مدیر عامل حرفه ای

💎 هوش مصنوعی و وضعیت مشاغل مختلف بر اساس آمار جدید،بیشترین رشد مشاغل مربوط به حوزه گردشگری (70هزار شغل) و بخش دولتی بوده و در مقابل با ورود هوش مصنوعی برخی از حوزه ها نه تنها رشدی در اشتغال کسب نکردند بلکه مثلا در حوزه مالی و حسابداری 22 هزار شغل از دست رفته است. در حوزه عمده فروشی نزدیک 4 هزار شغل و حوزه فناوری اطلاعات 2 هزار شغل از دست رفته است!! هنوز در اوایل انقلاب هوش مصنوعی هستیم و بنظر می‌رسد حسابدارها و کارمندان اداری باید نگران شغل خود باشند. @iranopensource🌎

💎 درباره هوش مصنوعی و دانشگاه @iranopensource🌎

💎 جمله ای زیبا از وارن بافت نظر آقای بافت در مورد صبر این است: «فرقی نمی کند چقدر تلاش و استعداد وسط گذاشته باشی، بعضی چیزها فقط زمان می خواهند. با باردار کردن ۹ زن، نمی شود یک ماهه بچه تولید کرد!» ✅ قابل توجه اون کسانی که بدنبال ایده هایی در بازاریابی هستند که کسب و‌کارشان را یک شبه دگرگون کند. حال آنکه بازاریابی یک فرآیند است با اجزا به هم مرتبط و زمانبر. @CEOasaService🌎

💎 ریسک دشمن نیست، بلکه به نوعی هزینه ورود به موفقیت است... جک ما مالک و مدیرعامل سابق علی بابا @CEOasaService🌎

💎 تجربه یک متخصص HR وقتی خودش دنبال کاره... از طرف یک شرکت ۱۰۰۰ نفره رزومه‌ام انتخاب شده بود و کارشناس جذب تماس گرفت، بدون هیچ توضیحی، گفت فردا بیایید مصاحبه. با کمی سماجت ازش درباره تیم و استراتژی و پروژه‌هاشون پرسیدم و متوحه شدم خیلی چیز قابل قبولی که مجابم کنه وقت برای مصاحبه بذارم، نداره. ازش فرآیند مصاحبه رو پرسیدم، گفت ۴ مرحله‌اس و اولی با خودمه... امکان انلاین هست؟ نه حتما حضوریه. بعد من با سرپرست و بعد مدیر و بعد با مدیرعامل. تو‌همون تماس سعی داشت که عدد حقوق رو هم تخفیف بگیره با اختلاف ۳۰٪ نسبت به عدد حداقل بازه مورد تقاضا. با کلی ارفاق گفتم اشکال نداره، چه ساعتی و کجا؟ یادداشت کنید: کیلومتر ۱۸... - ممنونم ولی فکر میکنم اگر انصراف بدم بهتر باشه 📌دلایل _ کارشناس جذب خیلی سنتی فقط زنگ زده بود مصاحبه ست کنه، بدون اینکه حداقل‌هارو بدونه که یه پیش زمینه از کار و آشنایی تلفنی هست. _۴ مرحله مصاحبه و همگی حضوری _مصاحبه تا لایه مدیرعامل برای سمت کارشناسی _عدم توانایی در تصمیم به مصاحبه آنلاین _چانه زنی با اختلاف برای حقوق در تماس تلفنی _نداشتن یک ایمیل یا پیام آماده برای ارسال آدرس @iranopensource🌎

💎 چارچوب مدیریت ریسک COSO 2004 در مقابل COSO 2017 @CEOasaService🌎

💎 چارچوب مدیریت ریسک COSO 2004 در مقابل COSO 2017 @CEOasaService🌎

💎 مقایسه برترین اقتصادهای جهان از نظر شاخص GDP در سال 1995 در مقابل سال 2026 @CEOasaServices🌎

