Избушка Тимлида

НЕ ПРОПУСТИТЕ Dream → Teamlead Я тут редко пишу про конференции, и ещё реже на них сейчас езжу, но не написать про Dream → Teamlead я не могу. 🐽 Во-первых, это Яндексовый проект, и я знаю в нём почти весь программный комитет, ведущих, организаторов и половину спикеров. И верю, что будет хорошо и интересно. 🐽 Во-вторых, к проекту я питаю нежную любовь и очень хотела там выступить, но никак не получалось по датам. 🐽 В-третьих, и, возможно, это самое главное, там выступает мой друг, коллега и товарищ по подкасту Женя Антонов, и я вижу, как тщательно он готовится. Он расскажет про разные стили лидерства и то, зачем нужно владеть ими всеми, а не застревать в одном. Спалила, да. 28 марта, суббота, Москва и онлайн. В программе 2 стрима: Контекст — обсуждение тимлидства как отдельной профессии и Практика — разбор кейсов и отработка управленческих навыков. Приходите учиться и общаться → регистрация.

Победа или шашлычки? Недавно смотрел очередное видео про то, как вести переговоры. Мне кажется, это было видео Даниила Терентьева. И там была фраза: «Ты хочешь быть правым или счастливым». Она меня поразила своей как будто бы парадоксальностью, а если внимательно вдуматься, то актуальностью. Я сам из таких, которые считают, что важно быть правым и побеждать в спорах, но... Иногда я жалею о своем таком напоре и пытаюсь его хоть немного держать в узде. На работе Нередко в работе встречаются люди, которые дотошно готовы спорить из-за любой мелочи, где они считают, что они правы, а кто-то нет. При этом не соразмеривают значение предмета, о котором спорят, и эффекта, который оказывает на людей этот спор. Если вы видите, что кто-то неправ в серьезной вещи, типа исходной архитектуры сервиса или процесса, который раскатится на 10 тысяч человек, то вы поспорите, докажете свою правоту, предотвратите большую ошибку и будете молодцом. А вот если кто-то не прав из-за какой-то вкусовщины незначительной и вы придете доказывать, что ваша-то вкусовщина идеологически верная, а чужая – фигня на палке, то что получится? Человек обидится, остальные подумают: «Чёт странновато». А потом вы еще несколько раз так сделаете, и это приведет к двум вариантам: 1. Никто не захочет проявлять инициативу и просто будут отправлять к вам, чтобы вы решали, а вы в это время будете недоумевать: «Ну блин, не могут совсем без меня ничего решить!». 2. Если будет возможность сделать проект без вашего участия – его будут делать, обходя вас стороной. В быту Недавно ехали с сообщником (привет, Антон!) в метро после очной встречи в Питере нашего сообщества, и я эту идею ему затер. А он мне рассказал бытовую трактовку этой же мысли. Если ты хочешь с друзьями тусоваться, общаться, ездить на шашлычки, но при этом хочешь в любом споре быть победителем, который всех переспорил и доказал свою правоту, то в какой-то момент ты можешь обнаружить, что люди на шашлычки ездят, но тебя уже не зовут. Итог Прежде чем ваше желание переспорить, задоминировать, показать свою крутизну возьмет над вами верх, успейте подумать, стоит ли оно того. Вы собираетесь спорить насчет чего-то важного или просто хочется победить, чтобы почесать ЧСВ, но потом перестать ездить на шашлычки?

Я принес. Тихая сила: как управлять не через контроль, а через влияние Сегодня принес вам пример статьи https://habr.com/ru/articles/925816/, которая вмещает в себя несколько важных принципов, к которым я периодически призываю. - Метод убеждения и метод принуждения имеют место быть, но лучше всего работает личный пример. - На руководящих постах надо внимательнее следить за тем, что и как ты говоришь команде. - Не нагнетать там, где не надо. Но, на мой личный взгляд, иногда всё же надо. Люди все разные, и кто-то начинает суетиться, только если уже достаточно напряженная ситуация. - Руководитель должен быть последовательным и понятным. Даже если хочется переобуться, то нужно объяснить, почему так происходит. Это очень важно. Я видел сбитые с толку команды, где десятки людей выучивают беспомощность, потому что нет смысла стараться что-то делать, ведь всё равно всё решится настроением руководителя, а не формально озвученными правилами.

