Партнёрства, конфликты и медиация

Приходить ли на медиацию с юристом? Сегодня в сообществе медиаторов обсуждали, стоит ли вообще пускать юристов на медиацию. Мнения расходятся. Есть коллеги, которые выводят юристов за двери переговоров, потому что с ними сложнее договориться. Но, кажется, это вопрос, скорее, в той роли, которую играют юристы сторон на встрече. Если юрист выступает вместо своего доверителя (а тем более, если доверитель не пришёл), то юрист доказывает, убеждает и борется за правоту, и медиация превращается в судебное заседание. Разговор становится более поверхностным, а партнёры не разговаривают друг с другом, невозможно выявить глубинные потребности, которые стоят за спором, и договориться в таких условиях сложнее. Но может быть и по-другому. Если диалог происходит именно между партнёрами, они могут найти решение, договориться о выплатах, сроках, передаче доли, будущих ограничениях. И вот в этот момент хороший юрист незаменим. Он помогает проверить договорённости на прочность, задать другие вопросы: Как оформить переход доли? Что будет, если платёж задержится? Не противоречат ли новые договорённости уже существующим? Какие налоговые последствия возникнут? Поэтому мне ближе модель, в которой юрист участвует в медиации, но не как переговорщик, а как консультант своего доверителя. Тогда он помогает человеку принимать взвешенные решения, а не вести бой. И соглашение от этого обычно становится только сильнее. И, кстати, это касается не только юристов, но и оценщиков, налоговых консультантов или финансовых экспертов. Чем сложнее партнёрство, тем чаще хорошее решение оказывается результатом работы нескольких специалистов, а не одного медиатора. @MediatorAndrusov

Общие ценности ещё не делают людей партнёрами Все советуют выбирать партнёра по ценностям. Но этого, похоже, недостаточно. Особенно в социальном секторе. Кажется, что если мы одинаково понимаем проблему, значит, дальше как-нибудь договоримся. Но нет. Мы попросили руководителей подробно описать конфликтные ситуации, и только в 4% случаев главной причиной оказалось расхождение ценностей. Гораздо чаще люди конфликтовали из-за ролей, полномочий, ресурсов, качества работы, сроков и разных ожиданий друг от друга. Возможно, объяснение простое: люди с разными ценностями редко вообще становятся партнёрами. Партнёрства чаще возникают между единомышленниками. Но дальше выясняется, что одинаково смотреть на проблему — ещё не значит одинаково понимать, как вместе работать. Кто принимает последнее решение? Что считается справедливым вкладом? Кто за что отвечает? Когда пора передоговориться? Что делать, если один хочет изменить правила игры? Это всё не только про ценности, но и про конкретный выбор, который каждый может видеть по-своему. Пока всё идёт хорошо, эти различия почти незаметны. Но как только появляется дефицит денег, времени или сил, оказывается, что партнёры давно живут в разных договорённостях. И в этот момент нужно договариваться заново, нужен диалог. Общие ценности — хорошее начало, но партнёрство держится не только на них. Оно держится ещё и на правилах, ритуалах, процедурах и других договорённостях. @MediatorAndrusov

