مجله مدیریت نگهداری و تعمیرات

https://eitaa.com/chemindustry

https://www.linkedin.com/posts/naderzare_%D9%BE%D8%B1%D9%86%D8%AF%D9%87-%DB%8C%D8%AE-%D8%B2%D8%AF%D9%87-frozen-bird-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%86%DA%AF%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-activity-7396770734062252032-DKsp?utm_source=social_share_send&utm_medium=android_app&rcm=ACoAAAu8584BbhRuvRRFdRVHJ0uU0SNa8ghr6RE&utm_campaign=copy_link

الفبای خرابی - شرکت پگاه آفتاب

♦️♦️ از زمان و هزینه تا ارزش عملکردی، رویکردی تازه برای پروژه‌های پتروشیمی در حال تولید در چارچوب PMBOK 7 در صنایع پتروشیمی، سالانه ده‌ها پروژه در حوزه‌های نگهداشت و بهینه‌سازی تجهیزات فرایندی و نیز مدیریت ایمنی فرایندها اجرا می‌شود. با این حال، بسیاری از این پروژه‌ها پس از پایان، اثر محسوسی بر عملکرد واقعی مجتمع نمی‌گذارند. دلیل این پدیده ساده اما بنیادین است: ما موفقیت پروژه را هنوز بر اساس سه‌گانه‌ی سنتی «زمان، هزینه و کیفیت» می‌سنجیم، نه بر مبنای «ارزش خلق‌شده برای سیستم». نسخه هفتم راهنمای مدیریت پروژه (PMBOK 7) نگاه متفاوتی را پیشنهاد می‌کند، نگاهی که تمرکز را از «تحویل خروجی» به سمت «تحقق ارزش» تغییر می‌دهد. در این رویکرد، پروژه نه صرفاً مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، بلکه بخشی از یک Value Delivery System است، سیستمی که باید برای ذی‌نفعان سازمان، ارزش عملیاتی قابل‌اندازه‌گیری ایجاد کند. در محیط پیچیده و پرریسک پتروشیمی، این تغییر زاویه دید می‌تواند تأثیری تعیین‌کننده داشته باشد. به جای آن‌که هدف پروژه «انجام یک کار مشخص» باشد، هدف باید «بهبود یک عملکرد کلیدی» تعریف شود. به‌عنوان نمونه، پروژه‌ای که عنوان آن در روش سنتی «تعویض مبدل حرارتی واحد اتیلن گلایکول» است، در رویکرد جدید به «افزایش راندمان حرارتی شبکه مبدل‌ها به میزان پنج درصد در سه ماه پس از راه‌اندازی» تبدیل می‌شود. این تفاوت ظاهراً کوچک، نگاه تیم پروژه را از محدوده‌ی اجرا به اثر واقعی در عملکرد سایت سوق می‌دهد. مدیریت ارزش عملکردی (Functional Value Management) به ما می‌گوید که هر پروژه باید یک هدف عملکردی مشخص داشته باشد مانند، افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات، کاهش مصرف انرژی، بهبود شاخص‌های ایمنی، یا افزایش بهره‌وری در فرآیند. چنین هدفی، تیم‌های پروژه را وادار می‌کند تا از آغاز، سنجه‌های موفقیت را نه در سطح گزارش‌های پیشرفت، بلکه در سطح عملکرد واقعی مجتمع تعریف کنند. برای مدیران ارشد، این رویکرد فرصتی است تا میان مدیریت پروژه و مدیریت دارایی‌های فیزیکی پلی استراتژیک برقرار کنند. وقتی ارزش عملکردی به‌عنوان معیار اصلی تعریف می‌شود، نتایج پروژه به زبان دارایی‌ها، قابلیت اطمینان، و بازده سرمایه ترجمه می‌شود، یعنی دقیقاً همان حوزه‌ای که مدیران مجتمع باید در آن پاسخ‌گو باشند. شاید وقت آن رسیده که در جلسات آغازین پروژه‌ها، پرسش سنتی «چه تجهیزی باید تعویض شود؟» را با پرسشی بنیادی‌تر جایگزین کنیم: کدام عملکرد باید بهبود یابد، و این بهبود برای چه کسی ارزش خلق می‌کند؟ پاسخ به این پرسش ساده، می‌تواند تفاوت میان یک پروژه‌ی تکمیل‌شده و یک پروژه‌ی واقعاً موفق را رقم بزند. نویسنده: نادر زارع