Организации оптимизируют под комфорт Любая система стремится оставаться в состоянии покоя. С инженерными организациями ситуация такая же. Они оптимизируют работу не под техническую корректность, а под комфорт. Почему так происходит: 👉Исправление проблем создает видимое неудобство прямо сейчас. А неисправление невидимо, пока не случится инцидент. Организации всегда выбирают невидимое, ведь инцидент всегда можно списать на случайность, если он вообще произойдет. 👉Чаще всего изменения требуют согласия тех, чье поведение должно измениться. Эти люди конечно же голосуют против. 👉Этому очень способствует наличие ответственности за решение последствий проблем без полномочий эти проблемы предотвращать. Условно, если вы чините аварии, это не дает вашему голосу больше веса, чем у остальных участников команды. 👉Часто споры вызывает не само конкретное изменение, а в целом попытка расшатывать устоявшуюся систему.

#надумалось хотя какой смысл тут от хешей... Цена предвзятости судьи. Почему, выступая фасилитатором - по факту старшим товарищем, судьей - нужно заземляться об реальность? Потому что если тот, кто должен разрешить конфликт, занимает чью-либо позицию - для остального коллектива это выглядит как.... Как это выглядит со стороны? Как попытка продавить авторитетом. А оно иногда - плохо бьется с реальностью. Т.е. объективно - вторая сторона имеет право возмущаться и быть недовольным - а фасилитатор, игнорируя это, занимает позицию противоположной стороны. И для авторитета это неполезно. Потому что каждый из группы в таком раскладе понимает, что если конфликт сложится с кем-то иным, то решение будет в пользу не объективности и справедливости, а - предпочтений судьи. И хорошо, если пострадавшим оказывается уравновешенный человек, который пошлет лесом и вторую сторону и такого "объективного" наставника. А если нет? Велик риск усугубить конфликт, и те, кто имеет обостренное чувство справедливости - занимают сторону против лидера. Это способствует разрешению конфликта? Нет, конечно, это включает режим змеиного гнезда. Да, даже среди мужского коллектива. Желая починить - смотрите на факты, а не надевайте на себя "розовые очки" одной из сторон. Всем адекватности.

Про влияние тренировок на менталочку Так, я опять про личное. Единственный вид отдыха, который у меня получилось добавить на регулярной основе, и который очень заметно помогает стряхивать с себя весь рабочий стресс – это силовые тренировки. Почти весь прошлый год получалось ходить по семь раз в неделю, после появления ребенка, правда, уменьшил до четырех – но все равно, эффект на менталку чувствуется огромный. Вот как раз еще одно большое исследование на эту тему вышло – регулярные тренировки оказывают на депрессивные состояния такое же влияние, как терапия, и в целом даже сопоставимы с антидепрессантами. С долгосрочными эффектами правда не очень понятно – поэтому путь один, купить абонемент и не бросать!

Как правильно отдыхать Отдых – это не награда за какие-то действия, это часть полноценной и насыщенной жизни. У меня лично с этим тезисом очень сложно – мне очень сложно прямо отдыхать-отдыхать, и я обычно имитирую это переключением между разными видами деятельности. Условно говоря, чтобы отдохнуть от работы, занимаюсь какими-то подкастными делами, или сажусь пописать код. Если вместо этого я трачу время "бесполезно" – я быстро начинаю чувствовать очень изматывающее чувство вины. Никому не рекомендую, сказывается на мне не очень хорошо. Я очень активно пытаюсь бороться с таким восприятием отдыха, но прогресс пока ниже среднего. Так вот, держите хороший лонгрид про то, как отдыхать правильно: менеджерить усталость от работы, и находить активности, которые заряжают вас энергией.

