Решения для СД от АНД

Сезон поиска топов ближе к сентябрю вновь оживает, а мы ищем кандидатов на позицию Генерального директора для крупной производственной компании в бизнес с оборотом более 2х млрд рублей. Мы уверены, что среди наших выпускников есть тот, кто идеально подходит на эту роль. Если это вы или ваш коллега, мы будем рады рекомендациям и знакомствам. ✋ 📌 Портрет кандидата  • Опыт работы Генеральным директором в производственных компаниях не менее 5 лет; • Опыт работы в организациях с численностью 150 - 800 человек и годовым оборотом от 5 млрд. руб.; • Понимание рыночных тенденций, повышение эффективности продаж и рентабельности бизнеса; • Понимание основ финансового анализа; • Умение вдохновлять, мотивировать персонал, создавать корпоративную культуру и подбирать сильных специалистов; • Наличие управленческого и бизнес-образования (АНД, МВА, бизнес школы и т.п.); • Умение выстроить конструктивный диалог с собственником без борьбы за влияние; ✳️ Готовность к релокации в Екатеринбург. Ваши резюме и отклики присылайте в личные сообщения Елене Макеевой @MakeevaElena9

❕Наши коллеги из Ward Howell выпустили масштабное исследование, посвящённое практике формирования кадрового резерва в российских компаниях, показывающее, как менялся этот инструмент за последнее десятилетие под влиянием внешних факторов и на основе переосмысления резерва внутри самих организаций. ℹ️ Мы в АНД считаем эту тему важной для рынка корпоративного управления и решили прокомментировать выводы коллег с точки зрения систем вознаграждения и мотивации, которые нередко остаются за рамками разговора о кадровом резерве: 📖Наталья Плетенецкая, партнер АНД по программам долгосрочной мотивации Для меня, как для эксперта по системам вознаграждения, особенно важно видеть в преемственности не формальную HR-практику, а часть зрелой управленческой культуры. Согласна с коллегами из Ward Howell, что кадровый резерв начинает иметь реальную ценность только тогда, когда он встроен в систему развития, оценки и долгосрочной мотивации. В противном случае это остаётся просто списком потенциальных кандидатов, а не механизмом устойчивости бизнеса. Поэтому программы долгосрочного вознаграждения играют здесь ключевую роль. Они помогают связать сегодняшний вклад сотрудника с его будущей ценностью для компании и делают развитие не декларацией, а управленческим инструментом. Когда человек видит прозрачную связь между результатами, ростом и вознаграждением, кадровый резерв перестаёт быть формальностью и превращается в реальный актив. Для компании это принципиально: такая система усиливает доверие, снижает риски потери ключевых людей и формирует внутреннюю преемственность как конкурентное преимущество, которое сложно быстро воспроизвести. Для меня главный вывод здесь очевиден: зрелая организация не просто говорит о преемственности — она проектирует её как часть стратегии, культуры и системы вознаграждения. Именно тогда кадровый резерв становится не административной функцией, а стратегическим активом бизнеса.

❕Новые позиции в Советах директоров: 📖 Сейчас мы ведём несколько проектов для трех компаний с выручкой от 25 до 90 млрд. рублей и ищем кандидатов на позиции: 🔘Председателя комитета по аудиту и рискам 🔘Председателя комитета по кадрам и вознаграждениям Председатель Комитета по аудиту и рискам Портрет кандидата: 🔹Более 5 лет в роли CFO/CEO компаний с выручкой > 60 млрд руб. 🔹Интересны кандидаты с опытом операционного управления в следующих компаниях: FESCO, НМТП, ПЭК, Норильский Никель, НЛМК, Мечел, Северсталь, Норникель, Полюс и т.п. 🔹Опыт в роли Председателя комитета по аудиту и рискам Председатель Комитета по кадрам и вознаграждениям Портрет кандидата: 🔹Более 5 лет в роли HRD/CEO компаний с выручкой более > 60 млрд руб. 🔹Опыт в роли Председателя комитета по кадрам и вознаграждениям; 🔹Знания и опыт в области управления персоналом, мотивацией и вознаграждением членом совета директоров и членов исполнительных органов компаний, планировании преемственности и повышении эффективности бизнес-процессов 🔹Интересны кандидаты с опытом операционного управления в следующих компаниях: FESCO, НМТП, ПЭК, Норильский Никель, Полюс, НЛМК, Мечел, Северсталь, Норникель, Газпром, Роснефть, ОМЗ, ТМК, Ozon, VK, и следующие отрасли: fintech, e-commerce, ИТ и технологические компании ⬇️ Ваши резюме, опыт участия в СД и наличие дипломов/сертификатов программ АНД присылайте в личные сообщения Елене Макеевой @MakeevaElena9

