Сафаров: оргразвитие на практике

Вы кроссовки долго шнуруете? #трансформация В своем канале Максим Голдберг привёл отличную притчу (https://t.me/letstalkstrategy/155): двое в саванне видят льва, один спокойно надевает кроссовки. «Ты же всё равно не обгонишь льва». «А мне и не надо. Мне надо обогнать тебя». Для бизнеса месседж понятен: не обязательно быть идеальным и абсолютно быстрым. Достаточно быть быстрее конкурента. Скорость решений – это то, что определяет, кто адаптируется, а кто останется у льва на обед. ❗️Но, надеть кроссовки – это принять решение. А бежать – это уже реализовать принятое решение. И вот здесь у многих и рассыпается. Быстро решить – половина дела, причем меньшая. Вторая половина – быстро внедрить. Компания, которая приняла верное решение и полгода его «раскачивает», проигрывает той, что решила чуть хуже, но сделала сразу. Решение без реализации – это всё тот же стоящий на месте человек, но только в кроссовках. 🔸Самый дорогой разрыв в бизнесе между «поняли, что надо» и «начали делать». Именно в этой паузе конкуренты и уходят вперёд. И да, быстро – не значит безрассудно. Большинство решений корректируемы: их можно принять быстро и отфиксить по ходу. Медлительность зачастую не осторожность, а замаскированный страх ошибиться. Но мир вокруг ускоряется и ждать не станет. 💥Те, кто медленно думает и медленно запрягает, рискуют остаться не у дел, не потому что слабее, а потому что 👆дольше шнуровали кроссовки... ❓А где чаще застревает у вас – на том, чтобы принять решение, или на том, чтобы довести его до реализации?

Нанять топа, не нанимая топа #трансформация Спасибо @KusalovaAnna, за то что подняла тему внешних директоров как будущего управленческой модели (https://t.me/KusalovaAnna/14). Так как тема для бизнеса актуальна (ну как мне кажется, по крайней мере), то вот тоже пару мыслей напишу: 🔸 Как обычно всё это пришло к нам "из-за бугра" где у них там различают два формата. 1️⃣Интерим - управленец, который заходит, как правило на фултайм и на определённый срок: заместить внезапно ушедшего высшего манагера, вытащить бизнес из кризиса, провести реструктуризацию, сделку M&A и вот это вот всё… Манагер берёт на себя полную ответственность и право решений. 2️⃣Фрактион (fractional) - сильная функция «part time», но вдолгую: финансовый, операционный, маркетинговый или как еще директор уровня корпорации, которого средний бизнес не тянет в штат на фултайм. Такого берут на пару дней в неделю и часто такой спец ведёт несколько компаний параллельно. На нашей 1/8 части суши «фрактион» звучит реже, и границу часто не проводят вовсе - под «интеримом» понимают и то и другое. На практике такой специалист просто приходит «на проект». Для среднего бизнеса такие детали и тонкости различий важны не сильно: важно, чтобы человек пришёл и решил задачу. 🔶 Какие плюсы ▫️ Экспертиза уровня крупных компаний без фултайм-стоимости и обязательств. ▫️ Не советы, а ответственность за результат внутри контура (в отличие от классического консалтинга). ▫️ Гибкость: ну если бизнесу такой топ практически навсегда. 🔶 ИМХО полномочия – главный риск Частая ловушка: зона ответственности широкая, а полномочий ну, так – не очень… Результата ждут, а реального мандата решать, а не только советовать не дают. Тогда сильный управленец оказывается в тупике: спрос есть, инструментов нет. И формат вырождается в тот же дорогой консалтинг под новой вывеской. В общем, формат работает ровно там, где собственник готов отдать мандат. Без этого - не начинать. 🔶 Когда это работает ▫️ Разовая ситуация с ясным финалом - кризис, срочное замещение, реструктуризация, сделка, подготовка к продаже. ▫️ Нужна сильная функция (финансы, операционное управление, маркетинг, коммерческая функция и проч.), которую фултайм не оправдывает. Надо построить, запустить, настроить и далее вести part time. В любом случае, у нас модель пока только приживается и прозрачной статистики по проникновению в средний бизнес нет. ❓И вот интересно, по вашему мнению, формат топа «вне корпоративного найма» востребован ли в принципе, рабочая ли это история для среднего бизнеса? Рассматривали бы для себя?