Выгорание скуки у руководителя: как такое возможно? Несколько лет назад у меня был период, когда я себя не узнавала. Ничего не радовало, ничего не хотелось, на любые предложения хотелось ответить "нет". Признаваться в этом было страшно — особенно, когда ты руководитель и вокруг все привыкли к тебе "в ресурсе, в моменте" Судьба распорядилась так, что я пошла в баню компанией девчонок, где почти никого не знала. С одной из них разговорились, я поделилась своим состоянием. А она мне: "А у тебя нет случайно выгорания? Выгорания скуки?" Я удивилась: про выгорание от перегруза слышала тысячу раз, а вот про выгорание скуки — ни разу. Обычно же истории про переработки, дедлайны, пожары и "24/7 в онлайне" Мы стали разбирать, и оказалось — очень похоже на то самое выгорание скуки (boreout): когда вроде всё нормально, но внутри пусто, нет любопытства и смысла И тут, вероятно, у многих из вас сейчас вопрос: "Какое ещё выгорание скуки у руководителя? Когда ему вообще успеть заскучать, если вокруг сплошной движ и пожары?" А вот так! Руководитель вполне может быть в бесконечных созвонах, чатиках и задачах — и при этом: 📎 не видеть в этом смысла, 📎 не чувствовать, что использует свой потенциал, 📎 жить в режиме "делаю вид, что занята/занят", а внутри — пустота Выгорание скуки — это когда вы хронически недогружены смыслом и вызовами. Не обязательно временем и задачами, а именно смыслом. Это не лень, а нормальная человеческая реакция на долгую жизнь без интереса и цели. И да, у руководителей такое тоже бывает Мини‑проверка на выгорание скуки Ниже — 13 вопросов. Отвечаем "да/нет" (честно, это для вас, а не для HR 😜): 📎Занимаетесь ли вы личной работой в офисе? 📎Вам скучно на работе, и не хватает инициативы и интереса? 📎Бывает ли так, что вы притворяетесь, что работаете, когда на самом деле вам нечего делать? 📎Чувствуете ли вы усталость в конце дня, хотя фактически почти ничего не делали? 📎В целом вы недовольны своей работой? 📎Считаете ли вы, что ваша работа не важна? 📎Могли бы вы выполнять свои задачи быстрее? 📎Притворяетесь ли вы, что у вас много работы, и выглядите занятым человеком? 📎Пользуетесь ли вы соцсетями по личным причинам в рабочее время? 📎Вас очень мало или совсем не интересует ваша работа? 📎Вы хотели бы найти другую работу, но не хотите ее менять из-за сокращения зарплаты, которое, возможно, произойдет? 📎Чувствуете ли вы безразличие к успеху или неудаче вашей компании/учреждения, в котором работаете? 📎Чувствуете ли вы, что задачи вашей нынешней работы не соответствуют вашему потенциалу и что вам можно было бы найти лучшее применение? Если "да" набралось заметно больше, чем "нет", это повод аккуратно спросить: "А не живу ли я сейчас в выгорании скуки? И что я могу с этим сделать — в рамках текущей роли или за её пределами?" #очеммолчатруководители #личный_опыт