❕Мы в АНД продолжаем формировать Советы директоров. 📖 Сейчас ведём поиск топ-управленцев в Совет директоров для крупного промышленного сервисного оператора (выручка более 20 млрд. рублей, фокус компании - системная перегрузка и выход на открытый рынок) с опытом работы в компаниях-лидерах транспортной логистики и тяжелой промышленности на несколько ролей: Председатель Комитета по аудиту и рискам Портрет кандидата: 🔹Более 5 лет в роли CFO/CEO компаний с выручкой более > 20 млрд руб; 🔹Глубокие знания и опыт в финансах, МСФО/РСБУ, внутреннем контроле и аудите; 🔹Опыт антикризисного управления (обязательно с подтвержденными кейсами). Председатель Комитета по кадрам и вознаграждениям Портрет кандидата: 🔹Более 5 лет в роли CEO компаний с выручкой более > 20 млрд руб.; 🔹Глубокие знания в финансах; 🔹Знания и опыт в области управления персоналом, мотивацией и вознаграждением членов совета директоров и членов исполнительных органов компаний, планировании преемственности и повышении эффективности бизнес-процессов; 🔹 Опыт антикризисного управления. Независимый директор Портрет кандидата: 🔹Стратегия и изменения: опыт стратегического планирования, управления трансформациями и антикризисного управления; 🔹Корпоративное управление: компетенции в области взаимодействия акционеров и топ-менеджмента на уровне совета директоров; опыт работы председателем или старшим независимым директором является преимуществом; 🔹Бизнес-процессы: опыт повышения операционной эффективности компаний; Дополнительные компетенции: 🔹Понимание транспортной сферы. ⬇️Ваши резюме, опыт участия в СД и наличие дипломов/сертификатов программ АНД присылайте в личные сообщения Елене Макеевой @MakeevaElena9

Друзья, last call!⚠️ У нас осталось 1-2 места на стратегическую игру по долгосрочным программа мотивации "Стратегема", которую проведет Наталья Плетенецкая, ключевой эксперт по управлению персоналом и организационному развитию, экс-HRD Трансмашхолдинг ЭР (ТМХ), Локомотивные технологии, En+ Group. Если хотите принять участие, то ⬇️ регистрируйтесь по ссылке! Будет полезно и интересно, мы обещаем!

🔘"Стратегема" - через игру к практике долгосрочных программ мотивации🔘 Майские праздники закончились, и мы продолжаем размышлять над актуальной повесткой мотивации топ-менеджмента компании. 👂В разговорах с собственниками и акционерами мы постоянно слышим мысль, что мотивировать топ-менеджеров - это не хобби, не задачка на полчаса, а полноценная стратегия. И владельцам бизнеса иногда сложно идентифицировать ее, облечь в полноценный дорожный план. «Стратагема» (методика, разработанная партнером АНД Натальей Плетенецкой🆕) помогает её материализовать. За три часа игры каждый участник пройдёт путь, который обычно растягивается на месяцы: ✔️ Сможет понять, какие барьеры реально мешают расширить систему мотивации; ✔️ Построит проект вознаграждения топ-команды в собственной конфигурации; ✔️ Разберётся, как дать сильную мотивацию без потери контроля; ✔️ Увидит целостную карту собственных решений. Весь процесс пройдет в игровом формате, через карточки и вопросы - никакой теории. Мы приглашаем Вас в офис АНД и будем рады видеть тех, кто готов так или иначе задумывается о внедрении программ долгосрочной мотивации, но все еще ищет аргументы. 🗓️ Дата и время: 5 июня 11.00 - 14.00 с кофе-брейком ⚙️Форма участия: очно, офис АНД, бесплатно (с предварительной адмиссией) ❕Участники: Собственники и генеральные директора (до 10 человек) Если хотите принять участие, то ⬇️ регистрируйтесь и мы обязательно с Вами свяжемся