Компании часто уходят с рынка не из-за ошибок в управлении, а от нерешительности #кейсы Текущий кейс: Небольшая, ну скажем пусть будет проектно-инжиниринговая компания. Годами работали по накатанному укладу: свой круг заказчиков, свой способ получать проекты, привычный ритм. Тот самый уклад, который когда-то эту компанию и построил. А потом почва поехала. Рынок изменился, привычные способы получать новые проекты давали всё меньше, требования клиентов ужесточились, выручка снизилась, вокруг такие же игроки один за другим оставались не у дел. В общем стало видно: ещё немного по инерции и компания окажется за бортом. У многих в такие моменты включается инстинктивная реакция «замереть». Урезать расходы, поджаться, переждать: «вот пройдёт турбулентность, тогда и займёмся». Ломать устоявшийся уклад страшно всегда, а в трудное время вдвойне: он привычный, он комфортный, он вроде бы ещё держит на плаву. И вот здесь собственник сделал редкое. Не в сытое, а в весьма трудное время он решился ломать сложившийся уклад, тот, в котором всё привычно и понятно. Принял стратегию не «на слайд для галочки», а как реальный курс. И повёл команду в изменения сам, первым, а не «поставил задачу и отошёл». Чем всё закончится - открытый вопрос. Компания в пути, итогов и цифр пока нет. Но написать об этом стоит уже сейчас: решающее уже случилось. Стратегия есть у многих. Понимание, что надо меняться, ну почти у всех. Дефицит не тут. Дефицит в воле первого лица: пройти через дискомфорт самому и потащить за собой остальных. 🔸Изменения начинаются не с красивого плана, а с решимости собственника. И труднее всего эта решимость даётся ровно тогда, когда она нужнее всего - когда трудно, страшно и хочется замереть. 🔸Результат такой ставки не гарантирован. Но без этой воли его точно не будет, т.к. рынок просто уйдёт вперёд, пока компания «пережидает». ❓А чего в реальности, по вашему мнению, не хватает чаще: плана и стратегии или воли первого лица?

#боковик Даже в РБК уже написали о том, что это было 😎 Кратко, как очевидец - АрхСтояние 21 в этом году удалось! Нереально крутое событие 🤘

«Он не тянет» - а ему дали потянуть? #архитектурабизнеса Знакомая история, вижу прям часто: Собственник открывает вакансию: «руководитель чего-то там», обязательно «сильный, самостоятельный, с инициативой». Находит именно такого. Радуется – удержу нет. А дальше самое интересное. Новый руководитель делает ровно то, на что его брали: анализирует ситуацию, приходит наверх с предложениями, предлагает свои решения, берёт инициативу в свои руки. И на каждое слышит: «нет, делай вот так и вот так». Его способ переигрывают под «как я вижу». Инициативу хвалят на словах, а на деле правят сверху. ▪️Проходит полгода. Далее два варианта: 1. Человек перестал предлагать. А для чего, если всё равно перекроят. Ждёт указаний, делает, что сказали. И тут собственник ставит диагноз: «не тянет». 2. Новый человек просто уходит, потому как не подписывался на такой сценарий работы. ▪️А это не он сдулся, это его сдули. Правда в том, что собственнику руководитель не был нужен изначально. Нужен был исполнитель – да умелый, но полностью управляемый. Только в вакансии написали «руководитель», по цене руководителя и с ожиданиями от руководителя. А места для чужих решений в компании нет. 🔸И вот здесь развилка, которую честнее пройти до найма, а не после. Если реально нужен исполнитель – стыдного в этом ноль. Многим ролям и правда нужен аккуратный исполнитель, а не второй центр решений. Тогда так и искать, так называть, такие ожидания ставить и столько платить – исполнители стоят сильно дешевле. Все довольны. Если нужен руководитель – придётся отдавать решения и полномочия. Терпеть чужие способы, пробовать иные решения. Не переигрывать каждый шаг. Быть иногда неправым. Иначе сильный либо уйдёт, либо превратится в того самого исполнителя – которого можно было взять дешевле и без взаимных разочарований. Вопрос не в кандидате. ❗️Вопрос, который честнее задать себе первым: готов ли собственник, чтобы в его бизнесе кто-то принимал решения не так, как он сам. ❓А в вашем бизнесе за вакансией «руководитель» - сколько раз по факту стоял исполнитель?

