Retail Analytics

У ритейла есть свои законы, а незнание этих законов не освобождает бизнес от последствий. Иногда профессиональный путь складывается так, что только спустя много лет начинаешь понимать: отдельные встречи, решения и даже случайности, которые в тот момент казались просто очередным жизненным поворотом, на самом деле постепенно выстраивали одну большую систему. Для меня такой точкой отсчёта стала середина 1990-х, когда я попал в Германию и получил возможность учиться и проходить практику в Metro Cash & Carry. Тогда я впервые увидел торговлю не как процесс «купить дешевле — продать дороже» и даже не как набор функций закупки, логистики, выкладки и продаж, а как сложную управленческую науку, в которой всё взаимосвязано: покупатель, товар, магазин, процессы, люди, аналитика и принимаемые руководителями решения. Именно там возникло понимание, которое впоследствии прошло через всю мою профессиональную жизнь: невозможно эффективно управлять ритейлом, если смотреть только на товар, потому что товар сам по себе ничего не решает — его покупает конкретный человек, в конкретном магазине, по определённой причине, и задача управления состоит в том, чтобы увидеть и понять всю эту систему целиком. Новое видео на моём YouTube-канале получилось для меня несколько необычным. В этот раз я не разбираю отдельную торговую сеть, не показываю конкретный ABC/XYZ-анализ и не рассказываю о том, как исправить определённую управленческую проблему. Я рассказываю о том, откуда вообще появился мой подход к ритейлу, как формировалась система взглядов, которой я пользуюсь сегодня, и какие события профессионального пути привели меня к Retail Analytics. Это не столько биография, сколько попытка объяснить происхождение тех методик и принципов, о которых я сегодня говорю на этом канале и которые продолжаю применять в реальных проектах. Ссылка на новое видео: https://youtu.be/lczvO2TexW4 Буду рад вашим вопросам, мыслям и, возможно, даже несогласию: профессиональная дискуссия всегда полезнее простого согласия.

⚡️Приглашаем на эфир: «Управление продажами: кластерный подход определения приоритетов» 13.08.2026 в 16:00 по МСК Спикер — Андрей Калмыков, 30 лет стратегического опыта. Руководитель проектов внедрения в крупных компаниях в сфере ритейла, дистрибуции и производства продуктов питания/товаров повседневного спроса (Автор технологии продаж Lenta C&C, Magnum C&C, Small & Spar, Umai Group, Firkan, Anvar, Gramad и др.) в России, Казахстане и Центральной Азии. Автор методик Ритейл Аналитики управления ресурсами, SIA EBRD Central Asia. На эфире затронем следующие вопросы: 🔘«Золотой ресурс» — часы сотрудников. В структуре капитала бизнес-время занимает 50% против 20% у денег и 30% у площадей. Приоритет смещен: управляем эффективностью каждого рабочего часа; 🔘Кластеры для менеджмента. Внедряем методику Парето-Калмыкова с делением на ABCXZ-кластеры; 🔘2026 год — год повышения производительности труда и сокращения расходов; 🔘Формула итогового роста: 100% ресурсов + кластерное управление = максимальная отдача от времени персонала. Эфир проведем в TeleBoss — https://a.teleboss.ru/room/PMdXDoe6hO ————————— 🤖 Telegram-бот который заранее напоминает об эфирах. Записи всех прошлых эфиров и контакты спикеров собраны здесь Все наши эфиры у вас в календаре: Google календарь | Для остальных календарей Подпишитесь чтобы не пропускать важное: 🟪 MAX ❤ TG 🙂 Нетворкинг