Совет директоров 3.0 · Иммерсивный салон о долгосрочных программах вознаграждениях ⁉️ Почему собственник, который игнорирует долгосрочное премирование, рискует остаться без команды и без бизнеса? Годовой бонус равен мотивации выжить до декабря. Долгосрочная программа вознаграждения — про партнёрство ради роста стоимости компании на годы вперёд. Разница принципиальная. Почему это важно именно собственнику? Топ-менеджер без доли в результате думает только кварталами. Топ-менеджер с LTIP думает как совладелец: он защищает стратегические инвестиции, не «съедает» будущее ради текущей прибыли и остаётся даже тогда, когда приходит конкурент с бо́льшим фиксом. Без этого инструмента собственник в одиночку тащит "горизонт", потому что команда не разделяет риск и не разделяет ответственность за стоимость. 💬 На салоне Форума «Совет директоров» партнеры АНД и представили российских компаний говорили о живых кейсах: Арман, Shell, Норникель, ИЭК и др., о том как LTIP встраивается в стратегию, где он работает, а где разрушает доверие. Один из примечательных эпизодов — конфликт интересов: менеджмент не может сам себе разрабатывать программу. «Are you crazy?» — именно так отреагировал независимый директор, увидев подобную схему. Яркий «зумер» на салоне сказал прямо: Мне не нужен большой оклад сейчас. Мне нужно видеть, что через 3–5 лет я буду совладельцем того, что сам построил. Это не исключение, а запрос целого поколения. Зумеры не «работают за зарплату». Они выбирают компании, которые дают долю в результате, смысл и автономию. Если система мотивации построена на логике 1990-х, то следующее поколение лидеров просто пройдёт мимо. ❕ Собственнику, который смотрит за горизонт, важно понять: LTIP — не просто «дать опцион». Это философия передачи компании следующим поколениям, фундамент культуры и инструмент создания стоимости одновременно. Тонкий. Живой. И при неправильном дизайне, к сожалению, разрушительный. Если вы видите у себя похожие задачи — разговор только начался…

🎯 Совет директоров: играющие акционеры, припаркованные вопросы и НД в нужный момент В конце прошлого года к нам обратилась крупная российская компания в сфере fintech. Совет директоров в ней существовал, но был создан собственными силами. Запрос формулировался как оценка композиции текущего СД , диагностика его сильных и слабых сторон, а также формирование и утверждение финальной модели СД. Мы провели серию диагностических интервью с акционерами и топ-менеджерами, после чего партнёр АНД Александр Демиденко и руководитель консалтинговых проектов Юлия Проценко предложили провести стратегическую сессию. Принципиальная позиция здесь следующая: проблемы корпоративного управления не решаются аналитическим отчётом. Они требуют пространства, в котором все заинтересованные стороны могут говорить открыто и принимать решения совместно. По итогам сессии участники: 🔹 зафиксировали представительство акционеров и топ-менеджмента в составе СД; 🔹договорились о том, что роль акционера в совете должна быть "играющей"; 🔹приняли совместное решение о введении 1 Независимого директора, с перспективой расширения количества НД через год. Наиболее значимый результат подобной работы — не в итоговых документах. Вот что говорит участник стратсессии, директор по корпоративному управлению, об итогах сессии: Помимо договоренностей и получения важных результатов отмечу синхронизацию идей и действий участников сессии, формирование навыков работы по правилам СД. Очень важно, что в процессе обсуждения конкретных задач были затронуты и другие важные вопросы, которые были «припаркованы» для дальнейшей проработки