Переговоры с мошенником Поделюсь своим опытом сложных переговоров. Понадобился мне на днях сантехник - поменять отсекатели на кухне. По рекомендации из домового чата я связался с сантехником, договорились на замену двух кранов, с третьей попытки добился от него стоимости: 3000₽, включая закупку. Приехал не он, а его "напарник", посмотрел всё, сказал скороговоркой какие-то сложные слова и уехал закупаться. Вернулся, за 40 минут всё сделал, и сказал, что с меня 26 000₽. Я отреагировал эмоционально и запросил смету и чеки из магазина.  Оказалось, что для замены кранов много чего надо было снять и поставить, каждое действие стоит от 3 до 6 тысяч. Вместо чеков - платёжка на 2830₽. И "один только выезд стоит 3500". Созвонился с тем, кто мне говорил про 3000₽, спросил, как соотносится эта смета с нашей договорённостью и трудозатратами мастера. Тот сказал "да, много работы, цены такие, и это не зависит от количества минут". Я вспомнил, как в 90-е таксисты некоторые на вокзале заманивали "за сотню", а потом выяснялось, что это в баксах. У меня в ближайшем кругу пара таких случаев было. Вот пришла и моя очередь с таким столкнуться. После короткого диалога, который показал, что договориться не удастся, я сказал, что вызываю полицию. В ответ мастер начал всё демонтировать. Мне его вариант показался более конструктивным выходом из сложившейся ситуации. За 3 минуты он всё вернул, как было (снять поставить, кстати, ничего не понадобилось). Я предложил оплатить все купленные детали, он сказал, что тогда с меня 10 000 за демонтаж и монтаж. Я отказался, он ушёл. Столь конструктивное завершение нашего яркого взаимодействия вернуло меня в позитивное настроение. С благодарностью этой истории я сделал из неё три вывода: 1) Рекомендация не замена проверке, по крайней мере рекомендация от человека, с которым нет долгих отношений. 2) Эмоции - это топливо. Моя вспышка гнева помогла сказать «стоп». А вот торг в состоянии аффекта был бы вреден. Я дал себе время остыть, запросив смету и чеки. 3) Главный инструмент - готовность к любому исходу, и к оплате 26 тыс. (если бы это было обосновано), и к демонтажу, и к вызову полиции.

Мне, как человеку из мира аналитики и финансов, довелось поучаствовать в создании калькулятора в части расчёта приведённой стоимости, дисконтированных денежных потоков. Самое сложное - не зная компании рассчитать ставку дисконтирования этой компании. Мы пока поставили в качестве ставки дисконтирования некоторое "среднее" значение, которое, конечно, будет неверным для большинства компаний. Дело в том, что правильный расчёт (ставка = средневзвешенной стоимости капитала) на основе открытых данных РСБУ - это отдельная задача, по сложности сопоставимая со всем нашим калькулятором. Да и этот расчёт не может дать верного значения во многих случаях, потому что открытые данные есть не обо всех компаниях, и данные головной компании недостаточны - нужна консолидированная отчётность. Короче, это прям задача со звёздочкой.

Команда EMPAT, частью которой я являюсь, произвела на свет замечательный инструмент - калькулятор стоимости урегулирования спора. Если вы думаете судиться с кем-то или уже находитесь в процессе судебного спора, вы можете: 1) рассчитать расходы на судебные издержки на всех этапах этого процесса с учётом пошлин (которые с прошлого сентября выросли), стоимости экспертизы, стоимости юристов; 2) увидеть приведённую к сегодняшнему дню выгоду от спора с учётом реалистичных сроков прохождения всех инстанций и взыскания суммы; 3) сравнить эту выгоду с выгодой от разрешения того же спора через процедуру медиации. Попробуйте, это очень увлекательное упражнение! Напишите, что понравилось, что поправить. Ясно, что это лишь модель, она не может точно отразить ваш конкретный случай, будут нюансы. Но примерно прикинуть результат калькулятор позволяет. @MediatorAndrusov

Не пора ли пересобрать партнёрство? Партнёрства часто разваливаются не из-за конфликта, а из-за того, что их слишком долго не пересматривают. Недавно у меня был в медиации кейс, который хорошо это показывает. Партнёры несколько лет строили общее дело. Когда-то их договорённость работала: на старте один вложил больше денег, другой – команду, клиентов, саму идею. И потом оба вкладывали деньги и время, в силу своих возможностей. Но со временем реальность и возможности менялись, а прибыли всё не было. И у одного накопилось раздражение: сколько ещё я должен это финансировать, а у другого – выгорание: я больше не могу нести всё это в прежнем режиме. И в какой-то момент стало ясно, что проблема уже не только в деньгах и не в характерах. Просто старая модель партнёрства перестала работать, а новой так и не появилось. А когда решили проговорить это, уже слишком накопились проблемы. Партнёрство закончилось, в медиации договаривались уже не о партнёрстве, а о том, как из него выйти. Мне кажется, это очень частая история. На старте люди договариваются в одной реальности, а потом живут уже в другой. Меняется нагрузка, меняется риск, меняется горизонт, меняется цена участия. Но разговор об этом всё откладывается, потому что разговор будет неприятный. В нём сразу звучит упрёк: ты вкладываешь мало, ты не видишь моего вклада, ты больше не тянешь, ты изменил правила... Поэтому разговор откладывается, проще ещё немного потерпеть и не трогать болезненное. А это как раз и добивает партнёрство. Невозможно всё обсудить на старте, потому что мы живые, и проект тоже живой, всё меняется. Если это вовремя заметить и проговорить, можно предупредить ещё более разрушительный конфликт. И даже если этот разговор приведёт к завершению партнёрства, это лучше, чем молча разрушать друг друга внутри конструкции, которая уже не работает. Но если нет фундаментальных причин завершать отношения, такой разговор помогает услышать друг друга, пересобрать партнёрство и вывести его на новый уровень. Так тоже можно.

