PM Pro | Александр Шатурный

📘 АЛЬТЕРНАТИВНАЯ ШКОЛА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА Зазеркалье нашей реальности: как сделать красивый отчёт, когда проект уже провалили.   По заявкам читателей — продолжаем антигайд. 😏   Главное правило: Хороший отчёт не отвечает на вопросы руководства. Хороший отчёт делает так, чтобы этих вопросов вообще не возникло.   📄 Правило №1. Если нечем похвастаться — увеличьте объём бумаги Маленький отчёт сразу показывает, что команда не работает. Поэтому хороший отчёт должен быть большим. Добавьте: • историю вопроса; • методики расчёта; • диаграммы (цветные, объёмные); • фотографии с объектов; • приложения; • приложения к приложениям. Бумага стерпит всё. Добавляйте информацию, пока важная информация не потеряется. Отчёт на 87 страниц вызывает уважение ещё до того, как его открыли. Нужный эффект: руководство видит масштаб работы команды, а важная информация замыливается.   📊 Правило №2. Если цифры выглядят плохо — измените единицы измерения Никогда не показывайте план, факт и прогноз в одной системе измерения. Например: План — 12 000 м³. Факт — 8 400 м³. Слишком понятно. Поэтому лучше: • план — $125 млн; • факт — 11,8 млрд ₽; • прогресс — 187 дней; • прогноз — 96%. Теперь для сопоставления показателей потребуется немного усилий. Если Руководство всё ещё понимает, что происходит — добавьте общий объём в тоннах. Главное — чтобы размерность не имела смысла. Нужный эффект: цифры есть, сопоставить сложно.   📈 Правило №3. Если результата нет — покажите масштаб деятельности Не спешите показывать, сколько реально сделано в натуральных величинах. Сначала покажите: • сколько человек задействовано; • сколько машин и механизмов работает; • сколько мероприятий выполняется; • сколько вопросов находится в работе; • сколько совещаний проведено. Например: «В реализации проекта задействовано более 1 900 специалистов. Выполняется порядка 2 000 мероприятий. Работы ведутся по всем ключевым направлениям». И обязательно добавьте: «Проект находится в активной фазе реализации. Сохраняется положительная динамика». Если масштаб деятельности впечатляет, процент фактического выполнения уже не так важен. Нужный эффект: сама деятельность начинает выглядеть как результат.   📐 Правило №4. Прогресс всегда есть, главное — его найти Если план на текущую дату показывает неудобное отклонение — измените представление. Например: План на дату — 6 000 м³. Факт — 3 400 м³. Отклонение — 2600 м³. Слишком понятно. Замените план на общий объём проекта. Например: Общий объём — порядка 18 000 м³. Выполнено — около 20%. Ввод объекта — IV квартал 2026 года. 20% выглядит уже как прогресс, а не как отклонение. Для большей убедительности общий объём нужно округлить вниз, а факт — вверх. Было 18 460 м³ — пишем «порядка 18 000 м³». Выполнено 3 400 м³ (18,9%) — пишем «20%». Нужный эффект: налицо видимость прогресса проекта.   📅 Правило №5. Правильно настраивайте фокус графика Если весь график выглядит плохо — покажите его с места, где началась положительная динамика. Например: Было: 📉 отставание от плана. Стало: 📈 восстановление темпа работ. Если и это не помогает — меняйте масштаб, период или уровень детализации. Главное — правильно выбрать, откуда начинается график, чтобы он выглядел положительным. Нужный эффект: данные остаются прежними, сужается только окно, через которое на них смотрят.   🚨 Правило №6. Подменяйте проблему «бюрократией» Если появилась проблема, не спешите показывать её и её последствия. Для каждой проблемы должен появиться героический комплекс мероприятий: • разработан план; • назначены ответственные; • проведено совещание; • установлен контроль; • сформирован график; • подготовлен отчёт о выполнении мероприятий. Например: Отставание — 18%. Выглядит тревожно. Гораздо лучше: Разработано 42 мероприятия по сокращению отставания. Ещё лучше: 42 мероприятия, 17 ответственных, 5 контрольных совещаний. А насколько уменьшилось само отставание — это уже отдельный вопрос. Нужный эффект: проблема может остаться, зато управленческая активность выглядит как её решение.   📋 Правило №7. Сделайте таблицу непонятной Таблицы в отчётах могут выдать реальную картину проекта, поэтому набивайте таблицы всем подряд и сносите их в приложения к отчёту. План, факт, прогноз, сроки, стоимость, объёмы, отклонения, КПЭ, коэффициенты, индексы, интегральные показатели, мероприятия и их статусы. Обязательно не соблюдайте логическую последовательность столбцов. Главное — чтобы рядом оказались показатели разных уровней и смыслов. И обязательно добавьте несколько показателей, которые звучат очень серьёзно: Индекс комплексной эффективности — 0,94 Коэффициент освоения — 1,08 Интегральный показатель реализации — 87,6% Цифр много, звучат серьёзно, а что именно они означают — отдельный вопрос. 😁 Если таблица всё ещё понятна — не расстраивайтесь и добавьте итоговую строку со средним арифметическим всех показателей. Да, это не имеет математического смысла, зато выглядит солидно. Так общий индекс здоровья проекта гарантированно окажется в зелёной зоне. Нужный эффект: таблица выглядит насыщенной, но понять её сложно.   👥 Правило №8. Не держите скелеты в своём шкафу Если появилась проблема, сначала переложите ответственность на внешние обстоятельства. Если обстоятельств недостаточно — ищите причину или ответственного за пределами своего контура управления. Например: — Кто утверждал проект? — Проектировщики. Но обанкротились. — Кто делал инженерные изыскания? — Застройщик. Фирму ликвидировали, архивов нет. — А кто подписывал акты приёмки фундамента?! — Технадзор. Уже на пенсии, телефон заблокирован. — А кто отвечал за фундамент? — Руководитель проекта. Уволился. — А кто отвечает за всё это сейчас? — Это уже другой вопрос. Нужный эффект: ответственность за пределами контура или в истории.   🎓 Правило №9. Выводы пишите сами Не заставляйте Руководство самостоятельно делать выводы из 40 страниц отчёта. Напишите вывод на первом слайде. Повторите его в середине. Повторите в конце. Немного меняйте формулировки: «Ситуация находится под контролем». «Сохраняется управляемая динамика». «Основные риски находятся под контролем». «Проект развивается в соответствии с целевыми параметрами». «Проект остаётся в прогнозируемом коридоре отклонений». Главное — сохранять общий смысл.   После многократного повторения вывод начинает восприниматься Руководством как установленный факт. Нужный эффект: руководство получает готовый вывод как собственный.   📧 Правило №10. Никогда не отвечайте прямо на вопрос Если вас спросили: «Почему сорвана поставка оборудования?» Не отвечайте про поставку сразу. Сначала расскажите: • о высокой динамике внешней среды; • о проделанной работе; • о положительной динамике по другим направлениям; • о количестве проведённых совещаний; • об успешном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. И только потом, где-нибудь ближе к концу: «Поставка ожидается после завершения согласования графика отгрузки». Нужный эффект: на вопрос формально ответили, но внимание уже переключилось.   Настоящее инструкция подготовлена на основе мнимых отчётов. ⭐️Является вредной для здоровья проекта. 😏   PM Pro |