2026 год обещает стать годом IPO для российского рынка. Ожидаемое смягчение денежно-кредитной политики, государственный курс на удвоение капитализации фондового рынка до 66% ВВП и накопленная «техническая готовность» эмитентов формируют редкое окно возможностей: по прогнозам, только в этом году биржу пополнят около 14 новых компаний. Но за красивыми цифрами размещений стоит жёсткая конкуренция за инвесторский капитал. В условиях, когда IT-компании, ритейл и разработчики ИИ выстраиваются в очередь на листинг, вопрос «почему именно вы?» звучит острее, чем когда-либо. На первый план выходит не только финансовая модель или темпы роста выручки, но и то, насколько менеджмент компании мыслит горизонтами акционера, а не квартального бонуса. Именно поэтому программы долгосрочной мотивации (ПДМ) из приятного дополнения превратились в обязательный атрибут качественного IPO. В апрельском номере журнала «Wealth Navigator» партнёр АНД по программам долгосрочной мотивации Андрей Сухов рассуждает о том, почему ПДМ стали де-факто знаком качества для инвесторов при IPO. По его мнению, такие программы служат гарантией сразу в нескольких измерениях: 🔹 удерживают таланты и тем самым обеспечивают успешную деятельность компании в будущем; 🔹 подтверждают, что менеджмент смотрит на бизнес глазами собственника; 🔹 демонстрируют готовность компании играть вдолгую; 🔹 свидетельствуют о серьёзном отношении основателей к компании как к наследию. Эксперт АНД убежден: затраты на внедрение ПДМ окупаются сполна. Во-первых, инвесторы не требуют дисконта, который обычно закладывают при низком качестве корпоративного управления. Во-вторых, Стоимость компании растёт за счёт фокуса руководства на стратегических решениях. Наконец, снижается риск «близоруких» решений, принятых ради краткосрочных бонусов в ущерб долгосрочным интересам бизнеса. Примечательно, что программы долгосрочной мотивации прямо рекомендованы Кодексом корпоративного управления ЦБ для сближения интересов менеджмента и акционеров. Осенью 2026 года ожидаются новые требования ЦБ РФ по раскрытию информации: ПАО будут обязаны детально раскрывать сведения о каждой действующей программе мотивации, а сведения о ПДМ должны будут отражаться в проспекте ценных бумаг как часть переменного вознаграждения. Подробнее – в апрельском номере Журнала «Wealth Navigator».

🎯 Ищем Независимых Директоров в Наблюдательные Советы Крупная, системно-значимая, холдинговая структура подбирает сильных управленцев в Наблюдательный Совет дочерних компаний: 📍Направления: — Здравоохранение (больница + поликлиника) — Сервисная компания (транспорт, ЖКХ, обслуживание зданий, питание) — Сеть санаториев (объекты по всей стране) 💼 Что делать: Две ключевые роли — стратегия (опыт развития отрасли и понимание сектора, helicopter view) и контроль (финансы, аудит, эффективность расходов, утверждение бюджетов) ✅ Кого ищем: — Собственники или CEO среднего/крупного бизнеса — CFO с системным видением — Глубокое понимание одного из секторов: медицина / недвижимость-ЖКХ-транспорт / HoReCa-санатории-гостиницы — Опыт в советах — плюс, но не обязательно Если Вам интересна позиция или готовы поделиться рекомендациями — пишите 👉 @MakeevaElena9