В торговой сети кризис редко начинается внезапно. Обычно он накапливается постепенно. Сначала кажется, что один магазин просто не вышел на план. Потом второй работает ниже ожиданий. Потом команда начинает объяснять это рынком, трафиком, покупательной способностью, конкурентами, сезонностью, ценами, поставщиками. И всё это может быть правдой. Но часто за внешними причинами скрывается более глубокая проблема — сама система управления ресурсами перестаёт работать эффективно. В кейсе Nauryz Market это было особенно показательно. Сеть развивалась, магазины были открыты, товарная масса была сформирована, команда работала. Но при этом часть магазинов не выходила на нужные показатели эффективности, а ресурсы компании требовали другой фокусировки. Мы начали с контролинга — профессиональной диагностики состояния торговой сети. И дальше стало понятно: для выхода из кризиса недостаточно сделать одну акцию, поменять одну цену или усилить один отдел. Нужно смотреть на сеть как на единый организм: товарную базу, ABCX-анализ, A-кластер, Z-кластер, категорийное управление, оргструктуру, грейды, торговые акции, работу магазинов и операционное исполнение. В этом проекте комплексный подход дал сильный результат: сеть смогла сфокусировать ресурсы, повысить эффективность управления и выйти на рост LFL около 40%. В новом видео я подробно рассказываю, что делать, когда торговая сеть входит в кризис эффективности, почему Z-кластер может мешать продажам A-кластера, зачем нужна коммерчески правильная товарная база и почему диагностика ритейла должна предшествовать любым управленческим решениям. Смотрите новый выпуск - https://youtu.be/jPsZ0k5c9eg

Ваши деньги лежат на полке. До 35% оборота малого магазина заморожено в остатках которые не продаются. Я упаковал 30 лет ритейл-аналитики в бесплатный инструмент. ABCXZ Lite by A.Kalmykov Загружаете продажи - получаете анализ за 2 минуты: A - лидеры. Держите в наличии всегда. B - стабильные. Следите за динамикой. C - аутсайдеры. Сокращайте или выводите. X - slow movers. Деньги в остатках. Z - без движения. Срочно в распродажу. Та же методология что в Magnum, Fix Price, Lenta C&C. Бесплатно. Ссылка https://asset-manager-andreyskalmykov.replit.app/

Есть одна ошибка в ритейле, которую я видел много раз. Компания работает, магазины открыты, товар есть, поставщики активны, маркетинг запускает акции, коммерческий департамент обсуждает цены, руководители спорят о скидках, а продажи всё равно идут не так, как должны. И на первый взгляд кажется: значит, нужно сильнее давить ценой. Дать больше скидку. Запустить ещё одну акцию. Попросить поставщика поддержать промо. Поставить более агрессивный план продавцам. Но иногда проблема совсем не в цене. Иногда главная проблема в том, что торговая сеть продаёт не то, что действительно нужно покупателю. В проекте с сетью электроники, бытовой техники и мебели Next MN в Монголии это стало особенно заметно. На бумаге всё выглядело логично: есть магазины, есть ассортимент, есть поставщики, есть промо-активность. Но когда мы начали смотреть на продажи через кластерный анализ, картина стала другой. Оказалось, что часть товаров действительно формирует основной результат, а часть просто занимает место, деньги, внимание команды и управленческий ресурс. Ещё более показательной была ситуация, когда нужные покупателю товары из сильных кластеров могли отсутствовать в магазинах, а слабые товарные позиции продолжали жить в системе и участвовать в акциях. И здесь возникает очень простой, но неприятный вопрос: какой смысл снижать цену на товар, если самого нужного товара нет на полке? Сложные товары — электроника, мебель, бытовая техника — нельзя продавать только скидкой или красивой акцией. Покупателю важно понимать характеристики, преимущества, сценарий использования, пользу для себя. А торговой сети важно понимать, какие товары действительно двигают продажи, какие зависают в запасах и какие промо-акции создают результат, а не просто имитируют активность. В новом видео я разбираю этот кейс и показываю, как кластерный анализ помогает увидеть главную ошибку в продажах электроники и мебели: когда компания вроде бы управляет ассортиментом, закупками и акциями, но на самом деле теряет фокус на том, что действительно покупают клиенты. Потому что иногда рост начинается не с новой акции. А с честного ответа на вопрос: что мы на самом деле продаём — нужный товар или управленческую иллюзию? Смотрите новый выпуск здесь: https://youtu.be/BBEFBiRpZ8M