Принуждение vs вовлечение В своей карьере я неоднократно видел противоборство двух разных подходов к внедрению какого-нибудь нового процесса и привлечению людей к нему. Общие паттерны и результаты были примерно одинаковыми, поэтому хочется об этом с вами поговорить сегодня. А еще я начал читать «Педагогическую поэму» Макаренко, и она для меня отдельное вдохновение. Как дочитаю, напишу отдельный пост про это. Моделировать будем на каком-нибудь абстрактном примере типового нового процесса в команде. Принуждение - Старт: можно сказать «я начальник, я так решил, с завтрашнего дня делаем». В продвинутой версии еще можно высказать причины, по которым вы это решили. - Контроль: можно собрать публичный дашборд «провинившихся», ругать не сделавших кодревью, ставить плохие оценки на перформанс-ревью. - Краткосрочная перспектива: люди довольно быстро включатся в процесс хотя бы как-то. Мало кому охота слушать попреки или рисковать премией. - Долгосрочная перспектива: будет копиться недовольство, угнетение у некоторых, кто изначально был несогласен, приводя к тихому саботажу или итальянской забастовке. А если принуждающий уйдет, то разом вся эта история прекратит работать с высокой вероятностью. Вовлечение - Старт: ощутимо большое время вы тратите на продвижение нового подхода. Объясняете, показываете, дискутируете с несогласными, ищете группу энтузиастов для пилотного внедрения, сами на своем примере показываете, что это несложно и полезно, публично рассказываете про успех первых попыток. - Контроль: тут тоже всё будет тянуться довольно долго. Вы внимательно смотрите, приходите к каждому, обсуждаете, помогаете, напоминаете, делаете вместе, если что-то не получается. - Краткосрочная перспектива: медленно едет, сопротивление несогласных, много времени тратишь на собственное участие в этом процессе. - Долгосрочная перспектива: если вся эта долгая дистанция пройдена хорошо, то со временем будет радикально меньше недовольных и контроля над ними. А еще появятся энтузиасты, которые сами будут хотеть это делать и помогать другим. И всё это с более высокой вероятностью продолжит работать, даже когда вы уйдете. Почему нередко выбирают принуждение? Короткий ответ – потому что некогда. А вот что именно некогда, есть варианты: - Некогда ждать. Ситуация горит прямо сейчас, кризис, пожар, надо тушить и некогда рассусоливать. Вполне валидная история для управленца, где нужна вспышка авторитаризма. - Некогда делать. Руководитель перегружен другими задачами прямо сейчас и поэтому идет по пути наименьшей траты времени. Быстро осуществил акт принуждения и пошел другими делами заниматься. Еще может быть вариант компетенций или личных загонов руководителя. Некоторые люди настолько уверены, что принуждение – единственный работающий вариант, что другие особо и не рассматривают. И еще важный фактор – масштаб внедрения. На маленьких группах вовлечение организовать проще, чем на большой. В большом масштабе по-любому будет кто-то недовольный и ставящий палки в колеса. Тут можно рассматривать гибридный вариант, где начинается со строгих рамок принуждения, но дальше, если позволяет время и желание, заниматься вовлечением. Что я предпочитаю? Лично я склонен к гуманизму и товариществу, поэтому предпочитаю вовлечение. Поэтому на какие-то внедрения у меня может уходить больше времени, чем могло бы уйти при принуждении, но обычно люди при этом остаются довольны совместной работой со мной, а я не чувствую, что ломаю через колено других и себя. Но иногда к принуждению прибегать приходилось. Тут уж сами понимаете, некоторых людей куда ни целуй, у них везде этсамое 🙂 Итог Руководитель должен управлять людьми. Управлять можно через принуждение и через вовлечение. У каждого метода есть свои плюсы и минусы. Задача руководителя – понимать, где что уместно и как каждый из методов влияет на людей в краткосроке и долгосроке. А задача работника – понимать стиль управления и либо радоваться, что всё сошлось, либо давать, так сказать, развивающую обратную связь, либо голосовать ногами (с учетом экономической ситуации, конечно).

