T_Sokolova.💡

Последние выходные провела с ребёнком примерно в 100 км от Москвы. И вот завтра я выступаю спикером на площадке «Х5» на тему совмещения карьеры и материнства. И я уже знаю, что я точно скажу. Короткий спойлер: совмещать карьеру и материнство непросто. И, возможно, вообще не нужно пытаться делать это одновременно на максималках. Потому что работа и карьера — это не одно и то же. Можно работать. А можно строить карьеру. Это разные глаголы и, если честно, разные действия. И самое важное, к чему я пришла за свои пять лет материнства: в каждый конкретный момент времени нужно быть с собой честной. В ЕДИНИЦУ ВРЕМЕНИ Ты можешь ХОРОШО делать что-то ОДНО. Не всё сразу. И это НОРМАЛЬНО.. В разные периоды жизни у нас разные фокусы. Иногда хочется расти, брать новые проекты, идти на повышение, становиться сильнее как специалист и руководитель. А иногда хочется просто забрать ребёнка из садика, уехать на выходные за город, гулять по лесу и никуда не торопиться. Самое сложное для карьеристки, наверное, даже не "выбрать карьеру". И не "выбрать ребёнка". Самое сложное — остановиться и признать, что сейчас приоритет другой. Потому что вокруг очень много советов: - «Работа не волк - никуда не денется». - Денется. Иногда — очень даже. Мир вообще не настолько справедлив и устроен, чтобы бережно поставить твою карьеру на паузу, а потом вернуть её ровно в то место, где ты оставила. Но и обратное тоже правда: Когда одна дверь закрывается, иногда открывается другая. Не всегда. Не по волшебству. И не обязательно такая, как ты планировала. Но открывается. Поэтому для меня сейчас вопрос не столько в том, как успеть всё. А в том, ЧТО я выбираю СЕЙЧАС и готова ли я принять последствия этого выбора. Вот, например, вчера и сегодня. У меня завтра выступление. Презентацию я начала собирать внезапно (изначально заявляли панельную дискуссию), она уже несколько раз менялась, и, скорее всего, ещё изменится. Бенефиты от выступления и презы для меня не очень очевидны — скорее, я согласилась помочь старому другу. И у меня был выбор: провести выходные за презентацией или провести их с ребёнком. Я выбрала ребёнка. Не потому, что презентация не важна. А потому что эти конкретные сутки сейчас для меня важнее. Мы уехали из Москвы, были на свежем воздухе, много гуляли, разговаривали, дурачились. И я получила гораздо больше, чем просто «качественное время с семьёй». Я отдохнула. Я была рядом с тем, кто мне очень дорог. Я никуда не спешила. И, что для меня особенно важно, я не сидела всё это время с ощущением, что где-то прямо сейчас горит пожар, который без меня точно не потушат. Наверное, это тоже часть моей работы над собой как руководителем. Учиться не только тащить. Но и выбирать, что сейчас действительно стоит моего времени. Завтра я пойду говорить о карьере и материнстве. Тезисов, кажется, набралось уже на несколько выступлений :) И, возможно, часть из них потом принесёт и сюда. Потому что я всё-таки очень много думаю об этом в последнее время. О том, как строить карьеру и оставаться мамой. О том, почему иногда надо отпустить работу. О том, почему иногда, наоборот, не надо бросать то, что для тебя важно. И о том, что нет какого-то одного правильного рецепта. Есть только твоя жизнь, твой выбор и честный ответ себе на вопрос: «А чего я хочу сейчас?» А дальше — сделать этот выбор ДО КОНЦА. Без чувства вины за то, что в этот период ты выбрала семью. И без чувства вины за то, что в другой период выбрала карьеру. Мне кажется, это и есть один из главных навыков, которому я (-на)училась за эти пять лет

Шла пятая неделя, когда я каждый день в офисе или у выезажала к заказчику. Я устала. Пойду полежу. А вам - пятничного настроения!)) Ps: отозвалось что-нибудь)?