روی تصویر زوم کنید. روی همه مهره‌های نگهدارنده پایه‌های ریل قطار رنگ سفید زده شده تا در صورت شل شدن آنها، اپراتور نگهداشت متوجه اشکال بشود. این مسیر قطار شینکانسن توکیو به هیروشیما به طول ۸۰۳ کیلومتر است. سرعت قطار ۳۳۰ کیلومتر بر ساعت. آیا مدیریت نگهداشت ریل‌ها در ایران هم همینطوره؟

♦️♦️ بازآموزی برای یادآوری، نه تکرار یکی از اقداماتی که همواره پیش از شروع فعالیت‌های پرریسک در مجتمع انجام می‌دهیم، برگزاری جلسات بازآموزی خطرات و ریسک‌های عملیاتی است. در نگاه اول ممکن است این جلسات تکراری به‌نظر برسند، اما تجربه نشان داده است که بیشترین حوادث درست زمانی رخ می‌دهند که افراد احساس می‌کنند همه چیز را می‌دانند. به همین دلیل، تلاش می‌کنیم در آستانه عملیات‌هایی نظیر اورهال، از همکارانی که مستقیماً درگیر کار خواهند بود دعوت کنیم تا در این جلسات حضور یابند. هدف ما فقط مرور دستورالعمل‌ها نیست، بلکه می‌خواهیم حساسیت، تمرکز و احساس مسئولیت جمعی را دوباره زنده کنیم. فیلم‌های آموزشی مانند Remember Charlie، گفتگو درباره تجربه‌های واقعی، و یادآوری اشتباهات گذشته، کمک می‌کند فضای ذهنی تیم از «روال عادی کار» فاصله گرفته و به حالت هوشیاری و مراقبت فعال بازگردد. در نهایت، این جلسات فرصتی است برای تأکید بر یک اصل ساده اما حیاتی: «هیچ کاری آن‌قدر فوری یا مهم نیست که بخواهیم ایمنی را در آن نادیده بگیریم.»