💎 ۶ سوال کلیدی برای سنجش تاب‌آوری عملیاتی شرکت‌ها (بخش دوم) 4️⃣ آیا از توان کافی برای انجام بازرسی‌های لازم و تصحیح اشتباهات و برطرف‌سازی نقاط ضعف برخورداریم؟ وجود نواقص و نقاط ضعف در شرکت‌ها برای مدیریت بحران و مقابله با اتفاقات غیرمترقبه و فاجعه‌آمیز امری طبیعی و پذیرفتنی است. اما ناتوانی و ناکارآمدی در برخورد با این نقاط ضعف و عدم برطرف‌سازی آنها قبل از وقوع بحران به‌هیچ‌عنوان پذیرفتنی نیست. به همین منظور لازم است که تیم‌های بازرسی تشکیل شده از مدیران و کارکنان زبده و کاربلد در درون سازمان ایجاد شود تا ارزیابی دقیق و همه‌جانبه‌ای از میزان آمادگی شراکت برای برخورد با شرایط بحرانی انجام و راه‌حل‌های اجرایی مناسبی برای رفع کمبودها و نواقص پیشنهاد شود.این بازرسی‌ها هم می‌توانند قبل از برگزاری مانورهای مقابله با بحران و هم بعد از اجرای این مانورها صورت‌پذیرند در صورت وجود مشکلات و نارسایی‌ها لازم است که مراتب به اطلاع رهبری سازمان رسانده شود. 5️⃣ چه کسی مسئول جبران خسارات و رفع خرابی‌های ناشی از بحران خواهد بود؟ حتی در صورت وجود آمادگی بالا برای مقابله با بحران‌ها نیز باز هم این احتمال وجود دارد که یک سری خسارت‌ها و مشکلات جدی برای ادامه فعالیت شرکت‌ها اتفاق بیفتد. برطرف‌سازی این مشکلات در اولین فرصت ممکن، دارای اولویت و اهمیت بالایی است و مشخص می‌کند در صورت بروز خرابی‌ها و خسارات چه باید کرد و چه کسانی در سازمان مسئول مستقیم رفع خرابی‌ها و احیای فرآیندهای عملیاتی هستند. 6️⃣ در صورت وقوع بحران چگونه باید با ذی‌نفعان سازمان ارتباط برقرار کرد؟ تجربه نشان داده که وقوع بحران‌ها و فاجعه‌های غیرمنتظره بیش از آنکه به شرکت‌ها و مدیران و کارکنان آنها آسیب بزند، باعث به‌هم‌خوردن آرامش روانی ذی‌نفعان شرکت‌ها از جمله سهامداران، سرمایه‌گذاران و البته مشتریان آنها خواهد شد. احساس بی‌اعتمادی و نگرانی ذی‌نفعان نسبت به آینده و ادامه وضعیت مبهم و نامعلوم، به طور حتم به نفع شرکت و اعتبار آن نخواهد بود. بنابراین باید در زمان وقوع بحران و پس از آن به طور پیوسته و دقیق با تمام ذی‌نفعان ارتباط برقرار کرد و ضمن رعایت اصولی مانند صداقت و شفافیت به آنها این اطمینان را داد که اوضاع تحت کنترل است. آنها باید بدانند که قرار نیست وقفه‌ای در زمینه خدمت‌رسانی و تولید شرکت اتفاق بیفتد. این امر زمانی اتفاق خواهد افتاد که یک برنامه ارتباطی مدون و جامع برای برقراری ارتباط با مشتریان و سهامداران و سرمایه‌گذاران در مواقع بحرانی اندیشیده شده باشد تا در زمان‌های بحرانی به مرحله اجرا درآید. ✍️ منبع: Forbes @CEOasaService🌎