Управленческая декомпрессия 🤔   Ранее мы говорили об эффекте информационной компрессии. Если совсем коротко — любой отчёт уже является интерпретацией проекта.   Как руководитель вообще принимает правильные решения, если понимает, что отчёт — это уже «сжатая версия» реальности?   Он никогда не принимает решение только по отчёту. Он начинает «копать». 🔎 📍 Покажите документ. 📍 Поднимите переписку. 📍 Где фотографии? 📍 Что написано в акте? 📍 Поехали на площадку.   Именно в этот момент красивые презентации начинают нервничать. 📈 Потому что руководитель перестаёт анализировать отчёт. Он начинает распаковывать проект. Точечно спускается от управленческой отчётности к первичным данным, пока не восстановит реальную картину происходящего.   Я бы назвал этот процесс управленческой декомпрессией информации.   Управленческая декомпрессия — это последовательный переход от управленческой отчётности к первичным данным для восстановления реальной картины проекта.   На самом деле ничего нового здесь нет. Так хорошие руководители работали всегда. Когда отчёта становилось недостаточно, требовали первичный документ. Но такая декомпрессия никогда не была бесплатной. 💰 Каждый управленческий «спуск вниз» означал: • дополнительное время команды проекта; • поиск и анализ документов; • проведение совещаний; • выезды на площадку. Проект каждый раз платил за восстановление управленческого контекста. И чем крупнее был проект, тем выше становилась эта цена.   Есть интересная закономерность. 💡   ❗️Информационная компрессия сделала управление крупными проектами возможным.   ❗️Управленческая декомпрессия делает управленческие решения точнее.   📌Хороший руководитель принимает решение только после декомпрессии данных. ✅   Пока «распаковка проекта» остаётся привилегией самых дорогих проектов...   Что думаете?   PM Pro | в МАКС