Про хранение и обработку персданных Все знают, что ПДн — это скучная история про соблюдение законов. Ну, какие-то там штрафы. Ну, подумаешь, очередная крупная контора засветилась в каком-то скандале про утечку. Отношение обычно такое — «разбираться лень, нас это не коснется». Но если присмотреться, — тема довольно интересная, потому что влияет на архитектуру систем. Расскажу, опираясь на основные сценарии, ради которых придуманы законы про ПДн. ——— Сцена 1. Приходит в поддержку пользователь. И говорит: «Я — Вася Пупкин. Расскажите-ка мне обо всех моих персданных, которые вы храните и обрабатываете. Пришлите список конкретных значений, в соответствии с ФЗ-152 от 27.07.2006.». Да, прямо так и говорит 🙃 И тут начинается суета: запрос проваливается в третий уровень саппорта и те начинают судорожно скрести по сусекам, собирая с разных баз данных разные следы этого пользователя. Затем человек говорит: «а теперь — удалите всё». И они пытаются удалить, и даже удаляют всё что нашли. Сцена 1.1 Васе приходит емейл- и смс-рассылка. И тут становится понятно, что удалили не всё. Вася обращается в РКН. РКН выставляет компании штраф. В чем суть: Мы должны уметь рассказать пользователю о списке хранимых ПДн и удалить их по запросу. При невыполнении — штраф до 300к за каждый случай нарушения — читай, за каждого пользователя, который пожаловался в РКН. Казалось бы — несложное требование. Базовое, я бы сказал. Но если ПДн размазаны по сотне сервисов, ПДн собираются в сотне сценариев, и при этом нет единого реестра — выполнить это требование невозможно. Поэтому важно на этапе проектирования архитектуры закладывать либо централизованное хранилище, либо реестр + сигнал об удалении. ——— Сцена 2. Приходит в поддержку следак. И говорит: «Есть такой-то фигурант, Вася Пупкин. Расскажите мне всё, что знаете о нём: какие объявления размещал, какие номера телефонов использовал». И опять начинается суета. ПДн Васи Пупкина ведь удалили в сцене 1. В чем суть: даже после удаления, через 3 года, нужно уметь рассказать товарищу следователю, что делал тот или иной бандит. Тот самый «закон Яровой» (ФЗ-374 от 06.07.2016) и поправки от 01.01.2026. Поэтому удаление должно быть «логическим» — данные помечаются как удаленные, уходят в архив / на холодное хранилище, и становятся недоступны самому пользователю. Но должна быть возможность поднять эти данные. ——— Сцена 3. Плохие парни проникают в сеть конторы, сливают БД и продают дамп в даркнете Пользователям начинают писать / звонить всякие мошенники с целью развода. Слитые данные помогают негодяям повысить конверсию в мамонта. Вася Пупкин становится жертвой социнженерии и переводит все накопления на «безопасный счет» мошенникам. А конторе что? Раньше были смешные штрафы, типа 50к рублей. И максимум что было — шумиха из-за очередного слива, и некоторый репутационный ущерб компании. Но среди всех случаев не было такого чтобы кого-то серьезно нахлобучили. С 2025г ввели оборотный штраф: 1-3% от выручки за год / не менее 20млн, не более 500млн рублей. Теперь не смешно. В чем суть: подход тут должен быть примерно как с паролями — ПДн нельзя хранить в открытом виде. Шифруйте, солите, храните ключи и соли отдельно. Храните в БД сервисов хэши, а сами ПДн в шифрованном виде храните в отдельных БД, к которым доступа нет ни у кого. Это не исключает риск утечки, но снижает вероятность и последствия. ——— Это всё, конечно, доп сложность для разработки. Но если сложить все составляющие, то получается довольно интересная архитектура: 1. Сами ПДн хранятся шифровано в едином реестре, максимально закрученном по доступам и сетевым правилам. 2. Сервисы с бизнес-логикой хранят хэши ПДн. Если нужно, — обменивают хэш на реальное значение у единого реестра из п.1 3. Админка к этому реестру, куда имеют доступ юристы и поддержка. 4. Сервис-адаптер для всяких интеграций с гос сервисами типа госуслуг. Проблема в том, что большинство крупных сервисов — это набор легаси, и ПДн, скорее всего, уже размазаны по сотне сервисов. И по сути нужно сделать большой рефакторинг, стоимостью в 100 человеко-лет.

https://max.ru/join/1Ks4DBJwqgNIu6PF-jrulsJ0oUHjtE3JlHLO5Y7A7LM А ещё мы теперь в Макс❤️ Ещё б кто миграцию автоматизировал, цены б им не было.

https://vk.com/club235755670 Котята, я теперь тут)) постепенно переезжаю, весь авторский контент перетащу, некоторые партнерские ссылки тоже. Если подписываетесь - выключайте нотификашки) а то заспамит.