Прибыль-то у нас есть, правда не настоящая #кейсы Есть у меня один живой кейс. Не из учебника. Компания с выручкой миллионов за 200, штат не раздут - нормальный средний бизнес, где всё на виду. В отчёте - прибыль. Но прибыль правда - как бы фантомная... И виноваты три "привычки" двух владельцев. "Привычки", которые оч. сильно искажают финансовую картину всего бизнеса. 1️⃣ Собственники в операционке, но оформлены на очень небольшую, нерыночную зарплату, да ещё и на неполную ставку. Их реальный труд компания проводит как копеечный. Себестоимость занижена, прибыль раздута, ведь двое самых дорогих сотрудников работают просто даром. 2️⃣ Периодические займы учредителям с регулярной пролонгацией. Деньги уходят со счёта, но в отчёт о прибыли не попадают: это не расход, а «долг собственника перед компанией». P&L рисует плюс, а оборотка проседает. На балансе пухнет строка «учредитель должен», и эти долги почти никогда не гасят, а пролонгируют. Живые деньги превращаются в фантомный актив. 3️⃣ Миноритарный партнёр периодически забирает свои «дивиденды» по факту закрытия ряда контрактов, не дожидаясь итогов отчётного периода и порой сильно опережая второго собственника. Прибыли ещё нет, а в неё уже влезли. 🤬Диагноз общий: личные изъятия перемешаны с экономикой бизнеса, поэтому реальной картины не видит никто. Мажоритарный владелец управляет вслепую 🫣. Откуда это? Мне видится, это привычки «жирных времён» и типичная болезнь семейных компаний: всё общее, все свои, посчитаем потом. Раньше маржа прощала. Сейчас нет. Деньги дорогие, рынок жёсткий, а эффективность - уже вопрос выживания. И бьёт этот подход с двух сторон. В кризис не видно, где течёт, а режут не там. В рост невозможно посчитать юнит-экономику, а значит, масштабируют вслепую, рискуя размножить убытки. Лечится скучно, жестко, но работает: 🔸Зарплата собственнику - рыночная, полная, вся "сидит" в расходах. 🔸Изъятие прибыли - только дивидендами, по единым установленным правилам, всем совладельцам и только после подведения итогов и составления планов на следующий период. 🔸 Займы как способ вытащить своё - простите, в топку. Если без них никак - возврат за счёт дивидендов и жёсткий лимит на максимальную сумму. 🫵 я тут, кстати, не за чистоту в бухгалтерской и управленческой отчетности, топлю. Смысл в том, что только так владелец наконец видит реальную экономику бизнеса, а не её отражение в кривом зеркале. ❓Вопрос – на ваш взгляд описанное выше исключение или обычная практика? Напишите в комментах 👇