📊 Эффект информационной компрессии проекта   На стройке произошло одно событие. 🏗 08:30. Стройплощадка. — Металлоконструкции не пришли. Сегодня к монтажу не приступаем. 11:00. Начальник участка. — Есть задержка поставки. Перестраиваем фронт работ. 16:00. Руководитель проекта. — Выполняется корректировка последовательности производства работ. Понедельник. Совещание у директора. ✅ — Ситуация под контролем. Что изменилось, заметили? Ничего. 🤷   Событие осталось тем же. А информация изменилась полностью. И самое интересное — никто не обманул. Каждый честно выполнил свою задачу, сократив объём информации до уровня, который считал достаточным для своего руководителя. Именно так работает отчётность практически на любом проекте. Подрядчик готовит ежедневный отчёт. Начальник участка делает сводку. Руководитель проекта объединяет информацию по всем подрядчикам. Проектный офис готовит презентацию. Каждый следующий уровень управления получает уже не исходную информацию, а её более сжатую версию. По дороге она: 📍сокращается; 📍обобщается; 📍комментируется; 📍интерпретируется.   В информатике есть понятие компрессии данных — уменьшение объёма информации. Иногда без потерь, иногда с потерями. В управлении проектами происходит очень похожий процесс. Только сжимается уже не файл, а информация о состоянии проекта. Я бы назвал это эффектом информационной компрессии.   Эффект информационной компрессии — это неизбежное изменение представления о состоянии проекта вследствие последовательного обобщения информации на разных уровнях управления. Информационная компрессия — не недостаток системы управления. Это её неизбежное свойство. Ни один руководитель физически не способен ежедневно прочитать тысячи писем, журналов работ, актов, графиков, протоколов и служебных записок. Поэтому компрессия информации обязательное условие управления проектом. 📝Именно поэтому действует простое правило: Чем выше должность руководителя, тем сильнее сжата информация, которую он получает.   Но проблема начинается тогда, когда вместе с объёмом начинает сжиматься контекст происходящего. В какой-то момент руководитель принимает решения уже не по самому проекту, а по его упрощённой модели.   Получается интересный парадокс. Чтобы эффективно управлять проектом, руководителю нужно меньше информации. Но чем сильнее мы её сжимаем, тем выше риск потерять именно то, что действительно важно для принятия правильного управленческого решения.   Отсюда возникает ещё один вопрос. Если информационная компрессия неизбежна, значит, руководитель должен управлять не только сроками, стоимостью и рисками проекта. Возможно, он должен управлять ещё и потерями управленческой реальности. То есть контролировать не только показатели проекта, но и потери контекста при их передаче между уровнями управления.   Но есть ещё один вопрос. Можно ли в принципе снизить эффект информационной компрессии, не раздувая отчётность до небес? Ведь любое увеличение объёма отчётности — это дополнительные трудозатраты, дополнительные ресурсы и, в конечном итоге, дополнительные расходы проекта.   Что думаете?   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

ТРИСТО МИЛЛИОНОВ СПУСТЯ...   На каждом крупном строительном объекте наступает момент, когда команда начинает смотреть на календарный график иначе. Это происходит примерно после первых 300 миллионов освоенного объёма. Основной общестрой выполнен. Каркас стоит. Бетон перестал быть главным вопросом дня. И тут начинается самое интересное.   Как это выглядит вначале? Всё кажется простым: нужно больше людей, больше техники, больше бетона. Кажется, что скорость строительства определяется только объёмом ресурсов. Но потом начинаются «узкие горлышки» на каждом потоке работ. И неожиданно становится понятно: Строить объект и организовать строительство объекта — это две принципиально разные работы. Именно в этот момент у команды наступает «отрезвление»: календарный график — это не только задание для прораба и картинка для заказчика. Это финансовый документ. Каждый дополнительный день стоит денег. Спор о сроках — это спор о деньгах.   В прошлом посте я упрощённо разделил время на производственное и календарное (деля обещания на число Пи 🙂). Но реальность жёстче. Календарная продолжительность любой работы — это сумма трёх видов времени, где под каждое заложена своя строка затрат. 🟢 Производственное время (создаёт стоимость) Это когда стены растут, техника копает, а бетон заливается. Здесь рождается физическая готовность объекта. Именно за это платит заказчик.   🟡 Организационное время (защищает стоимость) МТО, ПТО, геодезия, промбезопастность, стройконтроль. Это не тормоза и не потери — это неотъемлемая часть процесса. Если не запланировать это время, производство превратится в хаос. Организационное время защищает стоимость от детских неожиданностей.   🔴 Потери времени (съедают прибыль) Самый опасный зверь. — Неоформленная документация; — Срыв поставок; — Смежник не освободил фронт работ; — Погода и предписания. Это время не создаёт ценности. Оно появляется сверх плана и молча «съедает» нашу прибыль.   Формула: 🟢 Производственное время ➕ 🟡 Организационное время ➕ 🔴 Потери времени 🟰 ИТОГО 📅 Календарная продолжительность работ   Суть Руководители управляют не сроками. Они управляют стоимостью во времени, где: 📍Производственное время определяется технологией. 📍Организационное — качеством подготовки. 📍Потери — качеством управления.   Парадокс В начале на стройплощадке команда кричит про кубы и тонны. В середине — про сроки и даты. А ближе к завершению — тихо договаривается по организации работ. Проект не изменился. Изменилась команда. Повзрослела. Устаканилась. И наконец приняла истину: в плане и смете времени на потери нет. Но по факту мы приносим их сами почти каждый раз, когда сдвигаем закрытие физобъёмов...   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