Мы видим, как последние 6 лет мировые системы проходят через трансформации, к которым нас никто не готовил. Планирование будущего перестало иметь основания — но что-то продолжает удерживать устойчивость. Как же так? Ответ — в предпринимательской энергии, которая не позволила разрушиться экономическим связям там, где государство опаздывало с реакцией и решениями. Одно из определений предпринимательства — умение соединять неочевидное и создавать на этом новое. Нашу страну ждёт много неочевидного — и именно дети, которые научатся в этом находить опору, создадут энергию для эффективного и созидательного будущего. Мы в это верим. Поэтому… 30 июня в 17:00 (МСК) пройдёт встреча Экспертного клуба «Предпринимательская энергия. Источник устойчивости систем и их развития» Встреча клуба пройдёт онлайн. Для доступа к трансляции необходимо зарегистрироваться до события Поводом для встречи стал выход двух ярких книг для педагогов и школьников: «Перевоспитание маркетинга. Этикет для маркетологов будущего» (Кирилла Обуха, Михаила Кудашкина) и «Твой первый социальный проект» (Андрея Андрусова). Встреча для тех, кто уже ведёт курсы предпринимательства и маркетинга в школе, выбирает профиль на 10-11 класс, или хочет начать формировать предпринимательское мышление у учеников раньше старшей школы — во внеурочной деятельности. Разберём, на что опираться при выборе профиля и как наполнить его реальной практикой. Плюс к этому — спикеры будут готовы бесплатно проконсультировать тех, кто определяется с профилем или работает с его содержанием. ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ →

В следующий вторник будет мероприятие с моим участием, посвящённое предпринимательству вообще и предпринимательскому опыту в школе. Ниже - ссылка на регистрацию. Вот ссылка на запись эфира.

Это была супер интересная встреча, два часа на одном дыхании. Практики "внутрикорпоративной" медиации рассказали о том, как они пришли к этой практике, с какими трудностями сталкивались и что их поддерживает. Много проактивности, ответственности и тепла - и всё это одновременно. Как только появится запись, поделюсь. А пока поделюсь ссылкой на акселератор для медиативных лидеров - людей, которые хотят развивать медиативные практики в компаниях. О нём на встрече рассказали подробно, звучит очень круто! И ещё хочу сказать, что сегодня, 18 июня, отмечается международный день медиации, с чем я поздравляю всех причастных, даже если просто через мой канал!