ВкусВилл закрыл лучший год в истории — 361 млрд выручки. За тот же год закрыл почти 300 магазинов. Это не противоречие. Это диагноз. В ритейле есть момент который многие собственники чувствуют интуитивно, но не всегда готовы признать вслух. Сеть работает. Магазины открыты. Выручка растёт. Команда занята. Снаружи кажется что система управляется. Но оборот отвечает только на один вопрос: сколько продали. Он не отвечает на вопрос как работают три ключевых ресурса сети — время персонала, товарные запасы и торговые площади. Когда смотришь на ВкусВилл через эту линзу — картина становится другой. Торговые площади. Закрыли почти 300 магазинов — 13% парка за один год. Сильнее всего просели мини-форматы. Это не стратегическое решение — это результат того что магазины не выходили на точку безубыточности. И судя по масштабу закрытий — не выходили системно, а не локально. Товарные запасы и модель дохода. 53% выручки теперь даёт доставка. Удобно для покупателя — но у этой модели другая экономика и другой мультипликатор оценки. Рынок это увидел и пересчитал стоимость бизнеса вниз. Рекорд по обороту — это про вчера. Оценка — ставка на завтра. Динамика роста. Плюс 27% годом ранее — плюс 9,7% в 2025-м. Рост замедлился почти втрое. При таком замедлении операционные затраты — в первую очередь на персонал и аренду — не пересчитываются автоматически. Они остаются. Эффективность на единицу выручки падает. Я наблюдаю эту картину в разных сетях — от малых до крупных — на протяжении тридцати лет. Рекордный оборот при одновременном закрытии каждого восьмого магазина означает одно: система управления ресурсами не была выстроена вовремя. И самое важное здесь — не то что произошло с ВкусВиллом. А то когда это нужно было увидеть. Не в момент закрытия магазинов. Не в момент когда рост замедлился втрое. А раньше — когда всё выглядело хорошо и именно поэтому никто не смотрел внимательно. Профессиональная диагностика торговой сети — это не поиск виноватых и не антикризисный инструмент. Это регулярная работа которая позволяет видеть реальное состояние трёх ресурсов до того как рынок начнёт пересчитывать стоимость бизнеса вниз. ВкусВилл — большая сеть с сильным брендом. Но закрытые магазины и упавшая оценка основателя говорят об одном: размер не защищает от управленческих потерь. Защищает диагноз поставленный вовремя. Когда вы последний раз смотрели на свою сеть не по выручке — а по эффективности каждого из трёх ресурсов?

В ритейле есть момент, который многие собственники чувствуют интуитивно, но не всегда готовы признать вслух. Сеть работает. Магазины открыты. Команда на местах. Отчёты формируются. Продажи идут. Каждый департамент занят своими задачами: коммерция управляет ассортиментом, операционный блок - магазинами, HR - персоналом, маркетинг - активностями, руководство - общими показателями. Снаружи кажется, что система управляется. Но когда начинаешь проводить профессиональный контролинг торговой сети, часто открывается совсем другая картина. Оказывается, что проблема может быть не в одном слабом магазине, не в одном неудачном товаре и не в одном сотруднике. Проблема может быть глубже — в том, как выстроены бизнес-процессы, как распределены обязанности, как работает оргструктура, насколько понятны KPI, как устроен товарный справочник, как принимаются решения и как команда реагирует на изменения. Я часто сравниваю контролинг с диагнозом. Потому что до лечения нужно понять состояние организма. Где сильные стороны, которые нужно не потерять, а тиражировать. Где слабые места, которые действительно мешают развитию. Где проблема системная, а где локальная. Где бизнесу нужно не “ещё больше работать”, а начать работать иначе. И самое интересное начинается после диагноза. Потому что любая торговая сеть проходит через сопротивление изменениям. Сначала команда смотрит на новые задачи с недоверием. Потом злится, потому что приходится менять привычные процессы. Потом входит в проектный ритм. И только после этого появляется момент, когда люди сами видят результат и начинают запрашивать новые инструменты управления. В новом видео я рассказываю, как проводится контролинг торговой сети, какие данные нужно смотреть, почему важно фиксировать не только слабые, но и сильные стороны бизнеса, и какие этапы проходит команда при внедрении изменений. Это видео для собственников, CEO, коммерческих директоров, операционных директоров и всех, кто хочет понимать реальное состояние своей торговой сети, а не только видеть отчёты. Смотрите выпуск по ссылке: https://youtu.be/R1mJyF-L-zo