Все обещания на стройке надо делить на число Пи   Недавно в канале мы обсуждали, почему на одну и ту же работу появляются две разные оценки. 🧑‍🔧 Бригадир уверенно говорит: «Через две недели сделаем!» 👷 Руководитель строительства отвечает: «Закладываем 24 дня.» Каждый смотрит на работу со своей стороны. Но руководителю проекта нужно утвердить один срок. Какой?   Довелось работать с одним ГИПом старой советской школы на удалённом объекте. Он любил повторять: «Все обещания на стройке надо делить на число Пи» Когда я впервые это услышал, решил, что это очередная шутка старика на стройплощадке. Но, наблюдая за производством, понял, что за этой фразой скрывается вполне практичная мысль.   Любая строительная работа живёт сразу в двух измерениях времени. Первое — производственное время. Рабочие монтируют конструкции. Экскаватор копает. Кран подаёт. Бетон заливается. Именно в этот момент создаётся физический объём. Есть и второе — календарное время. Ожидание материалов. Согласования и допуски. Перестановка техники. Исполнительная документация. Устранение предписаний. Смежники. Погода. Оплата. В этот момент объём работ почти не растёт. Но календарь продолжает идти.   Поэтому календарная продолжительность почти всегда значительно больше производственной. Именно это многие недооценивают в «кабинетах». Они планируют время выполнения работы. А управлять приходится всем процессом.   Но вернёмся к нашим цифрам. Оптимист говорит: 14 дней. Пессимист отвечает: 24 дня. Если ради эксперимента разделить 24 дня на число π, получится примерно 8 дней. Назовём это чистым производственным временем. Не как формулу, а как способ посмотреть на работу немного с другой стороны. То есть выделить минимально возможное время, за которое можно выполнить сам физический объём. Меньше только если менять технологию, ресурсы или объём. Всё остальное подготовка, ожидания, оформление, логистика, простои и десятки других факторов, без которых реальная стройка не существует. Представим, что на подготовку потребуется ещё 2 дня, а на неизбежные организационные потери ещё 8 дней. Тогда наиболее вероятная продолжительность составит около 18 дней. Не оптимистичные 14. И не пессимистичные 24. А срок, у которого уже появляется управленческий контур.   И вот здесь начинается экономика проекта. Пока бригада, техника и механизмы находятся на объекте, они стоят денег. Каждый дополнительный календарный день увеличивает себестоимость выполнения работ. Поэтому срок нельзя выбирать «на глаз». Его нужно подтверждать расчётом стоимости каждого из этих 18 дней. Иногда работа, которая выглядит прибыльной при сроке 14 дней, становится убыточной уже при 24 днях. Именно поэтому руководитель проекта управляет не только сроком. Он управляет стоимостью во времени.   Вернёмся к числу π. Нет, число π не имеет никакого отношения к расчёту сроков строительства. Я не предлагаю делить сроки на 3,14. На что делить сугубо ваше решение. 😊 Но хочу донести другую мысль. Из любого обещания на стройке сначала нужно отделить идеальное производственное время, а уже потом вернуть его в реальность со всеми ожиданиями, согласованиями, логистикой и другими потерями. С тех пор, когда кто-то уверенно говорит: «Сделаем за две недели». Я сначала пытаюсь понять, сколько времени действительно займёт сама работа. И только потом добавляю всё то, что неизбежно принесёт с ней реальная стройка.   Вспоминайте иногда: «Все обещания на стройке надо делить на число π» 😊   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

🤝 Встретились оптимист и пессимист на стройке.   Наверняка слышали на стройплощадке: 🧑‍🔧 Бригадир (бодро): «Через две недели сделаем!» 👨‍💼 Руководитель строительства (про себя): «Ну-ну... не раньше 24-го»   У бригадира всё без обмана. Он говорит про свою работу. Он знает своих людей, их темп и навыки. Для него «две недели» — это честный срок. В этом его суперсила: он заряжает энергией, фокусируется на работе. ⚡️   А руководитель строительства... ну, он живёт в другой реальности. У него в голове череда событий: • согласования (которые могут затянуться); • поставки МТР (которые «уже в пути»); • смежники (у которых свои планы); • погода (которая обязательно вмешается); • оплата (без которой техника может встать); • и даже сам «оптимист» с его вечными «двумя неделями». 😏 Поэтому его оценки выглядят «пессимистичными» примерно на две трети. Пессимизм на опыте, даёт грубо 24 дня. Он складывает зависимости и закладывает запас, чтобы потом не юлить перед Заказчиком: «скоро сделаем...».   И это нормально. Они оба нужны. 🚀 Оптимист — чтобы стремиться сделать к 15-му. 🧠 Пессимист — чтобы к 25-му было что закрыть. Как говорится, оптимист изобрёл колесо, а пессимист запаску. 😅   ✅ Но что делать руководителю проекта, когда именно он должен утвердить срок выполнения работ? Выберите ответ: А. 14 дней Б. 24 дня В. свой вариант (в комментариях 👇) PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