Недавно была на одном мероприятии, где руководители делились своими рабочими болями. Из тех, о которых редко пишут в книгах. И один вопрос так и не успели обсудить до конца: Что делать, если сотрудник не справляется? Увольнять или учить? Причём ситуация жизненная. Человека искали три месяца. Зарплата небольшая, рынок пустой, найти замену будет сложно. И вот заканчивается второй месяц испытательного срока. Уже видно, что человек объективно слабее остальных. Медленнее, менее самостоятельный, качество работы ниже ожидаемого. И начинается внутренний диалог руководителя. «Может, ещё подождать?» «Может, раскроется?» «Может, это я плохо ввёл в должность?» Знакомо? Я для себя несколько лет назад придумала способ, который сильно экономит нервы. Ещё до выхода сотрудника я определяю, что должно измениться за испытательный срок. Не абстрактное «проявить себя». А очень конкретные вещи. Какие задачи должен выполнять самостоятельно. Какие навыки показать. Какие результаты получить. И обязательно в середине испытательного срока встречаюсь с человеком. Не чтобы отчитать. А чтобы свериться. Вот наши договорённости. Вот что уже получилось. Вот где есть проблемы. Вот что нужно исправить, чтобы успешно пройти испытательный срок. Человек понимает правила игры. Я понимаю, где мы находимся. И если спустя три месяца результата всё равно нет... Для меня ответ становится довольно очевидным. Потому что плохой сотрудник редко стоит компании только свою зарплату. Он забирает время руководителя. Время коллег. Замедляет процессы. Повышает нагрузку на сильных сотрудников, которым приходится переделывать его работу. И очень часто оказывается дороже, чем пустующее место. Да, увольнять неприятно. Я вообще не знаю руководителей, которым это нравится. Но именно ради сложных решений нас и ставят руководить. Если человек получил понятные ожидания, необходимые инструменты, обратную связь и время проявить себя - дальше решение уже не про эмоции. Оно про ответственность.

Недавно я ездила в отпуск. Короткий. Всего неделя. И, если честно, я очень устала к тому моменту. Настолько, что в какой-то момент поймала себя на мысли: я уже не отдыхаю даже дома вечером. Я просто меняю одну рабочую локацию на другую. Но самое сложное оказалось не уехать в отпуск как таковой. Самое сложное — не влезать. Потому что телефон всё равно рядом. Чаты мигают. Хотя многие на беззвучке. Календарь живёт своей жизнью (одно за другим всплывают напоминания о встречах. Хотя я почистила календарь перед отъездом). Кажется, что всё срочное, важное, без тебя не решится. И в какой-то момент рука уже сама тянется подключиться к встрече, «буквально на 15 минут». Я думаю, многие руководители сейчас себя узнали 🙂 Но в этот раз я буквально заставила себя отойти. Прямо вот через внутреннее «надо». Потому что я знаю одну неприятную вещь: когда руководитель всегда рядом, всегда подстрахует, всегда подключится — команда привыкает опираться не на себя, а на него. И это очень коварная ловушка. (Поняла её в 25,когда была РП). Снаружи кажется, что ты молодец, поддерживаешь людей. А по факту иногда выращиваешь выученную беспомощность ( я о ней писала выше уже). Когда у команды на любой сложный момент первая реакция — не «давайте разберёмся», а «позовите руководителя». И да, мне было страшно отпустить. Потому что я примерно понимала: будут ошибки. Где-то провалятся коммуникации. Где-то не хватит жёсткости. Где-то люди просто растеряются. Так и случилось 🙂 Были факапы? Конечно. Местами хотелось открыть ноутбук и начать всё спасать. Но я сдержалась. И знаете, что оказалось самым важным? Не то, что всё прошло идеально ( ведь не прошло😂). А то, что за эту неделю очень хорошо проявилось, где у нас тонко. Где процессы держатся на ручном управлении. Где люди пока не умеют принимать решения без опоры сверху. Где не хватает уверенности. Где роли размазаны. Где нужно усиливать команду, а где — отпускать контроль. Иногда руководителю очень хочется быть героем. Тем самым человеком, который всё вытянет, подхватит, разрулит. Это вообще довольно приятная роль, если честно. Ты нужен. Ты важен. Без тебя не справляются. Только вот сильная команда рождается не там, где руководитель всех спасает. А там, где у людей появляется право и навык справляться самостоятельно. Даже если сначала криво. Даже если медленнее, чем сделал бы ты сам. Даже если с ошибками. Есть очень неприятная,но честная мысль: если система рушится без одного человека — проблема не в людях, а в системе. И у руководителя - точно есть еще много работы - обсупечить работу функции без себя. И отпуск это иногда показывает лучше любого аудита. 🙂