Друзья! Завтра встречаемся на Форуме «Совет директоров 3.0». Мы ожидаем более 600 участников. И это не просто цифра – это лидеры бизнеса: владельцы, топ-менеджеры, члены советов директоров. Те, кто здесь и сейчас формирует повестку корпоративного управления в стране. Перед вами выступят спикеры, которых мы собирали 15 лет. Это действительно лучшая экспертиза из того, что сегодня можно найти в сфере корпоративного управления. ➡️ (Окончательная программа форума) Для тех, кто не сможет быть с нами, – мы будем держать вас в курсе. Завтра в этом канале – главные инсайты, кадры и смыслы дня. Оставайтесь на связи. ➡️ Начинаем в 10.00, ждем участников с 9.00. Регистрация на церемонию «Директор года» уже закрыта. На сам Форум еще можно успеть, но окно – буквально несколько часов. ➡️ Адрес: LOFT HALL Москва, ул. Ленинская Слобода, 26, стр. 11 (Не забывайте о возможных затруднениях на дороге из-за непогоды) До встречи 19 февраля. Будет содержательно, плотно и очень по делу.

🔎 Мы в АНД продолжаем формировать Советы директоров и команды топ-менеджмента, а также помогаем нашим партнёрам в подборе ключевых специалистов. 📌 Сейчас ведём поиск Управляющего директора в промышленный холдинг с опытом на стыке производства и продаж: Задачи: • Стратегическое видение и управление • Полное операционное и коммерческое управление (P&L) • Диверсификация производства. • Обеспечение загрузки мощностей и выполнение плана по прибыли через агрессивное развитие продаж и оптимизацию издержек. Портрет кандидата: • Готовность к высокому темпу работы и предпринимательский подход к решению задач; • Опыт от 5–7 лет на позиции CEO или Операционного/Исполнительного Директора в тяжелой/средней промышленности; • Опыт личного участия в заключении крупных контрактов, работе с ключевыми клиентами, развитии дилерской сети; • Практический опыт запуска новых видов продукции на существующем оборудовании (реинжиниринг, адаптация технологий), опыт разработки и реализации продуктовой стратегии. • Навыки: глубокая экспертиза в P&L-менеджменте, умение перестраивать финмодели; • Опыт личных "сложных" продаж в сегменте B2B; • ДНК кандидата: человек, который "вручную" знает оборудование, но при этом большую часть карьеры уже занимался продажами, управлением прибылью и развитием бизнеса. ❕ Внимание: позиция подразумевает релокацию в один из промышленных центров средней полосы РФ (условия обсуждаются индивидуально). Если вам интересна эта возможность или вы знаете подходящих кандидатов — будем рады обсудить детали. 📩 Контакт для откликов и резюме: Елена Макеева @MakeevaElena9 Пожалуйста, при отклике кратко опишите ваш опыт управления P&L в промышленности.

На прошлой неделе на Московской бирже прошло третье заседание клуба РеНоКом. В этот раз мы говорили о национальной модели компетенций члена Совета директоров — одном из ключевых ориентиров для развития корпоративного управления в России. Дискуссию модерировали наши коллеги из ТеДо — Мария Богомолова и Екатерина Зибарева. В разговоре приняли участие более 30 членов Советов директоров и комитетов КНВ, что задало высокий уровень обсуждения и разнообразие точек зрения. Встреча получилась по-настоящему живой, мы получили ценные комментарии и экспертные мнения, которые станут важной частью доработки новой модели компетенций членов СД. Итоговую версию мы представим 19 февраля на Форуме по корпоративному управлению. Одной из активных участниц встречи стала Ольга Литвинова, Ольга Литвинова, директор по персоналу и организационному развитию, эксперт по корпоративному управлению. Ниже — её личный взгляд и живая обратная связь о том, как прошло заседание, какие смыслы прозвучали в дискуссии и чем этот разговор оказался важен для профессионального сообщества. «Нос совать можно, но руками не трогать» В сердце деловой Москвы, в стенах Московской Биржи, состоялось третье заседание клуба РеНоКом, посвящённое формированию национальной модели компетенций члена Совета директоров. Какие особенности внешней среды, менталитета и бизнес-культуры требуют особых подходов? Что нужно добавить, усилить или переосмыслить в существующей модели? Вот несколько ярких мыслей, прозвучавших в зале: «Метанавыки — это не просто провести проводку, а предложить целостное архитектурное решение». «Член СД должен уметь вывести компанию на следующий уровень — будь то выход на IPO, экспансию или смену поколений». «Нос погружай — глубоко и внимательно. Но помни: ты не управляешь операционкой. Руками не трогай». Обсуждали всё: от политического и эмоционального интеллекта до способности работать в условиях санкций, от преемственности собственника до доверия и честности как базовых ценностей. Сила профессионального сообщества — в диалоге, в готовности слушать и пересматривать устоявшиеся подходы. Такие встречи делают институт корпоративного управления в России сильнее. Спасибо всем участникам, модераторам и организаторам — особенно АНД, Московской Бирже и команде РеНоКом — за искренний, содержательный и очень живой разговор https://t.me/HRmother/1732