Почему продакт - не мини-СЕО На последней оффлайн встрече #безвотэтоговотвсего мы много говориили про метрики в продукте и в конце, почти вскользь, прошли по теме “А кто такой продакт 2026?”. В продуктовой среде давно укоренилась идея, что владелец продукта - это mini-CEO. Не то чтобы она единственная ( был ещё культ “продакт = предприниматель", но это отдельная песня). Эта метафора звучит вдохновляюще, хорошо мотивирует и отлично продаётся в курсах формата “стань продактом за три недели и заработай на квартиру в Подмосковье”. Проблема в том, что к реальному управлению бизнесом она имеет довольно опосредованное отношение. Дело не в том, что продакты слабые или “не дотягивают”. Дело в том, что мышление CEO формируется не из зоны ответственности, а из зоны риска. Именно риск, а не формально прописанный ownership, определяет, как человек принимает решения, на что он готов идти и какие компромиссы считает допустимыми. У CEO риск экзистенциальный. Ошибочное решение может привести к тому, что бизнес не доживёт до следующего года. Деньги закончатся, зарплату будет нечем платить, акционер рассвирепеет, людей придётся увольнять, а репутация компании будет разрушена целиком, а не в рамках одного продукта или направления. Ошибка CEO - это не история про “гипотеза не взлетела” или “конверсию не увидели”. Это вопрос «мы вообще продолжаем существовать или нет». У владельца продукта риск принципиально другой, даже если это очень сильный и опытный продакт. Почти всегда есть бюджетные ограничения, вышестоящий менеджмент, борд, функции финансов, HR и юридической поддержки, которые ограничивают масштаб последствий. И в конечном итоге есть CEO, который принимает финальное решение и несёт за него полную ответственность. Продакт может ошибиться = сильно и болезненно, но почти никогда фатально для всей системы. И это не упрёк, а просто констатация факта, из которого и возникает системное искажение ожиданий. Компании начинают спрашивать, почему продакт “не думает как CEO” и “почему до сих пор не навёл порядок крепкой рукой”. Но ответ здесь довольно простой: невозможно ожидать CEO-мышления без CEO-рисков. Нельзя требовать поведения, под которое система не даёт ни соответствующих ставок, ни полномочий, ни цены ошибки. Самый токсичный эффект культа mini-CEO заключается в том, что он вводит в заблуждение сразу всех участников. Продактам продают иллюзию почти бизнеса. Компаниям кажется, что ответственность за результат делегирована вниз. При этом реальные риски и финальные решения всё равно остаются наверху - просто становятся менее явными. И короче вывод, из всего этого, дружочки, что не надо врать ни себе, ни бедным продактам, ни кому-либо еще, ведь для каждого в этой сложной системе есть своя, оооочень важная роль, если ее четко артикулировать. #сережинымысли

Про бензин жизни Есть одна штука, которую в корпоративном мире после 35 особенно легко потерять - вау-эффект от нового и необычного. Вот помните это ощущение? Когда в детстве находишь подарок под ёлкой. Когда сборная России внезапно выходит в полуфинал Евро-2008. Когда выходит последняя книжка про Гарри Поттера, и мир на пару дней останавливается. Радость была не просто “приятно” - она была с щенячьим восторгом, помноженным на десять. Или другое вау - интеллектуальное. Когда тебе впервые приносят какие-нибудь новые знания (прости господи, спиральную динамику), и ты сидишь с ощущением: “Так, подождите… жизнь теперь никогда не будет прежней”. Со временем на эту историю накатывает цинизм. В чудеса верится меньше, новое как будто уже не удивляет, а почти на всё находится фраза “я это уже видел”. И тут важно понимать: цинизм редко появляется от хорошей жизни. Это броня. Помощник для старых ран, разочарований и неслучившихся ожиданий. Чем его больше – тем убедительнее кажется эта броня. Вот только баланс между цинизмом и радостным любопытством (пусть будет такой термин, да) - ключевая штука в работе любого лидера. Потому что, между потерей любопытства и стагнацией расстояние пугающе короткое. Мне нравится тезис о том, что любопытство - бензин жизни. Пока оно есть, ты живой. Пока тебе реально интересно, что происходит за пределами твоего департамента, индустрии, привычного круга общения - ты двигаешься. Не обязательно по карьерной лестнице, но по жизни точно. И, кажется, одна из самых недооценённых задач взрослого человека в корпорации (и не только в ней) - сознательно беречь это любопытство. Не дать ему умереть под слоем “я всё понял” и “ну чему тут удивляться”. В итоге, каждый сам для себя выбирает, укрываться дальше броней или проверять наличие топлива в бензобаке, но для себя я точно знаю, что и в 45 и в 75 - буду стараться хвататься за второе. #сережинымысли