💎 ۶ سوال کلیدی برای سنجش تاب‌آوری عملیاتی شرکت‌ها (بخش اول) ✅ مدیران ارشد باید به‌طور مستمر میزان تاب‌آوری بخش‌های مختلف سازمان را ارزیابی و نقاط ضعف را شناسایی کنند. ■ طرح پرسش‌های هدفمند و سنجش مستمر، ابزاری موثر برای افزایش آمادگی سازمان و تضمین پایداری آن در شرایط بحرانی است. ■ در ادامه، شش سوال کلیدی برای ارزیابی تاب‌آوری عملیاتی شرکت‌ها ارائه می‌شود. 1️⃣ آیا در زمان وقوع مشکلات و چالش‌ها از آمادگی کافی برخوردار هستیم؟ یکی از آمادگی‌های لازم برای مواجهه با هر بحرانی این است که تیم‌های زبده وآموزش‌دیده مدیریت بحران در شرکت‌ها وجود داشته باشند؛ تیم‌هایی که اعضای آنها در زمینه طراحی و اجرای برنامه‌های ضربتی برای مقابله با چالش‌های موجود مهارت دارند و حتی در صورت وارد آمدن ضربات سنگین به شرکت می‌توانند برنامه‌های احیا و بازسازی را به بهترین شکل ممکن اجرا کنند.علاوه بر این، همه کارکنان و واحدهای شرکت باید آموزش ببینند که رفع آسیب‌پذیری‌ها و مقابله با نوسان‌ها و اختلالات ناگهانی،اقدامی مقطعی نیست، بلکه فرآیندی مستمر و بلندمدت است.تداوم این رویکرد آمادگی سازمان را برای مواجهه با شدیدترین بحران‌ها افزایش می‌دهد و امکان واکنش سریع، هماهنگ و موثر را فراهم می‌کند.همچنین بهره‌گیری از فناوری‌های نوین برای پیش‌بینی بحران و ارائه راهکارهای مناسب،به شرکت کمک می‌کند پس از وقوع حوادث طبیعی یا غیرطبیعی، با کمترین آسیب فعالیت‌های خود را حفظ کرده و در کوتاه‌ترین زمان ممکن به شرایط عادی بازگردد. 2️⃣ آیا نقش‌ها و مسوولیت‌های موثر بر تداوم و بقای شرکت مشخص شده‌اند؟ هنگامی که بحران‌ها و فاجعه‌ها روی می‌دهند موجی از نابسامانی و سردرگمی در سراسر شرکت شکل می‌گیرد. این نابسامانی‌ها باعث می‌شود افراد ندانند در شرایط بحرانی چه باید بکنند و چه واکنشی از خود نشان دهند و بیشتر منتظر رسیدن دستور از مقام‌های بالاتر هستند.بنابراین لازم است قبل از وقوع بحران به‌طور دقیق مشخص شود که هر کدام از بخش‌ها و کارکنان قرار است در صورت وقوع بحران چه کاری انجام دهند و کدام وظایف خاص را بر عهده بگیرند آنها باید بدانند چه زمانی خودشان وارد فاز تصمیم‌گیری و اجرا شوند و منتظر دریافت دستور از مافوق خود نمانند.برای موفقیت در این بخش لازم است مانورهای مختلفی در سطوح مختلف برگزار شود تا افراد و بخش‌ها خود را در موقعیت تصمیم‌گیری سریع و اجرای برنامه‌های ضربتی و فوق‌العاده محک بزنند.به این ترتیب،نقاط قوت و ضعف مدیران و کارکنان در برخورد با موقعیت‌های بحرانی قبل از وقوع بحران آشکار می‌شود. 3️⃣ آیا سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای مناسب مدیریت بحران در شرکت وجود دارد؟ بسیاری از فرآیندهای کاری بدون وجود سخت‌افزارهای دیجیتال و نرم‌افزارهای عمومی و تخصصی قابلیت اجرا ندارند.براین اساس ضروری است پیش از وقوع بحران‌ها و حوادث،عملکرد سازمان در شرایط اضطراری به‌دقت ارزیابی شود.سناریوهایی مانند قطع برق، اختلال در اینترنت یا سایر بحران‌های احتمالی باید از طریق شبیه‌سازی‌های منظم مورد آزمون قرار گیرند تا میزان آمادگی سازمان سنجیده شود.اگر در این فرآیند هرگونه ضعف یا ناکارآمدی شناسایی شد،باید بدون تاخیر برای رفع آن اقدام کرد. همچنین،درصورت نیاز به‌روزرسانی یا جایگزینی سخت‌افزارها و نرم‌افزارها با نسخه‌های جدیدتر، ایمن‌تر و مقاوم‌تر باید در اولویت قرار گیرد تا تاب‌آوری عملیاتی سازمان در شرایط بحرانی افزایش یابد. @CEOasaService🌎

💎 نقاط اهرمی AI برای افزایش رقابت پذیری بنگاه @CEOasaService🌎

💎 نقاط اهرمی AI برای افزایش رقابت پذیری بنگاه @CEOasaService🌎

💎 اگر می‌خواهی ریسک را خوب مدیریت کنی، باید اول «ریسکِ ذهن» را مدیریت کنی. چارچوب‌های مدیریت ریسک عالی‌اند، ولی آدم‌ها جانبدار. حتی اگر بهترین فریم‌ورک‌ها مثل COSO ERM و ISO 31000 را هم داشته باشید، باز سوگیری‌های شناختی انسان را نمی‌توانید حذف کنید. این سوگیری‌ها تصمیم‌ها را سریع‌تر ولی می‌توانند قضاوت را کج کنند هشت سوگیری که ERM را نابود می‌کنند: 1. سوگیری پیچیدگی: عاشقِ راه‌حل‌های پرزرق‌وبرق و پیچیده، حتی وقتی راه‌حل ساده بهتر است. 2. سوگیری نوآوری: جدیدتر یعنی بهتر. نسخه جدید فریم‌ورک را فقط چون جدید است مقدس می‌کنیم. 3. سوگیری خودخدمت‌کار: موفقیت‌ها = نبوغ ما، شکست‌ها = تقصیر بازار و رگولاتور! 4. اعتمادبه‌نفس کاذب: «ما بلدیم، قبلاً هم انجام دادیم، اینم مثل بقیه» 5. لنگر انداختن: اولین عدد یا ایده حتی اشتباه، کل بحث را قفل می‌کند. 6. تأییدگرایی: فقط داده‌ ای را می‌بینیم که حرفمان را تأیید کند؛ سیگنال‌ مخالف را نادیده می‌گیریم. 7. فِرِیمینگ: همان داده، با شکل گفتنِ متفاوت، تصمیم کاملاً متفاوت می‌سازد. 8. تفکر گروهی: همه ساکت و کسی حرف سخت نمی‌زند؛ ریسک‌های بزرگ زیر فرش می‌ماند. @CEOasaService🌎