Личные истории: победы и поражения в развитии медиативного лидерства в компании ⚡️ Центр медиации при РСПП и международный проект EMPAT приглашают вас на круглый стол, приуроченный к Международному дню медиации. В этот день мы собираем тех, кто прошел путь развития медиативного лидерства изнутри. Никакой теории — только честные истории о том, что получалось, где возникало сопротивление и как не опустить руки, когда система сопротивляется изменениям. Главная интрига встречи: этот день станет днем рождения нашего Акселератора медиативного лидерства — первой 90-дневной программы по медиативному лидерству для топ-менеджеров. Обсудим без прикрас: 📍Что стало отправной точкой — почему вы решили развивать медиативное лидерство в своей компании? 📍Где встретили самое сильное сопротивление и как через него проходили? 📍Что не получилось с первого раза — и что это вам дало? 📍Как удавалось не выгореть и сохранять веру в изменения? 📍Какой результат сегодня вы считаете главной победой? Ведущие: 🔹 Анна Сорокина — Руководитель проекта «Развитие медиативного лидерства» в Центре медиации при РСПП, основатель EMPAT (Effective Mindful Partners And Teams) и EMPAT Mediation School. 🔹 Александра Цыплякова — Эксперт по стратегическому планированию, фасилитатор стратегических и командных сессий, медиатор проекта EMPAT. Спикеры — практики медиативного лидерства: 🔹 Анастасия Мезенцева — Исполнительный директор, ПАО «Сбербанк». 🔹 Мария Наконечная — Директор по правовым вопросам, Центр развития бизнес-партнёрства, «Газпромнефть Экспертные Решения». 🔹 Юлия Тычинкина — Руководитель по корпоративной культуре и медиации конфликтов, ПАО «Группа Ренессанс Страхование». 🔹 Наталья Липкина — Медиатор, специалист по переговорам, урегулированию конфликтов и корпоративным практикам, ПравоТех. 📅 18 июня 2026 ⏰ 18:00–20:00 МСК 📍 Онлайн Эта встреча — возможность заглянуть «под капот» реальных бизнес-проектов и узнать, как превратить медиацию из слова в работающий инструмент роста. Зарегистрироваться на круглый стол Присоединяйтесь, чтобы стать свидетелями запуска Акселератора медиативного лидерства и услышать опыт тех, кто меняет корпоративную культуру прямо сейчас. До встречи! ❤️

Всем, кому интересна тема медиации вообще и медиативного лидерства в частности, крайне рекомендую круглый стол, который пройдёт в четверг в 18 МСК (онлайн). Подробности и регистрация - в посте ниже.

Организации, партнёрства и семьи как живые системы Я давно обещал рассказать про теорию функциональных (или «живых») систем, на которую опирается подход к медиации, который мы изучали на курсе в ВШЭ и в котором сейчас работаем. Это пост для тех, кто любит теорию. Сначала, как говорится, база. «Функциональные системы действуют целесообразно, то есть сообразно своей цели». Этот тезис выдвинул физиолог Пётр Кузьмич Анохин в 1930-е годы, за что был предан научной анафеме, поскольку это не признанный всеми материализм, а мистика какая-то, телеология аристотелевская. Но в 1940-х он доказал на практике, что живые системы (например, нейроны) в ходе своей жизнедеятельности постоянно моделируют будущее, сравнивают план с фактом и адаптируются с учётом отклонений, чтобы достигать оптимального для себя результата. То есть у системы есть важный для выживания (полезный) результат, и она стремится к его достижению, постоянно сверяясь с внешним миром. Для простоты этот полезный результат называется «целью». Так вот, выясняется, что эта цель определяет для системы всё: восприятие стимулов, внутренние изменения, внешние действия. Теперь выводы. Если предположить, что социальные системы (организации, партнёрства и семьи) – это системы живые (в комментарии скажу, при каких условиях это возможно), то из теории следуют вполне практические выводы: 1. Целесообразность. Система стремится к достижению полезного (важного для выживания системы) результата (цели). Отсюда важность миссии и видения компании, целей семьи и т.п. 2. Акцептор результата. Система сверяется со своей моделью того, как должно быть, фактом с планом. Отсюда все планы и KPI. 3. Фильтр восприятия. Система воспринимает стимулы, которые, по её мнению, влияют на возможность достижения цели и игнорирует стимулы, которые не влияют. Отсюда необходимость правильно настраивать рецепторы (аналитику), чтобы не попасть в когнитивные ловушки. 4. Качество обратной связи. Для выбора оптимальной деятельности система должна получать своевременную обратную связь без искажений. Отсюда исключительная важность открытой, чёткой и своевременной коммуникации внутри организации. Важное замечание: социальная система действует не сама, а через своих участников, у которых самостоятельное сознание, свои цели, KPI и фильтры. Во-первых, это дополнительно искажает восприятие, действия и качество обратной связи. Во-вторых, можно воспринять слова или действия человека, говорящего от имени системы, как слова или действия системы, что часто является ошибкой, особенно когда разные люди говорят от имени системы разное. В-третьих, появляется соблазн отдельных участников оправдывать насилие потребностями системы. Заключение. Это самое краткое и не совсем точное введение. Да и в целом эта наука, особенно в приложении к социальным системам, пока не очень строга. Но в мире есть много неточных наук, которыми активно пользуются на практике (криптография, например). Вот и мы опираемся на теорию живых систем при анализе и проектировании партнёрств. В недавнем вебинаре Анны Сорокиной можно подробнее услышать, как именно мы на это смотрим. Я ещё не раз буду ссылаться на Анохина с его полезной теорией. Как вам теория? #MediatorAndrusov