Примерно месяц назад меня позвали на обучение для начинающих руководителей — поделиться опытом. Была сессия вопросов и ответов. Честно говоря, я сначала сомневалась, идти или нет. Сейчас у меня такой период, когда работы объективно больше, чем обычно. Не потому что «много задач», а потому что мы на стадии выстраивания процессов. А это всегда требует большего вовлечения, внимания и времени, чем когда система уже работает. Но в итоге я пошла (скучаю за лекциями и курсами,которые читала). Все прошло хорошо. И, как это часто бывает, когда идёт интересная беседа, вместо запланированных получаса мы проговорили почти час. Было много вопросов. И что важно — вопросы были не формальные. Я тогда рассказывала гораздо подробнее, но если совсем коротко — вот несколько ответов, на вопросы ребят, которые у меня сложились за эти годы. Можно ли дружить с командой? Мне, например, приводили в пример ситуацию: можно ли сидеть с командой до ночи, выпивать, отдыхать «на равных». Мой ответ — скорее нет. Я думаю, что какая-то минимальная субординация всё равно должна оставаться. Можно посидеть, пообщаться, провести время вместе. Но в какой-то момент лучше встать и уйти. Не потому что «так правильно», а потому что при руководителе всё равно остаётся определённая рамка. Люди расслабляются иначе. Иногда, конечно, хочется остаться — когда команда близка, когда вам хорошо вместе. И это нормальное желание. Но здесь важно держать баланс: дать людям пространство отдохнуть без ощущения, что за ними всё ещё наблюдают. А для неформального общения лучше находить себе «равных» — коллег, с которыми вы на одном уровне. Были ли у меня сложные подчинённые? Да. И довольно много. Особенно в периоды, когда я росла в роли и приходила руководить командами, где люди были старше, опытнее или просто не до конца понимали, почему именно я на этой позиции. И это, на самом деле, нормальная ситуация. Руководителю почти всегда в какой-то момент приходится «доказывать» своё место — не словами, а действиями. Решениями. Способностью разруливать сложные ситуации. Важно быть к этому готовым и не воспринимать это как личную атаку. Это часть процесса становления руководителя. Было еще многоооо разных вопросов. И вообще, если честно, на фоне таких вопросов можно было бы спокойно собрать не одну лекцию на несколько часов.)))) Вот что ещё запомнилось. Спросили "каким для меня должен быть мой руководитель?". Мне важно, чтобы мой руководитель был сильнее меня. Не «формально выше по должности», а именно сильнее — в чём-то, чего нет у меня. Это может быть опыт. Масштаб мышления. Способ принятияь решения. ..... Что-то, чему я могу учиться. Если в какой-то момент я понимаю, что мне у человека больше нечего взять — не в смысле «я лучше», а в смысле «я уже не расту рядом с ним», — для меня это сигнал. Значит, дальше нам будет сложно работать вместе. Потому что для меня руководитель — это не только про управление. Это ещё и про развитие. И ровно по этой же логике я смотрю на себя в отношении команды. Если я чего-то требую от людей — я должна уметь это сама. Если я говорю про ответственность — я не могу её избегать. Если я говорю про открытость — я не могу закрываться в сложных разговорах. Это не про идеальность. Это где-тона уровне порядочности и здравого смысла . Еще я сказала коллегам , что Управление — это не набор техник, которые ты один раз изучил и применяешь. Это довольно длинный путь, в котором ты постоянно пересобираешь себя под новые задачи, команды и контекст. И иногда очень полезно остановиться и посмотреть назад. Чтобы честно ответить себе на вопрос: а стал ли ты за это время тем руководителем, с которым сам хотел бы работать? И вы не поверите, я до сих пор регулярно задают себе этот вопрос. А к вам вопрос у меня все же приземленнный: " что на счёт алкоголя и отдыха с командой? Нужно ли сидеть до победного?или нужно уходить пораньше?"