#опросы А сколько проектов изменений идёт у вас параллельно прямо сейчас? 🤨

Восемь идей, ресурса на полторы… Что и как выбрать. #трансформация Выше 👆 разобрали как идея дозревает до инициативы и проекта. Сегодня - главный вопрос: инициатив восемь, ресурса на одну-две. Что и главное как выбрать? Есть формальные методы — ICE, RICE. Хороши для продуктовых команд. Для среднего бизнеса чаще достаточно простой логики. ❗️Пять критериев отбора: 🔸 Влияние на результат - двигает к стратегической цели или просто «полезно вообще»? 🔸 Сложность и стоимость - сколько денег, времени, управленческого и людского ресурса съест? 🔸 Понятно что и КАК делать - или идём "по приборам"? 🔸 Скорость результата - первый эффект через месяц или через год? 🔸 Готовность владельца проекта и организации в целом - есть «крестный отец» и другие роли, готова ли команда, не встанет ли всё из-за сопротивления? ❗️Сколько внедрять одновременно. Из личной практики: не больше 2–3 изменений параллельно. Для небольшой команды — один-два. Почему так мало? Изменения жрут не деньги в первую очередь, а управленческий ресурс и время. А это сильно в дефиците. Пять проектов разом = пять недоделанных + выгоревшая команда + «мы пробовали, не работает». ❗️В каком порядке? 1️⃣ Быстрая победа. Не самый масштабный, а тот что даст видимый результат быстро и с высокой вероятностью успеха. Первая победа создаёт доверие к изменениям — дальше идёт легче, т.к. задан позитивный тренд. ❗️НЕ начинать с самого сложного: провал первого проекта похоронит всю программу. 2️⃣ Стратегически важная. Когда доверие создано — заходим в проект, который реально двигает бизнес. 3️⃣ Дальше - по мере высвобождения ресурса. Не раньше, чем закрыт предыдущий. 🔸Вывод. Успех - не в количестве инициатив, а в дисциплине выбора.

Почему хорошие идеи умирают на флипчарте #трансформация #инструменты #кейсы Провели стратсессию, команду воодушевили. Накреативили 20+ идей, все важные, реально оч. нужные, и вся команда такая: «Ща прям завтра, давайте вот это вот всё делаем!» Через неделю, месяц, три месяца, полгода – «ноль на массу». Чего это было? А было то, что двадцать идей одновременно = ноль внедрённых изменений. Сегодня коротенько про то, как из хаоса идей рождается работающие проекты и внедренные изменения. Три стадии зрелости: идея → инициатива → проект. Между «а давайте сделаем» и «внедрили и работает» - три разных состояния. Их важно не путать. 🔹 Идея – это гипотеза. «Хорошо бы автоматизировать документооборот и внедрить нормальный ERP». «Надо бы нормально выстроить систему продаж». На этой стадии идей должно быть много. Чем больше – тем лучше. Не фильтруйте раньше времени. 🔹 Инициатива – идея, которая уже прошла первую проверку на смыслы. У неё есть ответы на вопрос «мы это делаем для того чтобы … чего?» и примерное понимание того, какие эффекты для бизнеса вся эта затея принесет. Идея становится инициативой, когда её сформулировали: какую проблему решаем, какого результата хотим, кто за это отвечает. 🔹 Проект – детально (!) проработанная инициатива, для которой определены цель, сроки, все ресурсы, подрядчики, ответственный, критерии успеха есть календарный план график реализации проекта и проч. Проект – полностью готовая почва для принятия управленческого решения + это то, что реально внедряется. Всё остальное – пока разговоры. 🔸Как идея становится инициативой: паспорт инициативы. Из практики. На одной стратегической сессии команда определила восемь инициатив, которые надо внедрить за полугодие. Но пока это были лишь идеи в виде фраз на слайде. Чтобы они стали инициативами, для каждой идеи сделали «паспорт»: короткий документ, где зафиксировано: суть, цель, ожидаемый результат в измеримых показателях, ответственный, ресурсы, сроки, риски. Инструмент простейший (если надо, кстати, то пишите в ЛС – пришлю). Но именно он упорядочивает мысли, заставляет задуматься и оценить ресурсы и возможности, превращает «хорошо бы» в «делаем». Инструмент заставляет ответить на практические вопросы до старта, а не в процессе. Чтобы было предметно, ниже типичные направления, которые часто попадают в портфель изменений: 🔸 Внедрение CRM или ERP-системы 🔸 Перестройка и оптимизация системы продаж 🔸 Автоматизация документооборота 🔸 Внедрение бюджетного процесса 🔸 Создание системы KPI и мотивации 🔸 Описание и стандартизация ключевых бизнес-процессов 🔸 Централизация поддерживающих функций (ОЦО) 🔸 Оптимизация оргструктуры под новую стратегию 🔸 Внедрение эффективных ИИ инструментов   Каждый буллит – серьёзный проект, на самом деле. И вот тут начинается главное: их всегда больше, чем компания способна переварить одновременно. Как выбрать что делать первым – в следующем посте. 👇 Если нужна форма паспорта проектной инициативы – пишите в ЛС. Пришлю.