Иногда чтения постов недостаточно Я много пишу здесь о партнёрствах, конфликтах и трудных разговорах. Но бывают ситуации, в которых уже не хочется примерять на себя чужие кейсы. Хочется понять, что происходит именно у вас, и что с этим делать дальше. Обычно это нужно, когда с партнёром стало тяжело, накопилось раздражение и не получается нормально поговорить. Когда спор вроде бы о деньгах, ролях или справедливости, а на самом деле уже непонятно, что происходит с самим партнёрством. Когда нужно подготовиться к трудному разговору. Или когда хочется понять, это ещё можно пересобрать или уже пора думать о выходе. Если это про вас, напишите мне в личку, и мы договоримся о встрече - она бесплатна. Если мы на встрече поймём, что здесь нужно углубляться, тогда обсудим возможный формат дальнейшей работы. Но это не обязательно. Я работаю прежде всего с партнёрскими и конфликтными ситуациями в бизнесе, социальных предприятиях и НКО, а если запрос не из моей основной специализации, для углубления могу порекомендовать медиатора из своего окружения.

Сегодня День предпринимателя в РФ Поздравляю всех причастных! То есть всех, потому что так или иначе мы все пользуемся тем, что создают предприниматели. Для меня это герои, которые вкладывают свою энергию, собирают команды, находят ресурсы, создают что-то новое, прокладывают новые пути и рискуют всем, что у них есть. Конечно, на этом пути не всё так прекрасно, не у всех получается добиться успеха, не все ведут себя корректно, да и сами бизнесы бывают далеко не социальными, но общей ситуации это не меняет: почти всё, чем мы пользуемся - это плоды трудов предпринимателей и их команд. Сегодня хочу пожелать предпринимателям успеха, несмотря на сложности!

О чём важно договориться, когда один из партнёров выходит из проекта Если вы планируете расходиться с партнёром по бизнесу, важно заранее продумать условия выхода и его последствия. Иначе новые конфликты начнутся уже после расставания — и будут мешать и бизнесу, и жизни людей вокруг него. Мне кажется, при выходе партнёра важно договориться как минимум о пяти вещах. Во-первых, о деньгах. Кто, сколько, кому и когда платит. Если часть выплаты будет в будущем, это может быть либо фиксированная сумма, либо формула, привязанная к показателям или событиям. Размер и условия выплаты могут зависеть и от других элементов договорённости, о которых я напишу ниже. Во-вторых, о процедуре и сроках. Есть несколько юридических способов покинуть компанию. Есть момент передачи дел, отмены доступа к системам учёта, прекращения участия в принятии решений и так далее. Если партнёр глубоко интегрирован в процессы, надо отдельно позаботиться о непрерывности работы. Иначе один считает, что уже вышел, а другой всё ещё ждёт от него каких-то действий. В-третьих, об интеллектуальной собственности: что остаётся общим, а что перестаёт быть общим. База клиентов, бренд, сайт, технологии, документы, контакты, переписка, интеллектуальные наработки. Очень многие ссоры после выхода возникают именно здесь. Люди уверены, что это “и так понятно”, но лучше всё зафиксировать. В-четвёртых, о будущем. На каких условиях компания сможет привлекать выходящего партнёра дальше. Может ли он оказывать аналогичные услуги, делать похожий бизнес, консультировать конкурентов, заключать договоры с клиентами или сотрудниками, пользоваться тем, что было создано внутри общего дела. Как я уже писал выше, здесь не всегда нужен запрет, но точно нужна ясность. И, наконец, в-пятых, о коммуникациях. Кто и что говорит команде, клиентам, поставщикам, банкам, ключевым партнёрам. Это очень чувствительная часть. Если заранее не договориться, один начнёт объяснять свою версию событий, второй — свою, и это может нанести больше ущерба компании и всем участникам, чем сам выход. И всё это лучше записать в документе и подписать его — хотя бы в электронной форме. И лучше не в соцсетях, где сообщение легко удалить, а хотя бы по электронной почте. В моей практике был случай, когда один из таких пунктов был проговорён устно, но не зафиксирован. Прошло полгода, и выяснилось, что это условие полностью стёрлось из памяти у одной из сторон. Другой стороне было трудно в это поверить. Начались претензии, обвинения, эскалация конфликта и взаимные “защитные” действия, которые в итоге просто заблокировали работу компании. Поэтому не пожалейте времени: проговорите детали выхода заранее. Лучше потратить на это несколько часов до расставания, чем потом месяцами разбираться с последствиями недосказанности. А если всё сделать нормально, то после выхода у вас останется шанс сохранить не только бизнес, но и человеческие отношения. А иногда — даже возможность потом рекомендовать друг друга или снова что-то сделать вместе. #MediatorAndrusov