#мысль Тк существует ненулевая вероятность блокировки тележки - в ближайшем времени переедем в ВК. Весь авторский контент я утащу туда❤️

Внедрение изменений по Бекхарду Есть много разных фреймворков про внедрение изменений, но вы знаете, что я люблю, чтобы было просто и достаточно работоспособно. Вот один из таких вариантов — формула Бекхарда. Сама формула: D × V × F > R D — неудовлетворенность текущей ситуацией (dissatisfaction); V — видение будущего (vision); F — первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения (first steps); R — сопротивление изменениям (resistance). Всего лишь 3 самых важных компонента, которые надо учесть и правильным образом подогреть. Неудовлетворенность текущей ситуацией Как следует из названия — кто-то должен быть неудовлетворен ситуацией. Нередко изменения внедряются, потому что кто-то сверху неудовлетворен, снизу всем всё и так хорошо, но оно через силу пихается. А потом руководство расстраивается, что люди на местах — несговорчивые саботажники, а работники — что руководство самодурствует. Да, может быть так, что вы, как руководитель, неудовлетворены, но вы должны подать информацию таким образом, чтобы и люди понимали, что им тоже не очень хорошо от текущей ситуации. Может быть, сейчас не очень хорошо, но они просто привыкли. А может, в будущем будет плохо, если всё так продолжится, как сейчас. Видение будущего Возможно, кого-то вдохновляют рассказы про космические корабли, бороздящие Большой театр. Я же хотел бы слышать несколько более конкретные вещи. Не то что я начинаю сразу «а на какую именно метрику это повлияет и на сколько?», просто хотелось бы понимать, что именно изменится, а не абстрактную воду про «станет эффективнее и прозрачнее». Здесь хорошо бы сделать отсылку к предыдущему пункту и к Саше Брызгаловой, которая любит повторять: «Если это решение, то в чем проблема?». Первые шаги Практически всех пугает большое и долгое изменение привычного образа жизни и работы. Но если вы сможете его раздробить на простые шаги и показать, что для начала достаточно всего лишь не сильно-то поменять один привычный паттерн, чтобы уже стало лучше, то это укрепит ваше предложение в глазах тех, кого вы хотите «напрячь». Если при этом окажется удачной связка: первые легкие шаги – первые собранные низковисящие фрукты, то доверие к вашим предложениям сильно укрепится и саботаж вряд ли произойдет. Итог Самый простой и, казалось бы, очевидный (но не всегда), способ что-то поменять у людей — показать, почему это вам и им нужно, что именно изменится и как легко начать эти изменения получать. Дальше уже у вас будет кредит доверия, смотрите не продолбайте его, если вдруг вы решили, что надо ограничиться только обещаниями 🙂 Обещания должны или совпасть с результатами, или вы должны объяснить, почему они не совпали и что теперь делать с этим.

После двух недель калибровок сил писать посты не осталось, но вот вам релевантный руководительский мем. Со звуком!