В ритейле есть вещи, которые кажутся техническими, почти незаметными. Например, товарный справочник. На первый взгляд это обычная база товаров. SKU, наименования, категории, бренды, поставщики, штрихкоды, единицы измерения. Где-то в IT-системе всё это хранится, обновляется, выгружается в отчёты, используется коммерческим департаментом и аналитиками. Но за годы работы с торговыми сетями я много раз видел одну и ту же проблему: если товарный справочник построен неправильно, управлять ассортиментом становится почти невозможно. Появляется коммерческий шум. Категории смешаны с группами. Подкатегории живут на одном уровне с брендами. Поставщики попадают туда, где должна быть товарная логика. IT-структура вроде бы есть, но коммерческой структуры нет. И дальше начинается самое интересное... ...отчёты есть, аналитика есть, цифры есть, а правды в них мало. Потому что если база построена с ошибками, то и управленческие решения начинают опираться на искажённую картину. Категорийный менеджер не понимает, чем именно он управляет. Коммерческий директор не видит настоящую структуру ассортимента. Собственник получает отчёты, но не видит, где на самом деле зарабатывает или теряет торговая сеть. Я часто говорю: товарный справочник - это основа коммерческого построения базы данных. Не техническая мелочь, а фундамент управления категориями, ассортиментом, аналитикой и прибылью. В новом видео подробно разобрал, почему товарный справочник в ритейле решает намного больше, чем кажется, и как ошибки в товарной базе превращаются в коммерческий хаос. Смотрите выпуск здесь: https://youtu.be/R-FZzLHBS3o

Коллеги, давно назревала идея подробно рассказать про то, как я работал с Fix Price в Узбекистане. Это был большой и важный проект, который длился 15 месяцев и затронул практически всю систему управления торговой сетью: оргструктуру, целеполагание, товарный справочник, ритейл-аналитику, категорийный менеджмент, мерчандайзинг, бюджетирование, оценку локаций, планирование продаж и точку безубыточности магазинов. Для меня этот кейс важен не только потому, что речь идёт о крупной международной сети. Он важен потому, что хорошо показывает: даже сильный бренд, стандартизированный ассортимент и узнаваемый визуальный стиль не отменяют необходимости адаптировать систему управления под конкретный рынок, команду, покупателя и операционную реальность. В ритейле рост редко появляется из одного решения. Его создаёт система: правильно выстроенная оргструктура, понятные цели, корректный товарный справочник, рабочая аналитика, фокус на ключевых товарах, управление категориями, бюджет, дисциплина в магазинах и команда, которая готова внедрять изменения. Я записал видео, в котором рассказываю, с чего началась работа, какие управленческие проблемы мы увидели, какие проекты запускались параллельно, почему товарный справочник стал одним из самых быстрых источников эффекта и как системная работа помогла компании перейти на более высокий уровень управления. Обязательно посмотрите это видео, чтобы понять почему же ритейл нужно рассматривать как единый живой организм, а не как набор разрозненных отделов. Посмотреть видео можно здесь: https://youtu.be/EvBhXOZPTd4