♦️♦️ یاران استراتژیک، ستون‌های پنهان پایداری در صنعت پتروشیمی در دنیای امروز که تغییر، رقابت و عدم قطعیت به جزء جدایی‌ناپذیر مدیریت تبدیل شده، هیچ سازمانی تنها با اتکا به مدیران ارشد و چارت رسمی نمی‌تواند مسیر رشد و بقا را طی کند. آنچه در عمل تفاوت بین سازمان‌های ایستا و سازمان‌های پیشرو را رقم می‌زند، وجود «یاران استراتژیک» است. افرادی در لایه‌های مختلف سازمان که استراتژی را می‌فهمند، باور دارند و برای اجرای آن متعهدانه عمل می‌کنند. یاران استراتژیک صرفاً مجریان دستورات نیستند، آنها تفکر مدیران ارشد را به زبان عمل ترجمه می‌کنند. در واحدهای بهره برداری، خدمات فنی، تعمیرات و حتی پشتیبانی، نقش این افراد در هم‌راستا کردن تصمیم‌های روزمره با اهداف کلان سازمان تعیین‌کننده است. آنان حلقه‌ی اتصال بین چشم‌انداز و واقعیت هستند. در صنعتی مانند پتروشیمی، که با پیچیدگی‌های فنی، نوسانات اقتصادی، چالش‌های تأمین، و الزامات ایمنی و زیست‌محیطی روبه‌رو است، وجود این یاران نه یک مزیت، بلکه یک ضرورت حیاتی است. اگر نیروهای میانی و کارشناسان سازمان فقط در سطح وظیفه متوقف بمانند، هیچ استراتژی بزرگی در عمل به نتیجه نمی‌رسد. اما پرورش چنین نیروهایی تصادفی نیست. این یک وظیفه و رسالت مدیران ارشد است که فضای رشد و یادگیری را ایجاد کنند. مدیران باید: 1- افراد دارای نگرش کل‌نگر و روحیه مسئولیت‌پذیر را شناسایی کنند، 2- فرصت حضور در تصمیم‌سازی و جلسات کلان را برایشان فراهم آورند، 3- مسئولیت‌های توسعه‌ای به آنان بسپارند، 4- و مهم‌تر از همه، در برابر اشتباه‌های رشدآفرین، مدارا و حمایت نشان دهند. فرهنگی که مدیران در آن اجازه می‌دهند ایده‌ها از پایین به بالا جریان یابد، همان بستری است که در آن یاران استراتژیک شکل می‌گیرند. این یاران نه‌تنها در اجرای برنامه‌ها کمک می‌کنند، بلکه در بحران‌ها و تغییرات نیز همچون همراهان واقعی، دوشادوش مدیریت می‌مانند. سازمان‌هایی که چنین نگاهی دارند، به‌تدریج از حالت سلسله‌مراتبی و وابسته به چند تصمیم‌گیر محدود خارج می‌شوند و به «سازمان‌های یادگیرنده و چابک» تبدیل می‌گردند. در این سازمان‌ها، تفکر استراتژیک در تار و پود فرهنگ جاری می‌شود و هر فرد خود را مسئول آینده می‌داند. صنعت پتروشیمی امروز برای عبور از چالش‌های پیش‌رو، بیش از هر زمان دیگر به این رویکرد نیاز دارد. آینده از آنِ سازمان‌هایی خواهد بود که در کنار مدیران ارشد خود، یاران استراتژیک می‌پرورند، کسانی که نه فقط کار می‌کنند، بلکه آینده را می‌سازند. نویسنده: نادر زارع

♦️درد هوشمندانه♦️ نگاهی مولوی‌وار به مدیریت تعمیرات در صنایع پتروشیمی در فضای صنعتی امروز، نگاه صرفاً فنی دیگر پاسخگوی همه واقعیت‌ها نیست. مدیریت دارایی‌های فیزیکی و نگهداری و تعمیرات، تنها درباره تجهیزات، شاخص‌ها و دستورالعمل‌ها نیست، بلکه درباره انسان‌هایی است که این سیستم‌ها را زنده نگه می‌دارند. در چنین شرایطی، پرداختن به ابعاد ذهنی و درونی مدیران و کارشناسان نه یک موضوع احساسی، بلکه ضرورتی مدیریتی است. هدف از این نوشته، پیوند میان «تفکر انسانی و فلسفی» با «مدیریت فنی» است، تا نشان دهد در صنعتی چون پتروشیمی، که دقت و استمرار حیاتی است، درک عمیق از خود و دردهای مدیریتی نیز بخشی از بلوغ سازمانی محسوب می‌شود در صنایع شیمیایی با تولید پیوسته، مانند مجتمع‌های پتروشیمی، فشارهای سنگینی بر روح و روان مدیران و رؤسای تعمیرات وارد می‌شود. تولید باید بدون توقف ادامه یابد، هر تجهیزی باید در مدار باقی بماند، و کوچک‌ترین خرابی می‌تواند زنجیره‌ای از پیامدهای فنی، اقتصادی و حتی زیست‌محیطی را به دنبال داشته باشد. در این میان، مدیر یا رئیس تعمیرات نه‌تنها با پیچیدگی‌های فنی و محدودیت‌های منابع مواجه است، بلکه بار سنگین انتظارات و بازخواست‌های مدیران ارشد را نیز بر دوش می‌کشد، بازخواست‌هایی که گاه بیش از خرابی تجهیزات، ذهن و جان او را می‌فرسایند در چنین فضایی، شاید راه نجات در نگاهی تازه باشد، نگاهی که مولانا قرن‌ها پیش آن را «فهم درد» نامید. او می‌گوید: این درد، نه آن درد است که درمانش کنند، این درد، همان نور است که جان را بفزاید در این بینش، درد نه دشمن است و نه شکست، بلکه نشانه‌ای است از آگاهی و رشد. برای یک مدیر تعمیرات، خرابی یا بازخواست می‌تواند فرصتی برای تأمل در عمق سیستم باشد، فرصتی برای درک علل پنهان، بازنگری در فرآیندها، و حتی تقویت تاب‌آوری در برابر ناملایمات سازمانی. درد هوشمندانه، یعنی تبدیل فشار و سرزنش به بینش، یعنی دیدن معنا در میان چالش‌ها و بازسازی آرامش ذهن در میانه‌ی طوفان کار. مدیری که این نگاه را در خود پرورش دهد، به جای گریز از خطا و ترس از قضاوت، از دل تجربه‌ها، آگاهی و رشد بیرون می‌کشد. به تعبیر مولانا: زان که هر زخمی که آید بر دلت، نغز پندی آردت از عاقبت در نهایت، همان‌گونه که مولانا می‌گوید: زخم را عشق آمد و مرهم شد او، رنج را فهم آمد و نعمت شد او در دنیای پرتنش تعمیرات، شاید بزرگ‌ترین توانایی یک مدیر همین باشد: دیدن معنا در میان درد و ساختن آرامش از دل بازخواست. نویسنده: نادر زارع