Можно ли запретить партнёру зарабатывать где-то ещё? Мне недавно довелось помогать партнёрам в подготовке партнёрского соглашения на старте их совместной деятельности (владелец вводил нового партнёра в бизнес). И в какой-то момент мы дошли до этого вопроса, который вызывал напряжение. Можно ли партнёру параллельно заниматься другим бизнесом? А схожим бизнесом? А после выхода из партнёрства? Неудивительно, что этот вопрос напрягает: это как будто посягательство на свободу. Но не обязательно. На языке юристов это называют нон-компит (non-compete) или соглашение о неконкуренции. Это разговор не столько про запреты, сколько про границы лояльности, и за этим вопросом стоят вполне понятные страхи. Если я вкладываюсь в общее дело целиком, не получится ли так, что мой партнёр в это же время строит что-то своё на соседнем поле? Не уйдут ли туда его энергия, внимание, лучшие идеи, нужные контакты, а потом и клиенты? Не окажется ли, что общее дело для одного – это главное, а для другого – просто одна из опций? Это разговор о доверии, точнее даже о ясности. Потому что даже хорошие отношения быстро портятся, если один считает допустимым то, что другой воспринимает как скрытую конкуренцию. Трудность в том, что формула “нельзя заниматься похожим бизнесом” недостаточно точна. Что значит “похожим”? Тот же продукт? Те же клиенты? Та же география? Можно ли консультировать? Можно ли инвестировать? Можно ли делать побочный проект через друга или родственника? Можно ли начать что-то сразу после выхода, если опыт, связи и понимание рынка получены внутри общего дела? А если не сразу, то когда? У меня был случай, когда мы перечисляли буквально всех клиентов, с которыми нельзя работать в течение трёх лет. Вот поэтому разговор о неконкуренции полезно вести не в режиме “разрешить или запретить”, а глубже. Что именно мы здесь защищаем? Клиентскую базу? Фокус (энергию) партнёра? Команду? Технологию? Репутацию? Или само ощущение, что у нас действительно одно общее дело, а не два конкурирующих интереса под одной вывеской? Из этого будут вытекать и конкретные формулировки. И ещё одна важная вещь. Нельзя всерьёз требовать от партнёра полного отказа от любых других проектов, если вы не договорились, что он получает взамен. Долю, деньги, влияние, понятную роль, горизонт роста. Иначе это выглядит не как партнёрство, а как одностороннее ограничение. Например, в одном из моих трудовых договоров был пункт, по которому при моём увольнении работодатель имел право «включить» на год нон-компит и выплатить мне годовую зарплату. Важно понимать, что требование по неконкуренции может быть неприемлемым для некоторых партнёров, например, портфельных инвесторов. В этом случае оно может стать непреодолимым препятствием на пути к сделке, поэтому есть смысл в общих словах проговаривать его на самой ранней стадии переговоров. Возвращаясь к партнёрам, которым я помогал, скажу, что мы в итоге ввели довольно жёсткие ограничения. Зафиксировали две вещи: 1) запрет на консультирование (кроме публичных выступлений) и участие в деятельности конкурентов (с широким отраслевым ограничением) и 2) обязательство одного из партнёров (нового партнёра) посвящать всё своё рабочее время проекту. Это являлось одним из условий самого партнёрства. Конечно, есть возможность передоговориться в будущем, но понятно, что отказ от части обязательств может изменить и другие параметры партнёрства. Мне кажется, условие неконкуренции – это чаще всего логичное условие, но только если стороны ясно понимают, что именно они защищают и что получают взамен. При этом не надо пытаться заранее запретить всё на свете, а честно договориться, где проходит граница между личной свободой партнёра и ущербом общему делу. @MediatorAndrusov