За годы работы с торговыми сетями я много раз видел одну и ту же ситуацию: в компании есть отчёты, есть цифры, есть аналитика, но при этом управленческая картина остаётся размытой. Собственник смотрит на оборот, коммерческий директор — на продажи, категорийный менеджер — на ассортимент, операционный блок — на выполнение процессов, но если эти показатели не связаны между собой, то они не дают настоящего понимания состояния ритейл-бизнеса. В ритейле нельзя оценивать сеть по одному показателю. Оборот может создавать ощущение роста, пока оборачиваемость показывает, что деньги заморожены в товаре. Продажи могут выглядеть стабильными, пока валовый доход показывает, что экономика ассортимента работает слабее, чем кажется. А личное мнение менеджмента о том, “что покупатель должен покупать”, часто не имеет отношения к реальному поведению покупательских групп. Поэтому в контролинге торговой сети я всегда смотрю не только на отдельные метрики, а на систему: как покупают клиенты, насколько эффективно работает персонал, что происходит с торговыми площадями, как движется товар и где компания действительно зарабатывает. И ещё один важный момент: профессиональная диагностика ритейла — это не только поиск ошибок. Я всегда ищу сильные стороны сети, потому что иногда тиражирование того, что уже хорошо работает, даёт больший эффект, чем устранение одного локального недостатка. Я записал видео, в котором рассказываю, какие метрики действительно помогают увидеть состояние торговой сети, почему контролинг начинается с правильных вопросов и как ритейл-аналитика помогает принимать управленческие решения на основе фактов. Смотрите полный выпуск на YouTube: "Как понять реальное состояние торговой сети"

Почему торговые сети теряют деньги на новых магазинах Открытие новых магазинов в ритейле часто восринимается как рост сети. Открыли точку — значит, сеть развивается. Появились в новом районе — значит, усилили присутствие. Зашли в новый регион — значит, стали ближе к покупателю. Однако на своей практике я часто видел другую картину: новый магазин может стать не активом, а источником убытков. Самая дорогая ошибка ритейла - это открывать объекты продаж без достаточной диагностики локации, конкурентной среды, покупательского потока и сроков выхода на окупаемость. На бумаге магазин может выглядеть перспективно. В презентации - красиво, а в планах - прибыльно. А в реальности он месяцами потребляет деньги, товар, время сотрудников, внимание управления и в итоге закрывается с потерями. Я всегда задаю простой вопрос: зачем открывать магазин, который потом придётся закрывать? Я решил наглядно разобрать, почему торговые сети теряют деньги на новых магазинах, чем опасна экспансия без исследования рынка и почему выход в другой регион или страну по весу решения может быть равен запуску сети с нуля. Смотрите полный выпуск на YouTube: «Почему торговые сети теряют деньги на новых магазинах»

В ритейле деньги часто теряются не там, где их ищут. Собственник смотрит на товарные остатки, аренду, закупочные цены, маржу, рекламу. Всё это важно. Но есть ресурс, который каждый день расходуется почти незаметно - управленческое и операционное время команды. Один и тот же сотрудник может в течение дня: 📌заниматься приоритетным товаром, который двигает оборот; 📌разбираться с зависшими остатками; исправлять ошибки в учёте; 📌перекладывать товар, который не должен был оказаться на полке; 📌вручную собирать данные, которые давно должны быть в системе; 📌решать проблемы, появившиеся из-за отсутствия понятных приоритетов. Внешне это выглядит как работа. Но для бизнеса это может быть разной экономикой. Одни действия двигают сеть к прибыли. Другие просто сжигают время сотрудников, занимают площади и замораживают деньги в товаре. Поэтому вопрос эффективности ритейла в 2026 году - это вопрос фокуса: понимает ли компания, какие действия команды действительно создают результат? Что происходит с рынком ритейла в 2026 году, почему торговым сетям придётся пересматривать управление ресурсами и как аналитика должна помогать принимать решения, а не просто создавать отчёты - всё это разобрал по ссылке в видео на YouTube. Обязательно посмотрите если еще этого не сделали

💠 2026 год для ритейла будет проверкой на прочность. Раньше многие сети росли за счёт расширения: больше магазинов, больше площадей, больше ассортимента, больше людей в операционке. Но в непростом рынке сам размер уже не защищает бизнес. Иногда он, наоборот, становится источником лишних затрат, медленных решений и кассовых разрывов. Главный вопрос для собственника и топ-менеджмента сейчас звучит жёстко: ⁉️какие ресурсы действительно работают на прибыль, а какие просто занимают место в бизнесе? И речь здесь не только про слабые магазины. Речь про ассортимент, складские остатки, торговые площади, время сотрудников, управленческий фокус и способность вовремя отличать актив от балласта. Я записал видео, в котором подробно разбираю, что происходит с рынком ритейла в 2026 году, почему отчётность не всегда превращается в деньги и какие ресурсы торговая сеть должна научиться считать по-настоящему. Смотрите на YouTube: «Что происходит с рынком ритейла в 2026?»