Рынок топ-менеджеров входит в 2026 год в состоянии жесткого отбора: вакансий меньше, требования выше, а цена ошибки для акционеров - критична. ℹ️ В колонке «Коммерсантъ. Карьера» разбираем, что на самом деле ждет рынок первых лиц: где будут точечные сокращения, почему внутренние назначения становятся важнее внешнего найма и зачем собственникам именно сейчас переходить от годовых премий к продуманным долгосрочным программам вознаграждения, мотивирующих менеджеров мыслить как совладельцы бизнеса. https://www.kommersant.ru/doc/8381109?from=vertical_lenta

📢 Уважаемые Собственники, Независимые и Генеральные директора, Члены Cоветов директоров и комитетов! 🔵 Наше сообщество является уникальным пространством, где пересекаются опыт собственников и мудрость управленцев, где стратегическое видение встречается с глубокой экспертизой. В этой динамичной и живой экосистеме корпоративного управления каждый день рождаются вызовы, требующие решений и верных людей. Мы долго и вдумчиво шли к одному пониманию: наша ключевая миссия – быть мостом. Мостом между осознанной потребностью бизнеса в прорывной экспертизе и теми, кто эту экспертизу воплощает. В прошло году мы сделали новый, осознанный шаг. Мы расширили нашу практику. Помимо традиционного назначения членов советов директоров, мы начали системную работу по формированию управленческих команд для бизнеса. Для ролей, где требуется стратегическое понимание, отраслевая глубина и способность стать катализатором изменений. Почему мы можем это делать? Потому что мы погружены в контекст, понимаем суть запроса, чувствуем культуры и боли бизнесов. Мы видим многое изнутри, как видят собственники. И поэтому можем найти того самого человека, чей опыт и ценности станут ответом на вызов. Как это уже работает? Мы будем делиться с вами актуальными запросами рынка, будем рассказывать о ролях, в которых бизнесы сегодня ищут своих «агентов перемен», будь то цифровая трансформация, устойчивое развитие, выход на новые рынки, управление кризисом и пр. Мы выступаем от имени той самой потребности в развитии, которая живет в каждом ответственном бизнесе. Мы верим, что в нашем сообществе таких экспертов множество. Тех, чья глубина и компетенция могут стать опорой для роста другого. Тех, кто готов разделить и успех, и ответственность. Этот шаг для нас, логичное развитие нашей философии. Мы продолжаем строить сообщество, основанное на доверии, понимании и взаимном усилении. Если вы находитесь в поиске той самой «своей» экспертизы, или эксперт, чья мудрость ищет достойного применение, то вы в нужном месте. Наше сообщество АНД – это ваш ресурс. 🤝 Давайте создавать новые связи. Давайте находить союзников. Давайте продолжать развивать культуру корпоративного управления – глубокую, осознанную и человечную! С Уважением, Coоснователь АНД Александр Иконников