Сколько стоит убыточная компания при разводе партнёров Один из самых трудных вопросов при разводе партнёров – сколько стоит доля в бизнесе, который так и не вышел в прибыль. Я уже не раз видел это в медиации. Один партнёр хочет выйти и получить справедливую стоимость своей доли. Другой остаётся в бизнесе и не понимает, почему должен вообще что-то платить за компанию, которая пока приносит только убытки и риски. И оба по-своему правы. Проблема в том, что у такой компании нет одной очевидной стоимости. Есть только разные способы на неё смотреть. Можно смотреть на бизнес как на набор уже созданных активов: бренд, команда, клиентская база, процессы, помещение, оборудование. Это расходный подход к оценке. Вопрос тут такой: сколько стоило бы создать всё это заново сегодня? Можно смотреть на рынок и искать похожие сделки. Это сравнительный подход. Но с частным бизнесом он часто работает плохо: реальных публичных сделок мало, а слухи и объявления не слишком надёжны. Можно смотреть в будущее: сколько бизнес сможет приносить потом, после периода убытков. Это доходный подход. И тут обычно начинается самый большой спор. Тот, кто выходит, видит возможности. Тот, кто остаётся, видит риски. Разные точки зрения. Разные оценки. Один говорит: мы же не с нуля это строили, здесь есть мой вклад, он дорогого стоит. Другой отвечает: вклад каждого есть, но прибыль где, и кто понесёт риск, если дальше ничего не получится? И вот тут снова видно, что даже оценка – это не только про цифры. Это ещё и разговор о справедливости, о вкладе, о рисках и вере в будущее. Поэтому вопрос "сколько стоит компания?" в таких случаях не может иметь один "правильный" ответ. Могут быть диапазоны, разные модели, аргументы. А итоговая сумма – это всё равно договорённость, которая учитывает разные точки зрения. Наверное, именно поэтому в разводе партнёров так полезен медиатор, который помогает сторонам отделить оценку от обиды, претензий, страхов и борьбы за правоту – и всё-таки дойти до сделки.

В положение предыдущего поста о доверии личному опыту. Рассмотрим другую ситуацию. Вот я встретился с человеком два раза в жизни, и оба раза человек сделал для меня что-то хорошее, причём бескорыстно. Можно ли считать человека хорошим? Может, мне опять повезло, если свериться со статистикой? Разве много людей бескорыстных в наше время? Мизерный процент, если верить коллективному опыту. Что не так в этой логике? 1) Хороший и плохой - категории субъективные, я бы вообще не навешивал этих ярлыков. Иногда можно оценивать поведение, как хорошее или плохое по отношению к конкретному человеку. 2) Есть мнение, что эволюционнпя прошивка человека требует, чтобы он был хорошим для своих и плохим для чужих. Вопрос только в том, кто свой, а кто чужой. Но в любом случае для большинства обычных людей чужих в миллион раз больше, чем своих, поэтому и статистика коллективного опыта такая грустная. Согласны?