💎 20 اصطلاح مهم در بازاریابی @CEOasaService🌎

💎 این 10 نقل قول پیتر دراکر ممکن است دنیای تجارت شما را تغییر دهد: 1. " کاری صحیح را انجام دادن مهم تر از درست انجام دادن کاری است." 2. "اگر به دنبال چیزی جدید هستید، مجبورید کار های قبلی را تکرار نکنید." 3. "هیچ کاری کاملا بی فایده نیست اگر با کارآمدی زیادی صورت گیرد، حتی کاری که  اصلا نباید انجام شود. 4. " هر چیزی که اندازه‌گیری شود، بهبود می یابد." 5. "نتایج خوب از طریق بهره برداری از فرصت ها و نه حل مشکلات حاصل می شوند". 6. "خیلی از کارهایی که ما مدیریت می نامیم،  برای کار کردن افراد زیردست مشکل ساز می شوند." 7. "افرادی که ریسک می کنند یا نمی کنند، هر دو عموما دو اشتباه بزرگ در سال انجام می‌دهند.  8. "جلسات برای رفع کسری سازمان است. کسی در سازمان همزمان نمی تواند کار و جلسه را هدایت  کند." 9. "برنامه‌ریزی طولانی مدت با تصمیمات آینده حل نخواهد شد، بلکه  آینده با تصمیمات  امروز ساخته می شود". 10. "مدیریت درست کار می کند. رهبری کارهای درست را انجام می دهد". @CEOasaService🌎

💎 10 استراتژی و ابزار کلیدی بازاریابی دیجیتال @CEOasaService🌎

💎 بهینه‌سازی استراتژی مدیریت ریسک سازمانی (ERM) امروزه مدیریت ریسک سازمانی دیگر صرفاً یک الزام انطباقی نیست، بلکه به یک مزیت استراتژیک تبدیل شده است. سازمان‌ها برای حفظ تاب‌آوری در برابر بحران‌ها و تغییرات سریع باید فرهنگ ریسک‌محور ایجاد کنند. 🔑 ۷ توصیه کلیدی برای مدیران ریسک: 1. ایجاد ذهنیت ریسک‌محور در کل سازمان ریسک باید از سطح هیئت‌مدیره تا کارکنان مورد توجه باشد و با اهداف استراتژیک همسو شود. 2. شناخت دقیق پروفایل ریسک سازمان با استفاده از ارزیابی‌های مستمر و مشارکت ذی‌نفعان، تصویر جامع از تهدیدات و فرصت‌ها ساخته شود. 3. همسوسازی اشتهای ریسک و تحمل ریسک توافق روشن بین هیئت‌مدیره و مدیران ریسک درباره سطح قابل‌قبول ریسک، تصمیمات استراتژیک را هماهنگ‌تر می‌کند. 4. برنامه‌ریزی برای ریسک‌های قوی سیاه (Black Swan) به جای تمرکز صرف بر احتمال وقوع، باید بر شدت اثر حوادث نادر اما مخرب (مثل کرونا یا اختلالات جهانی فناوری) آماده بود. 5. اتخاذ رویکرد مشارکتی در ارزیابی ریسک استفاده از داده‌های تاریخی، بنچمارک‌های صنعتی و نظرات ذی‌نفعان برای کشف ریسک‌های نوظهور ضروری است. 6. بهره‌گیری از ابزارهای فناورانه همکاری فناوری می‌تواند فرآیند شناسایی و اولویت‌بندی ریسک‌ها را تسریع کرده و مشارکت گسترده‌تری را فراهم کند. 7. توسعه رویکرد پیشرفته به ERM با تمرکز بر جمع‌آوری داده، تحلیل و اولویت‌بندی، و گزارش‌دهی هوشمند، سازمان‌ها می‌توانند ریسک را به فرصت برای رشد تبدیل کنند @CEOasaService🌎