Understanding the Main Parts of a Control Valve

♦️♦️اعتماد نهادی (Institutional Trust) سرمایه پنهان در صنعت پتروشیمی در صنعت پتروشیمی، فاصله میان یک حادثه و یک روز عادیِ ایمن، گاهی نه در تجهیزات، بلکه در اعتماد نهادی نهفته است. اعتماد نهادی به معنای باور کارکنان به این است که سازمانشان منصفانه تصمیم می‌گیرد، وعده‌هایش را فراموش نمی‌کند و به ارزش‌هایش پایبند می‌ماند. این نوع اعتماد، از رابطه‌های فردی فراتر می‌رود و در تار و پود سیستم، فرآیندها و تصمیم‌های مدیریتی تنیده می‌شود. بنظر می رسد بیشترین نمود این اعتماد در بخش بهره‌برداری و نگهداشت دیده می‌شود، جایی که تصمیم‌ها به سرعت گرفته می‌شوند و هر انتخاب می‌تواند بر ایمنی، تولید و سرمایه اثر بگذارد. اگر کارکنان باور داشته باشند که سیستم از صداقت حمایت می‌کند و عدالت را اجرا می‌کند، تمایل دارند خطا را گزارش دهند، پیشنهاد دهند و مسئولیت بپذیرند. در این حالت، فرهنگ کنترل به فرهنگ خودکنترلی تبدیل می‌شود. اما اعتماد نهادی، آرام و بی‌صدا می‌تواند فرسوده شود. وقتی مدیران چیزی می‌گویند و در عمل چیز دیگری دیده می‌شود، وقتی گزارش‌های صادقانه با توبیخ پاسخ داده می‌شود، یا تصمیم‌ها پشت درهای بسته گرفته می‌شوند، تار اعتماد شروع به گسستن می‌کند. در چنین سازمانی، کارکنان به‌جای بیان واقعیت، «آنچه خوشایند است» را می‌گویند و این آغاز فاصله گرفتن از واقعیت عملیاتی است. اما چگونه می‌توان سطح این سرمایه ناملموس را سنجید؟ در بسیاری از سازمان‌های پیشرو، از شاخصی با عنوان “Institutional Trust Index” یا شاخص اعتماد نهادی استفاده می‌شود. این شاخص با ترکیبی از داده‌های نرم و سخت قابل اندازه‌گیری است: 1- درصد کارکنانی که به عدالت در تصمیم‌ها و ارتقاءهای سازمانی باور دارند 2- میزان شفافیت ارتباطات و واکنش به خطاها 3- نرخ گزارش داوطلبانه رویدادهای نزدیک به حادثه (Near Miss Reporting) 4- سطح هم‌سویی میان گفتار و رفتار مدیران در واقع، هرچقدر سازمان در این شاخص نمره بالاتری داشته باشد، احتمال انحراف، خطا و حادثه کاهش می‌یابد. اعتماد نهادی، شاید ملموس نباشد، اما دقیقاً همان عنصری است که سیستم‌های مدیریتی مانند IMS را از سطح کاغذ به سطح رفتار ارتقا می‌دهد. برای مدیران عامل صنعت پتروشیمی، مراقبت از این سرمایه نه یک انتخاب اخلاقی، بلکه یک ضرورت استراتژیک است، چراکه وقتی اعتماد از میان برود، بهترین تجهیزات و دقیق‌ترین دستورالعمل‌ها نیز کارایی خود را از دست می‌دهند. نویسنده: نادر زارع