Но я вообще очень согласна с посылом, что overworking - не всегда следствие workload. Часто это недостаток ясности, экспертизы, мотивации, организации и др. Привычка 11. ...Вы в предвкушении? Я тоже. Планируйте настоящий отдых. Не просто лежите от усталости, не просто скрольте ленту, а отдыхайте так, чтобы это вас restore, перезагружало. Тут дело баланса, конечно. Есть такая тема, что "спланировать и организовать настоящий отдых" - это тоже, конечно, впрячься в менеджерскую работу. Нужен баланс. Ну и, привычка 12. Пусть "медленно" станет вашим стратегическим преимуществом, скорость без осмысленности - это просто self-inflicted pressure. Абсолютно избыточный пункт, как по мне, он снова про важность осмысленности и концентрации, но, пусть будет. Только формулировка слабая, "медленно" быть стратегическим преимуществом не может, стратегическим преимуществом может быть "качественно", для которого понадобилось "медленно", правда? И то, может быть, а может не быть. В каких-то вещах правильным решением будем одно соотношение "скорость - качество", в каких-то - другое. Но это я уже слишком глубоко копаю, конечно, ©чудесная Марина Корсакова

Прочитала гайд американского бизнес-тренера под названием "12 рабочих привычек для лучшей работы в 2026". <...>: перескажу и от себя прокомментирую :) Привычка 1. Первые 90 минут каждого рабочего дня должны быть без вмешательств извне. ...)))) На этом, в принципе, можно закончить, но, ладно. Всё-таки "рабочая привычка" предполагает что-то, над чем ты властен, что ли. Я согласна с самой идеей, что продуктивный утренний слот следует использовать для созидания, а не для ответов на чужие запросы, но как, скажите, это сделать в компании, где это не принято? Принять такое правило на уровне компании, сделать конвенцией? Поддерживаю, отличная идея. Не может быть "личной привычкой" такая вещь. Без принятия этой привычки со стороны руководителей и коллег ты далеко в ней не продвинешься. Привычка 2. Выбери один несомненный focus-block (то есть, отрезок времени + концентрация на одной теме) каждый день. ...ну ок. Понятно, что если с 1 ничего не выйдет, то и 2 туда же. Привычка 3. Планируй свой следующий день до того, как закрываешь лэптоп, чтобы завтра не думать, с чего начать. Ага. Тоже только при условии 1 будет работать. Если люди друг друга хороводят сразу после прихода на работу, то, какая разница, на каком глазу у них тюбетейка. Привычка 4. Говори "нет" на новые задания не когда ты уже истощен, а когда у тебя ещё остаётся достаточно сил, чтобы нормально доделать то, что ты уже делаешь. Очень разумно. Вообще, это правильно. Но точно так же малоосуществимо, если человечек это скажет один, а культура его не поддержит. Этот, в высшей степени конструктивный и полезный принцип, нужно брать в общую систему ценностей (реальных, а не декларативных). Что ежедневный героизм на работе а) опасен, б) не нужен, в) симптом управленческих проблем. Привычка 5. Прекрати тащить всё на себе, передавай другим то, что не твоё. ...вот всё то же, что я написала по предыдущему пункту, здесь тоже будет справедливо. Привычка 6. Строй расписание в соответствии со своей энергией. Как и в пункте 1 - справедливо только для тех, кто в принципе может строить своё расписание. Привычка 7. Используй shutdown-ритуал чтобы отделить работу от жизни. Очень умно и, главное, это первый осуществимый, не только для фрилансера, но и для corporate manager'а, пункт в этом списке! Поддерживаю, наша психика вообще любит такие штуки, маркеры перехода, - как вылетающая пробка из бутылки в 12 ночи 31 декабря, - спел песенку, пошёл помыл руки с шампунькой душистой, которая только в этот момент дня и используется и т.