LTIP: Кого делать партнёром и как не ошибиться в выборе 📊 93% из вас готовы к партнёрству с топ-менеджментом и это зрелое решение: в 2026 году выигрывают компании, где персонал «не исполняет», а, где лидеры «созидают». Но между готовностью и результатом существует зона высокого риска: можно привязать к компании не тех людей или предложить партнёрство так, что лучшие откажутся. Как на практике реализовать партнерство, чтобы не размыть контроль и не превратить бонусы в простую благотворительность? 1️⃣ Кого выбирать в партнеры? Профиль «продуктивной активности»: Не каждый талантливый менеджер готов к LTIP. Нужны люди в модусе «Бытия» по Э.Фромму. Те, кто: ▫️ Мыслит категориями «Мы», а не «Я». ▫️ Обладает институциональной памятью и бережет культуру компании. ▫️ Готов пожертвовать коротким бонусом сегодня, ради существенного капитала через 3–5 лет. ▫️ Не просто управляет процессами, а генерирует смыслы. 2️⃣ Как предложить партнерство, чтобы зажечь лучших? Сильные лидеры уходят не «от зарплаты», они уходят за масштабом и смыслами. Предложение LTIP – признание их влияния на судьбу бизнеса: «Я вижу в тебе не наемного сотрудника, а партнера бизнеса. Твое благосостояние будет расти пропорционально капитализации того, что мы строим вместе». Это создает «магнетизм смысла». 3️⃣ Почему действовать нужно сейчас? Успешные компании уже внедрили «золотые магниты». Лучшие кадры на рынке сегодня ищут долевое или квази-долевое участие. Если не предложить им горизонт планирования в 5-7-10 лет, это могут сделать конкуренты. LTIP – инвестиции в человеческий капитал, который создаст все остальные капиталы.

Философия LTIP: Почему модель управления может работать против будущего компании? 🧠 Вы, как собственник, мыслите горизонтом в 10, 20 или 50 лет. Для вас бизнес является ценностью, которая должна расти десятилетиями. Но внутри системы часто заложен скрытый конфликт: горизонт планирования ТОПов редко превышает один финансовый год. Этот разрыв интересов создает критические риски: 🔹 Инвестиционный саботаж: Менеджмент приоритизирует сиюминутную прибыль. Затраты на R&D и развитие новых рынков сокращаются, так как они «портят» отчетность текущего периода. 🔹 ⁠⁠Репутационная коррозия: Привязка вознаграждения только к годовым показателям провоцирует «бумажный» рост. Манипуляции с отчетностью создают иллюзию успеха, которая через 2–3 года оборачивается крахом доверия инвесторов и банков. 🔹 Утрата институциональной памяти: При уходе ТОПа компания теряет неявные знания и специфику принятия решений. Без механизмов удержания «мудрость» бизнеса не накапливается. Система долгосрочной мотивации (LTIP) является переводом наемного менеджмента в статус стратегических союзников: ➡️ Синхронизация целей ➡️ Безопасность владения ➡️ ⁠Финансовая чистота Реализация LTIP – это переход от роли контролера к роли хранителя наследия бизнес-системы. 🔹 Вы передаете преемникам устойчивый управленческий аппарат, кровно заинтересованный в процветании компании десятилетиями.

📌 В 2026 году мы готовим для Вас еще больше материалов о работе Советов директоров и долгосрочной мотивации топ-менеджмента, и пока разрабатываем новые кейсы и инструменты, предлагаем вернуться к одному из ключевых постов прошлого года. 👆 Если пропустили этот материал, то самое время перечитать, потому что тема LTI в 2026 году будет привлекать особенное внимание собственников, акционеров и членов СД.

Уважаемые Независимые и генеральные директора, собственники, члены Cоветов директоров и комитетов! Мы рады поздравить Вас с наступающим Новым годом и хотим пожелать Вам и вашим бизнесам Успеха и Процветания, которые станут путеводными звездами и вдохновят других! Пусть ваши решения будут не только верными, но и своевременными, а команды — способными воплощать самые амбициозные замыслы. Мы были рады помогать Вам, решать возникающие сложности и быть верной опорой в вопросах корпоративного управления и Советов директоров! С наступающим Новым 2026 годом! 🎄К новым высотам и безграничным возможностям!