⚡️ РУКОВОДСТВО ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ: КАК СДЕЛАТЬ ВИД, ЧТО ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОЕКТОМ (и при этом не выдать, что проект уже неуправляем)   Ни один строительный проект не идёт строго по плану. Но у опытного руководителя всегда есть джентльменский набор правильных формулировок — они превращают хаос в «управленческую работу». Сохраняйте. Может пригодиться уже в ближайшее время.   🚧 КОГДА СРОКИ УЖЕ СОРВАНЫ Главное правило — никогда не произносите слово «опоздали». Особенно фразу «не успеваем». Такие слова очень плохо выглядят в отчётах. ✔️ «Идёт перепланирование». Если отставание уже три месяца — значит, перепланирование глубокое. ✔️ «Перераспределяем ресурсы». Даже если единственный перераспределённый ресурс — это ответственность. ✔️ «Переходим к началу следующего этапа». Даже если текущий этап ещё далеко не завершён. Эта фраза создаёт ощущение движения вперёд. Начать можно что угодно, главное — со следующего «понедельника». 🚫 И никаких «проблем». Есть только «вызовы», «особенности», «зоны внимания» и «текущие ограничения».   🧑‍🔧 КОГДА ПОСТАВЩИК ПЕРЕСТАЛ ОТВЕЧАТЬ Не спорьте с фактами. Уточняйте формулировки. ✔️ «Мы рассчитываем на выполнение обязательств». Звучит значительно профессиональнее, чем «поставщик нас кинул». ✔️ Срочно назначьте ещё одно важное совещание. Если предыдущие восемь не помогли, девятое тоже не поможет. Но традиции нужно соблюдать. ✔️ Требуйте предоставить «актуальный график». Главное — не открывайте предыдущую версию.   📊 КОГДА ЗАКАЗЧИК НАЧИНАЕТ ЗАДАВАТЬ НЕУДОБНЫЕ ВОПРОСЫ ✔️ Покажите диаграмму. Любую. Цветные картинки всегда успокаивают. ✔️ Произнесите: «Работа ведётся по всем направлениям». Эта фраза одинаково подходит и успешному проекту, и тому, который уже невозможно догнать. ✔️ Закончите доклад словами: «Главное сейчас — системная синхронизация». Никто не знает, что именно это значит. Но звучит очень управленчески.   📅 КОГДА СОВЕЩАНИЙ УЖЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ РЕЗУЛЬТАТОВ Главное — не решить проблему, а показать, что она находится под контролем. ✔️ «Предлагаю коротко пройтись по статусу». Через час никто уже не вспомнит, с чего начали. ✔️ «Этот вопрос требует отдельного совещания». Лучший способ перенести проблему в будущее. ✔️ «Все решения зафиксированы в протоколе». Даже если единственным решением стало провести ещё одно совещание.   💰 КОГДА БЮДЖЕТ УЖЕ ЗАКОНЧИЛСЯ Главное правило — никогда не говорить, что деньги закончились. ✔️ «Проводим оптимизацию затрат». Звучит значительно лучше, чем «денег больше нет». ✔️ «Ищем внутренние резервы». Даже если единственный резерв — это перенос части затрат на следующий период. ✔️ «Финансовая модель находится на актуализации». Эта фраза позволяет выиграть ещё несколько дней до следующего неудобного вопроса.   💀 КОГДА ОТЧЁТ ВАЖНЕЕ САМОГО ПРОЕКТА Самое время делать расширенную презентацию «Обзорный отчёт». В ней обязательно должны быть: ✅ Внешние факторы. ✅ Изменение рынка. ✅ Беспрецедентные обстоятельства. ✅ Высокая сложность проекта. ❌ И ни одного слайда на тему «Ошибки управления».   Эта инструкция написана на основе реальных событий. 😏   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

❗️Уже через неделю, 30 июня в 10:00 (Мск) — прямой эфир с Дмитрием Годуновым, который который принимал участие в реализации проектов: Олимпиада в Сочи-2014, ЧМ по футболу-2018 (11 городов, 12 стадионов). Дискуссия: «Как создать команду, пробивающую стены» В мегапроектах команда всегда важнее плана. Но как собрать людей, которые не сломаются, когда план рухнет? 📢 Обсудим как не утонуть в микроменеджменте, не потерять контроль и сохранить команду в проекте, где каждый день — нештатная ситуация. Для кого: руководители проектов, топ-менеджеры, директора по строительству, инвестициям и операционному управлению. Формат: 60 минут. Только опыт и ответы на ваши вопросы в прямом эфире. 🔖 Зарегистрироваться сейчас: https://pmexcellence.com/webinars/shtab-kutuzova-kapitany-krupnykh-proektov-vypusk-2/

Когда за плечами Сочи и ЧМ-2018, есть что сказать про команду, которая не разбегается, даже когда всё идёт не по плану.

Друзья, делюсь новой статьёй.   Комплектовочная ведомость — один из самых недооценённых инструментов управления строительными проектами.   Большинство воспринимает её как таблицу для отдела комплектации, другие — как очередной справочник в ERP или реестр для закупок. На мой взгляд, и то, и другое слишком упрощает её роль. Комплектовочная ведомость — это инструмент, который превращает проектные объёмы в реальные поставки и связывает проектирование, закупки, логистику и производство работ в единую систему управления.   Парадокс в том, что большинство проблем возникает не из-за отсутствия материалов, а из-за отсутствия управления ими. Почему хорошие комплектовочные ведомости встречаются гораздо реже, чем хорошие проекты, и где проходит граница между рабочим инструментом управления и очередной таблицей ради отчётности — разбираю в новой статье.   💬 Буду рад вашим комментариям и профессиональному опыту.   📎 Комплектовочная ведомость