💡 دارایی‌ها صاحب دارند، اما آیا «مالک» هم دارند؟ در صنعت پتروشیمی، ما سرمایه‌های عظیمی را در قالب تجهیزات، ماشین‌آلات و زیرساخت‌های حیاتی در اختیار داریم. اما آنچه تعیین می‌کند این دارایی‌ها چقدر عمر کنند و چقدر ارزش واقعی ایجاد نمایند، صرفاً کیفیت فنی یا برند سازنده نیست، بلکه فرهنگی است که اطراف آن‌ها شکل گرفته است فرهنگی به نام «مالکیت دارایی». مالکیت دارایی یعنی هر فرد، از اپراتور تا مدیر ارشد، احساس کند این تجهیزات متعلق به خودش هستند و در برابر سلامت و عملکردشان مسئول است. یعنی وقتی صدای غیرعادی از پمپ شنیده می‌شود، کسی منتظر دستور نمی‌ماند، یا وقتی زمان اقدام پیشگیرانه رسیده، آن را بخشی از وظیفه خود می‌داند، نه کار اضافی. این حس مالکیت، مرز میان یک سازمان واکنشی و یک سازمان پایدار را مشخص می‌کند. در برخی شرکت‌ها، دارایی‌ها هنوز به چشم «اموال» یا «ابزار تولید» دیده می‌شوند، نه سرمایه‌های زنده‌ای که رفتار روزمره ما بر عمرشان اثر مستقیم دارد. گاهی تصمیم‌های کوچک یا عادت‌های نادرست باعث می‌شوند تجهیزات گران‌قیمت زودتر از موعد فرسوده شوند، بدون آن‌که کسی خود را واقعاً پاسخگو بداند. تغییر این وضعیت فقط از بالا ممکن است از جایی که مدیران ارشد تصمیم می‌گیرند نگاه کوتاه‌مدت را کنار بگذارند و چرخه عمر دارایی را محور تصمیم‌سازی قرار دهند. فرهنگ مالکیت دارایی در هیچ نرم‌افزاری ثبت نمی‌شود، اما اثرش در همه‌چیز دیده می‌شود: کاهش خرابی‌های تکراری، افزایش ثبات تولید، ارتقای ایمنی و شکل‌گیری حس تعلق در میان کارکنان. اگر در سازمان‌های ما افراد تنها «استفاده‌کننده از دارایی‌ها» نباشند، بلکه خود را «مالک ذهنی» آن‌ها بدانند، آن‌گاه پایداری واقعی دارایی‌ها و تولید، به بخشی از فرهنگ سازمانی ما تبدیل خواهد شد. نویسنده: نادر زارع

معرفی کتاب

معرفی کتاب

آتش سوزی و انفجار در برج خنک کننده پالایشگاه