д. Привычка 8. Прекрати быть самой доступной (available) персоной в комнате. Доступность - это не лидерский скилл. ...это я не понимаю. Некоторые роли, вообще-то, предполагают доступность. С чего вдруг лидер не должен быть доступным? Он не должен быть доступным всегда (!) и по всем вопросам (!), конечно, - но тут нельзя просто "стать недоступной персоной", тут надо проанализировать, за чем приходят, и построить систему, которая бы эти запросы куда-то перенаправляла, что ли. В целом, это вариация пунктов 1 и 2, имхо, список идёт к концу, фантазия авторов начинает истощаться. Привычка 9. Защищай свои часы глубокой работы так, как будто от них зависит твоя карьера, потому что это так и есть. Да было уже, было. Множить сущности без нужды - вот самая вредная привычка для любого предпринимателя и управленца. Привычка 10. Проси ясности прежде чем исполнять. Переработки (overworking) часто следствие плохой коммуникации, а не перегрузки (workload). В общем, спорить не буду. Хотя с ясностью не всё так просто, у нас был про это хороший пост. Если коротко, это тоже общий культурный аспект, конвенция и так далее. Не-ясность, скажем так, не только баг, но и фича, плохим/незрелым руководителям она выгодна, и просить её может быть гласом вопиющего в пустыне.

Кому давать повышение? 😓 В менеджменте есть отличный инструмент, который дает возможность отранжировать любого сотрудника и понять, стоит в него вкладываться или не очень. Инструмент называется 9 Box Grid (матрица потенциала из 9 боксов), и мы ультра детально разбираем ее на гайдбуке для менеджеров. Чуть более простой вариант — это выделить особые качества человека, благодаря которым он становится главным претендентом на повышение. Вот эти качества: ・Проявляет собственную инициативу. Без бесконечных пинков со стороны руководителя. Видит проблему — приходит с решением. ・Берет ответственность больше, чем ее дали. Если что-то идет не по плану (например, кто-то из сотрудников сливает проект), человек берет его работу на себя, чтобы довести проект. ・Имеет сильную внутреннюю мотивацию, способен мотивироваться от самоактуализации. Вообще единственные люди, которые способны добиться чего-то в этой жизни — это те, кто способен мотивировать себя самостоятельно от желания быть лучшим в том, что он делает. ・Является ролевой моделью для других сотрудников, на него равняются другие или перекладывают на него финальное решение. Фактически человек не является руководителем, но остальные постоянно приходят к нему за советом. ・Принимает сложные задачи с энтузиазмом, а не с нытьем. Вся жизнь — это разгребание проблем. Люди, которые относятся к этому, как к норме (или скорее даже как квесту), решают проблемы играючи и добиваются заметных успехов. ・Перевыполняет KPI, показывает выдающиеся результаты. Тут все понятно и так, кажется. У хорошего менеджера голова болит всегда только об одном: кого бы повысить? Потому что свою бешеную ответственность хочется с кем-то адекватным разделить. Проблема в том, что тех, кого реально хочется повысить и кто реально из себя что-то представляет, единицы. Если в вашей команде есть такие ребята, обязательно замечайте и отмечайте их. Из них реально можно вырастить достойных преемников и руководителей. #команда #менеджмент