Видишь проблему? Нет. А она есть. Большинство проблем на стройке устроены именно так. Пока последствия не наступили, кажется, что нет и проблемы. Несостыковка в проекте есть. Но СМР ещё не начались. Значит, всё нормально. Закупка не размещена. Но срок поставки ещё не подошёл. Значит, всё под контролем. Подрядчик начал отставать от графика. Но срок по договору ещё не наступил. Значит, беспокоиться рано. Главная ловушка руководителя — принять отсутствие потерь сегодня за отсутствие проблем. Хотя проблемы уже есть. Просто счёт ещё Вам не выставлен. 📌 Ранее на канале были посты про Закон сохранения проблем и Налог на нерешённые вопросы. На самом деле это всё об одном. Проблему можно временно переложить или отложить. Но нельзя сделать вид, что её не существует. Она всё равно проявится. Когда сроки уже не вернуть. Когда бюджет израсходован. Когда вариантов почти не осталось.   Чаще всего проблемы возникают не внезапно. Внезапно о них узнаёт руководство. Хороший руководитель проекта не задаёт риторический вопрос «кто виноват?». Он думает: «Что может пойти не так завтра?» Простой тест. Если на проекте звучит хотя бы одна из этих фраз: 🔸 «Это не моя зона ответственности» 🔸 «Давайте вернёмся к этому позже» 🔸 «До контрольной вехи ещё далеко» 🔸 «Разберёмся по ходу» значит, проблема уже наступает вам на пятки. Просто счёт по ней ещё не выставлен. Потому что между фразами «Проблемы нет» и «Как это произошло?» обычно проходит всего несколько недель. И как мы уже говорили: «Чем дольше проблема путешествует по проекту, тем дороже становится её обратный билет». И налог на нерешённые вопросы уже начал начисляться.   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

Налог за нерешённые вопросы   У любой проблемы есть стоимость устранения. Но мало кто считает стоимость бездействия. А зря! Это самый дорогой налог в управлении проектами строительства. Назовём его налогом на нерешённые вопросы.   Как он начисляется? ➡️ Понедельник: «Надо разобраться». ➡️ Вторник: «Давайте соберёмся отдельно». ➡️ Среда: «Нужно запросить дополнительные данные». ➡️ Четверг: «Вопрос находится в проработке». ➡️ Пятница: «Вернёмся на следующей неделе».   Через месяц появляются: — совещание; — протокол; — рабочая группа; — комиссия. А вопрос по-прежнему не решён.   Что за это время заплатил проект? 💸 Потерянное время. 💸 Простои подрядчиков. 💸 Перенос работ. 💸 Дополнительные согласования. 💸 Рост стоимости изменений.   Самое интересное, что в начале проблема почти всегда дешёвая. Один звонок. Одно решение. Одно «да». Но пока вопрос путешествует по кабинетам и совещаниям, его цена растёт быстрее инфляции.   Опытные руководители проектов считают не только стоимость исправления. Они считают стоимость бездействия. Потому что в строительстве нерешённые вопросы часто обходятся дороже, чем ошибки. Ошибку можно исправить. А вот время, которое проект потерял в ожидании решения, вернуть уже невозможно. Поэтому налог за нерешённые вопросы платят не в бухгалтерии. Его платят сроками, деньгами и репутацией.   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

Закон сохранения проблем В строительстве действует не только закон сохранения энергии. Закон сохранения проблем работает значительно надёжнее.   Есть старый анекдот: Бетонщики залили кривой фундамент: — Ладно, каменщики выровняют. Каменщики вывели, но криво: — Штукатуры выровняют. Штукатуры: — Маляры поправят. — Обоями закроют. Маляры: — А и так сойдёт. Проблема в том, что это не анекдот. Это краткая история многих строительных проектов.   Проблемы не исчезают. Они просто перемещаются. Ошибка в проектировании → на монтаж Недоработка монтажа → на пусконаладку Проблема пусконаладки → в эксплуатацию Эксплуатация → в претензии, споры и дополнительные затраты   Пример На одном из объектов я снова увидел, как проблема, заложенная в рабочих чертежах — несогласованность сечений воздуховодов — благополучно переехала в монтаж. Её, конечно, выявили. Но решили, что «монтажники как-нибудь выведут». Монтажники вывели. Потом появились переходы, дополнительные короба, «измы на коленках». Объект сдали. А после ввода начались жалобы на повышенный шум вентиляции. Теперь подрядчик пытается понять, кто оплатит вскрытие, повторное обследование и выполнение нового решения.   Хотя всё началось с одной нестыковки в чертеже. Каждый следующий этап способен скрыть проблему предыдущего. Но не способен её отменить. Чем дольше проблема путешествует по проекту, тем дороже становится её обратный билет.   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