Теперь, подобрее 🙂 Клиент спрашивает консультанта после проекта: — Как вы так быстро разобрались в нашей проблеме? Мы год сами бились. Консультант: — Знаете, когда долго смотришь на одну картину, перестаёшь видеть детали. А я просто пришёл со свежим взглядом и задал глупые вопросы. Клиент: — И сколько мы вам должны за глупые вопросы? Консультант: — Нисколько. Вы заплатили за то, что я знал, какие именно глупые вопросы задать.

В шоке ритейл коллеги или нет, главное управлять как наступлением, так и отступлением! это не 1й кризис и не последний! Развитие тоже кризис! Чем управлять? Кластерами продаж! Кластерный подход дает более сфокусирован ную модель, чем точечные значения. А и В кластера дают первые 40%+24% = 64% ПЕРВЫХ продаж и занимают 2%+ 4% = 6% ресурса retail Х и Z кластера дают 19%+1%= 20% ПОСЛЕДНИХ продаж и занимают 24% + 31% = 55% ресурса retail Почему вы не фокусируете ресурсы Вашего retail на АВ кластерах и зачем вашему бизнесу так много Z кластера ?? Ответ простой – потому что не знаете законов Retail Analytics Закон №2: Управляй А и В кластерами! Кластерное ABCXZ управление ресурсами retail ( 3 ресурса: 1й Бизнес-время работы сотрудников 50%, 2й Торговые и складские площади 25%, 3й Товар=деньги 25%) по А. Калмыкову повышает производительность труда персонала и сокращает OPEX (переменные ежемесячные расходы). Закон №3: Прибыль в сокращении расходов!

Благодарят ученики за успехи!

ответы на вопросы: коллега Александр, NF задает вопросы: Есть два наиболее важных вопроса, на которые мне хотелось бы получить даже не ответ, а набор мнений: (а) как нон фуд рознице пережить текущее непростое время ; (б) какая физическая розница будет востребована и приносить достаточную прибыль через 10 лет Ответ АК: 1. Фокусировка на клиентах, не на товарах и не на магазине. Определить 12 клиентских кластеров за длительный период продаж - лучше 1 год. Из них выбрать 2 кластера Целевой покупательской группы ЦПГ. Провести анализ покупателей в этих группах и анализ их чеков. Начать общаться с ЦПГ. Продвигать те, товары, которые нужны ЦПГ. 2. Провести кластерный ABCXZ анализ продаж товаров за длительный период по продажам в деньгах, кол-ве, доходу в деньгах. Товары кластера Z(1%) самых последних продаж, распродавать с большой скидкой как slow movers. На товары кластеров А (40%) и В(24%) суммарно АВ (64%) всех ПЕРВЫХ продаж, сфокусировать работу всего front ofice розничной сети. На остальные товары C (16%) и Х(19%) средних и последних продаж не тратить ресурсы сети и внимание покупателей- обслуживание ресурсами по остаточному принципу. 3. Уменьшить самообслуживание. Увеличить консультации клиентов. После закрытия магазина продавцы ежедневно снимают 1 час Reels с рассказом об основных преимущественных характеристиках товара и выкладывают Reels в клиентскую базу и е-com каналы продвижения сети. 4. Сделать кластерный анализ продаж магазинов по показателям P&L. Определить параметры магазинов к закрытию и развитию. Закрыть слабые магазины, уменьшить торговые площади в аренде, сделать партнерское использование торговой площади 5. Мотивировать персонал Управления сети и Opèration на ежедневные успехи. Ввести ежедненвый анализ ситуации, отчет по успехам и показывать всей сети даже небольшие успeхи по шагам 1-4 от конкретных магазинов.