Контекст тимлида Недавно записывал один подкаст, где одним из вопросов мы затронули контекст тимлида. Это полезно понимать как для текущего тимлида в разрезе его нагрузки в настоящий момент, так и для тимлида, который приходит в новую команду/компанию, в разрезе того, что ему необходимо добрать, чтобы нормально работать. Члены команды Все люди разные и имеют свои особенности, мотивацию, текущие цели, особенности характера, темперамента, разные жизненные ценности, разные жизненные ситуации. На это накладывается, как они взаимодействуют между собой. Этот комбинаторный взрыв нужно знать и следить за ним регулярно, ибо, как говорил Гераклит, «всё течёт, всё меняется». Рабочие процессы Понятное дело, тут про всякую организационную и операционную деятельность, которая сейчас в команде присутствует, НО… Есть еще исторический контекст того, что уже пробовали, что работало хорошо, а что плохо и почему. Есть еще процессный долг, когда что-то сейчас как-то работает не лучшим образом и/или на ручной тяге, а надо бы это улучшить, но пока не было времени точить пилу, ведь дедлайн скоро и надо пилить. Проекты и продукты В вотчине тимлида есть набор проектов и продуктов. Это можно разбить на две части: - Менеджерская. Проектный менеджмент, планирование, контроль, сроки, дедлайны, риски, KPI, OKR, договоренности с заказчиками и смежниками, ценность самих продуктов. - Техническая. Само устройство, архитектура, технический долг. Стратегия Сейчас как-то всё работает, а как и для чего оно всё будет работать в будущем? Тут тоже 2 стула: - Менеджерский. Басфактор, подготовка преемника, обучение и развитие команды. Цели и ценность самой команды и как она должна выглядеть в будущем. - Технический. Технологическая стратегия тоже важна. Не просто «нам нальют х2 пользователей, мы железом ливанем, да и всё». Наём Кто-то из команды уходит, или открываются новые вакансии (про которые надо вообще понять, зачем они нужны, сформулировать портрет кандидата и дальше отбором заниматься), надо кого-то прособеседовать, или надо кого-то удержать, или надо, наоборот, кого-то уволить. Всё это тоже в контексте тимлида загружено. Руководство Надо хорошо понимать своё руководство: его ожидание, его личность, его особенности работы, то, как и когда по каким вопросам репортить, как просить помощи, как и когда спорить, как не спорить и вот это вот всё. Политика Есть хорошая картинка про то, как НА САМОМ ДЕЛЕ выглядит оргструктура https://ic.pics.livejournal.com/talent_a/45400893/2597/2597_original.jpg, и вот понимание этого контекста тоже очень важно. Всегда у людей есть куча неформальных историй, амбиций, притязаний, фаворитизма, протекции, обид, претензий и т. д. При непонимании этих негласных связей можно наступить на невидимые грабли, которых на официальной карте местности не должно быть. Итог У тимлида чертова гора контекста, которые ему нужно знать, держать в голове, в планах и регулярно использовать. Поэтому я всегда диву даюсь, когда слышу «да у него там 2-3 человека, это ж на полдня в неделю менеджерской работы». Или когда приходит новый тимлид, и от него сразу ждут такой же объем выполнения планов, как от прошлого, в которого этот контекст уже был вгружен и у которого все социальные связи установлены.

#музыка

Зачем использовать Teaming? Teaming помогает организациям адаптироваться к быстро меняющимся условиям, решать сложные задачи и эффективно использовать разносторонний опыт сотрудников. Это особенно полезно в условиях инноваций и быстрого темпа работы, где требуется гибкость и скорость. Пример В 2010 году в Чили группа горняков вследствие аварии оказалась заблокированной на глубине почти 700 м. Спасательная операция продолжалась 69 дней и завершилась спасением всех 33 шахтеров. В спасении участвовали распределенные команды: сотни людей, часть из которых находилась на месте аварии, а часть обеспечивала спасателей материалами, техникой и идеями, работая вдали от места катастрофы. Люди, фактические участники проекта, находились в разных странах, на расстоянии тысяч километров друг от друга. Команда сочетала в себе множество функций: спасателям приходилось одновременно решать комплекс задач, относящихся к разным областям. Вследствие сложных геологических условий пришлось одновременно реализовывать три плана спасения горняков, поскольку заранее предсказать, какой план сработает, было невозможно. Организация коммуникаций требовала особого внимания: нужно было обеспечить бережное общение с родными и близкими горняков, которые разбили палаточный лагерь рядом со входом на рудник и находились там на протяжении всей спасательной операции. После установления связи с рабочими, оказавшимися на глубине, медикам пришлось разработать план поддержания их физического и психического здоровья. Таким образом, спасение чилийских горняков стало возможно благодаря инновационному подходу к управлению комплексными проектами и оказалось победой не только технических специалистов, находившихся на месте аварии, но и огромного числа людей, по крупицам вносящих свой вклад в общую работу.