↗️ ВЫРАБОТКА НА СТРОЙКЕ: ПРАВИЛО ППР   Мы разобрали три главных мифа о дефиците касок. ❌ Миф №1. Падает производительность → срочно добавляй людей. ❌ Миф №2. Нужно сократить срок строительства → срочно добавляй людей. ❌ Миф №3. Объём выполненных работ прямо пропорционален численности рабочих. Во всех трёх случаях ошибка одна и та же: 👉 Руководитель пытается решить проблему людьми раньше, чем понял её причину.   Поэтому вместо поиска новых людей советую использовать простое правило ППР.   1️⃣ ПРОВЕРЬ Прежде чем кого-то мобилизовать на площадку, ответь на несколько вопросов: ✅ Где реально простаивают люди? ✅ Какая фактическая выработка у каждой бригады? ✅ Что является узким местом потока? ✅ Не упёрлись ли мы в кран, материалы, документацию или фронт работ? ✅ Не потеряли ли мы управляемость? ✅ Можно ли перераспределить существующие ресурсы? Очень часто проблема находится раньше, чем возникает потребность в новых людях.   2️⃣ ПРОКАЧАЙ Если ограничение найдено — усиливай систему. Выработка растёт не от количества касок. Выработка растёт от качества организации работ. Что обычно даёт результат: ✅ Стабильные и сыгранные звенья. ✅ Качественное инженерное сопровождение. ✅ Своевременное снабжение. ✅ Устранение простоев. ✅ Выравнивание загрузки критических ресурсов. ✅ Дисциплина производственного потока. Опытная пятёрка часто делает больше, чем десять дополнительно привлечённых касок.   3️⃣ РАЗРУЛИ Если после анализа и оптимизации требуется ускорение — организуй дополнительный производственный поток. Но новый поток — это не просто новая бригада. Это: ✅ Отдельный фронт работ. ✅ Отдельное обеспечение материалами. ✅ Отдельная логистика. ✅ Дополнительное управление. Каждая новая бригада увеличивает потенциальный объём работ. Но одновременно увеличивает объём управления. Поэтому расширять производство нужно вместе с системой управления, а не вместо неё.   ✅ ИТОГ СЕРИИ Слабый руководитель закидывает проблемы касками. Сильный руководитель считает не людей, а выработку. Поэтому прежде чем требовать новых людей: 🔍 Проверь. ⚙️ Прокачай. 🚧 Разрули. И только потом принимай решение о мобилизации. Потому что выработка — это не только формула на бумаге. Это результат организации строительного производства.   P.S. Не путайте правило ППР с другой широко распространённой строительной практикой: «Посидели. Поболтали. Разошлись.» К сожалению, именно она чаще всего применяется как иллюзия повышения производительности.🥴   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

🚧 МИФ №3: объём выполненных работ прямо пропорционален численности рабочего персонала 👷‍♂️   В первых двух постах мы уже разобрали: ❌ Если падает производительность — не всегда нужно добавлять людей. ❌ Если нужно сократить сроки — увеличение количества касок тоже не является универсальным решением.   Допустим, всё сделали правильно: проанализировали ограничения, нашли дополнительный фронт работ, организовали второй поток, мобилизовали новую бригаду. Казалось бы, объём работ теперь должен расти пропорционально численности персонала.   Казалось бы, теперь объём должен расти пропорционально численности рабочего персонала.   Но именно здесь многих руководителей поджидает следующая ошибка. 👉 Объём выполненных работ зависит не только от рабочих.   В «кабинетах» часто смотрят только на цифру рабочих на площадке. Логика простая: если одна бригада делает 100 м² за смену, то две бригады должны сделать 200 м². Звучит логично.   Но строительство работает немного сложнее. 📌 Бригада не работает сама по себе.   За каждой «каской» стоят люди, которые обеспечивают её работу: ИТР, геодезисты, ПТО, снабженцы, служба контроля, охрана труда. И чем больше людей появляется на площадке, тем выше нагрузка на всю систему управления.   Именно поэтому существует ещё одна важная закономерность: 👉 Каждая новая бригада увеличивает объём работ. 👉 Но одновременно увеличивает объём управления.   Пока система справляется — производительность растёт.   Но в определённый момент появляются первые симптомы потери управляемости: задания выдаются с задержкой, геодезисты не успевают сопровождать работы, материалы поступают не вовремя, растёт количество замечаний и переделок, прорабы переходят в режим постоянного «тушения пожаров».   Людей стало больше. А порядка — меньше.   📘 Простой пример. На объекте работают три бригады под управлением одного прораба. Затем открываются новые фронты работ и количество бригад увеличивается до шести. Формально производственные мощности выросли в два раза. Но прораб остался один. В результате растёт число организационных потерь, а фактический прирост объёма оказывается значительно ниже ожидаемого.   Более того, начинают расти накладные расходы: ▪️ нужны дополнительные ИТР; ▪️ требуется больше инженерного сопровождения; ▪️ увеличиваются затраты на контроль качества и организацию работ.   Именно поэтому на стройке ограничением может стать не только фронт работ, кран или поставка материалов. Ограничением может стать сама система управления проектом.   🧠 Главное:   Объём выполненных работ зависит не только от количества рабочих. Он зависит от способности системы организовать, обеспечить и контролировать их работу.   Поэтому руководитель оценивает, способна ли существующая система управления переварить дополнительную или очередную мобилизацию ресурсов.   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

🚧 МИФ № 2: для сокращения срока строительства нужно увеличить количество касок 👷‍♂️   В прошлом посте мы говорили о том, что увеличение численности персонала далеко не всегда повышает производительность. Сегодня разберём еще один миф: 👉 Если нужно сократить срок строительства — нужно добавить людей.   Действительно, в классическом управлении проектами есть два основных метода сжатия графика: 1.    Ускорение (Crashing) — сокращение длительности работ за счёт привлечения дополнительных ресурсов и затрат. 2.    Параллельное выполнение (Fast Tracking) — перевод части последовательных работ в параллельный режим.   И полагаясь на классику, в проектах при попытке сократить сроки почти всегда звучит одно и то же решение: 👉 «Добавьте ещё людей на площадку».   Но проблема в том, что сжатие графика и увеличение численности персонала не имеют прямой зависимости.   Здесь кроется подмена понятий: слово «ресурс» часто воспринимают исключительно как «персонал». Но производительность создают не отдельные люди, а производственные звенья: бригады, обеспеченные материалами, техникой, инструментом и фронтом работ.   У каждого такого звена есть свой предел пропускной способности. Поэтому после определённого момента новые люди перестают ускорять работу и начинают снижать эффективность бригады.   Второй важный момент — строительство работает по принципам поточного производства, где каждый процесс имеет своё место в технологической цепочке. Исполнители закрепляются за конкретными процессами, участками и этапами в строгой последовательности. Поэтому простое увеличение персонала начинает не ускорять производство, а ведёт к росту потерь.   📘 Образный пример Представим, что один производственный поток — это кухня в McDonald’s. Она оптимально подобрана для максимальной выработки продукта при стабильном качестве и без потерь. Например, бригада монтажников (кухня) выпускает 10 гамбургеров за 20 минут. А нам нужно сдать проект быстрее, т.е. получить 15 гамбургеров за те же 20 минут. «Давайте добавим повара и двух подсобников — получим 15 гамбургеров!». Нет. Вы не только не получите 15, вы потеряете и те 10, которые бригада делала раньше. Увеличением численности вы нарушили технологический процесс: сбивается рабочий темп, растут простои.   Вывод: 15 гамбургеров за 20 минут могут сделать только две независимые кухни (две бригады), которые работают параллельно, не мешают друг другу и не конкурируют за материалы и фронт работ.   Об этом говорит другой способ из классики (Fast Tracking): то есть не о привлечении дополнительного персонала, а о планировании раннего начала работ за счёт параллельного выполнения. Например, можно заранее начать монтаж на другом участке, пока выполняется предыдущий. Да, это потребует ресурсы, в том числе численность касок может увеличиться в определённый период на площадке. Но это происходит за счёт раннего привлечения плановых ресурсов, в рамках бюджета.   🧠 Главное: Сокращение сроков строительства начинается не с увеличения численности персонала. Оно начинается с понимания пропускной способности существующего производственного потока. Если одна бригада способна выполнить 100 м² работ за смену, то добавление людей на участок далеко не всегда позволит получить 150 м².   Нужен второй независимый поток работ: · отдельное звено и фронт работ; · отдельное обеспечение материалами и техникой.   Поэтому главный вопрос руководителя звучит так: ✅ «Где я могу организовать дополнительный производственный поток без потери эффективности?»   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

🚧 МИФ №1 о дефиците касок: если производительность падает — нужно добавить людей 👷‍♂️   В прошлом посте говорил о том, что сильный руководитель считает не количество касок на площадке, а выработку — это объём работ на одного человека в единицу времени, то есть объём, делённый на затраты труда (количество ресурсов × время). Но прежде, чем разбирать саму выработку как инструмент управления, важно убрать несколько опасных мифов, связанных с непосредственно организацией работ на стройплощадке.   И первый из них звучит так: 👉 Если производительность труда на объекте начинает падать — нужно срочно добавлять людей.   Одна из самых дорогих ошибок в строительстве — пытаться повысить производительность простым увеличением численности персонала на площадке. Потому что самый дорогой ресурс на стройке — это люди, которые уже есть на площадке, но не создают физического объёма работ.   Более того, новый персонал может даже снизить выработку на объекте, если существующие бригады уже: ▪️ мешают друг другу (не всегда можно работать всем одновременно); ▪️ ждут материалы, технику или допуски; ▪️ простаивают из-за погодных условий или технологических перерывов. Прежде чем объявлять внеплановую «мобилизацию», проведите нормальную сверку план/факта. Это часто спасает и бюджет, и график проекта.   📌 Сначала ответьте: 1.    Какие работы реально являются приоритетными? 2.    Какая выработка заложена по участкам? 3.    Чем ресурсы заняты фактически? 4.    Сколько времени уходит на подготовительные операции? 5.    Какие ограничения тормозят выполнение работ? 6.    Можно ли перераспределить существующие бригады? Если да, то: ▪️ проанализируйте фактическую выработку звеньев и бригад; ▪️ определите бригады с максимальной производительностью; ▪️ перераспределите ресурсы на приоритетные работы. ✅ И только потом: 1.    Проверьте наличие или открытие фронта работ для новых ресурсов. 2.    Оцените требуемый период привлечения ресурсов. 3.    Проверьте доступность людей, стоимость и сроки мобилизации. 4.    Проверьте обеспеченность материалами и техникой. 5.    Сопоставьте себестоимость ресурсов со стоимостью планового объёма работ. 6.    Примите взвешенное решение о дополнительной мобилизации.   🧠 Главное: На производственных объектах сроки начинают сокращаться не тогда, когда вы добавляете людей. А тогда, когда сначала анализируют ограничения, приоритеты и фактическую загрузку на площадке — и только потом принимают решение о дополнительной мобилизации ресурсов.   📖 Хороший практический пример такого подхода разобран в статье: «Не хватает касок! – Что делать?» 👇 Рекомендую к прочтению. Ссылка ниже. Не хватает касок! – Что делать? | Статьи   PM Pro | Александр Шатурный в МАКС