Артём Яськов | Ритейл от А до Я

FamilyMart: от еды к одежде #ачтоуних Друзья, ранее я рассказывал о японском формате магазинов у дома – конбини. А что скажете, если в таких магазинах можно продавать ещё и одежду? Представьте: заходите в «Пятёрочку» или «Магнит» и составляете приличный кэжуал-лук. В японских FamilyMart эта категория работает в зоне Convenience Wear, что меня искренне удивило при визите в сеть и сподвигло рассказать о кейсе вам. FamilyMart вышла на рынок одежды в марте 2021 с коллекцией из 68 базовых позиций: футболки, носки, бельё, полотенца, сумки. Цены доступные: от 390 до 990 иен за штуку (делим на два, будут рубли). Дизайн-партнёром стал модельер Хиромити Отиай, основатель бренда FACETASM. Концепция коллаборации – «хороший материал, хорошая технология, хороший дизайн». Особенностью покупки стала невозможность примерить товар: есть только образцы, чего, по логике компании, достаточно для выбора.   Формат зашёл: в декабре 2023 ассортимент дополнили свитшотами, худи и брюками, расширив категорию до верхней одежды, а в апреле 2024 добавили канцелярию под тем же брендом. В ноябре 2024 состоялся первый выход за пределы Японии – запуск в тайваньском FamilyMart. К 2026 году бренд представлен уже в порядка 16 000 магазинов, ассортимент вырос до более чем 100 позиций. Экономика впечатляет: за 2023 финансовый год выручка превысила 10 млрд иен, в 2025 – около 20 млрд иен. На 2026 финансовый год компания планирует прирост ещё на 50%. Кстати, флагманский продукт бренда – носки: всего реализовано свыше 22 млн пар с момента запуска. Компания считает результат явным успехом: в феврале этого года бренд впервые получил собственную телерекламу в честь пятилетия, что является редкостью для побочного товарного направления ритейлера. Давайте подумаем, какую задачу решали через запуск Convenience Wear? Изначально узкую и тактическую – закрыть экстренный спрос: дать возможность купить забытые в поездке носки, футболку или бельё прямо в магазине 24/7. Глобально же компания закладывала формирование в Японии культуры регулярной покупки одежды в конбини, а не только в экстренных случаях, и судя по эволюции ассортимента, ожидания оправдались. Более того, бренд признан модной индустрией: Highsnobiety называет коллаборацию с Отиай неожиданно стильной для конбини.   Любопытно, кто является основным конкурентом для FamilyMart в этой категории. Прямое соперничество с fashion-ритейлерами официально не заявляется – компания подчёркивает, что не планирует бросать вызов Uniqlo или GU напрямую, оставаясь в восприятии потребителей конбини, а не модным магазином. И это логично: ассортимент и покупка без примерки несопоставимы с опытом в традиционном магазине одежды. Реальное конкурентное преимущество бренда – сам формат магазина: круглосуточная доступность и вездесущность точек продаж. Можно сказать, это бренд с наибольшим количеством торговых точек одежды в мире.   Ближайшие прямые конкуренты – другие сети конбини, 7-Eleven и Lawson, которые пока не создали сопоставимого fashion-бренда. Но в узкой категории базовых товаров (носки, футболки, бельё) реальным ценовым ориентиром выступает Uniqlo. Судя по сравнениям в СМИ и соцсетях, потребители сами воспринимают Convenience Wear как более дешёвую альтернативу базовому масс-маркету.   Попробуем извлечь ключевой управленческий урок из истории: крупная сеть с иной специализацией может построить новый высокомаржинальный бренд с нуля через партнёрство с сильным независимым дизайнером и фокус на нишевой, понятной ценностной цепочке. Главное преимущество сети – широкая география и работа 24/7, позволяет играть на чужом поле по своим правилам: узкий ассортимент и трендовый дизайн. А отсутствие примерочных или полноценных вешалок вовсе не является стоп-фактором для бизнеса.

Как регулярные встречи меняют стратегию #команда Недавно наткнулся на свои заметки годичной давности об одном измотавшем всю управленческую команду дне, поскольку тогда случились две напряженные двухчасовые встречи подряд. А заметка была составлена не просто так – в итоге мы совершили маленькую революцию в ассортиментной стратегии, а точнее в принципах разработки новых коллекций постельного белья. Без стратсессий, категорийных комитетов, бизнес-ревью и прочих высокоуровневых мероприятий. А дело было так. Первая двухчасовая сессия по сути своей являлась еженедельным ассортиментным комитетом – форумом, на котором команда знакомится с новыми разработками, мудбордами, отбирает рисунки для запуска в производство и занимается прочими подобными делами. В тот раз мы разбирали дизайны осенней коллекции постельного белья и запуск новинок в современной стилистике. Казалось бы, рутина. Но в процессе обсуждения неожиданно нашлось решение давних проблем: • Накопления остатков из-за колебаний спроса при ритмичном поступлении большого количества капсульных коллекций • Ограничения в представленности новых дизайнов и качеств – новинок гораздо больше, чем ёмкость торгового оборудования В итоге неожиданно придумали поменять саму логику завоза постельного белья в магазины: вместо выпуска новинок капсулами, занимающими целый шкаф, решили внедрять обновления блоками по несколько дизайнов. Нехитрый шаг позволил уменьшить минимальный объем производственной программы на всю сеть, то есть отпала необходимость производить на все 90 магазинов комплекты постельного белья для обновления полноценного шкафа. Решение неожиданно облегчило и мерчандайзинг: блоки дизайнов будут органично сочетаться друг с другом, двигаясь вниз по шкафу по мере поступления новой партии. Задумка также позволяла в 3-5 раз чаще выпускать в оборот новые дизайны постельного белья, чем это происходило при замене целой капсулы. Вишенкой на торте стал рост гибкости в управлении запасами. Планировать оптимальный объем партии и реагировать на колебания спроса проще при увеличении частоты поставок и снижении их размера. А всё произошло потому, что мы на время отклонились от основной повестки решения «срочных и важных» вопросов, позволив себе подискутировать на тему «важного, но не срочного». И получили прорывное решение, которым пользуемся уже год. Далее, после короткого перерыва, команда взялась за второй двухчасовой блок, который уже был в большей степени стратегическим: составляли Customer Journey Map и QFD (Quality Function Deployment). Проще говоря, мы сопоставляли, что хочет клиент и как это воплотить в продукте и продвижении. Шло дело медленно, поскольку команда местами застревала в длительных спорах – инструмент сложный, новый и все интерпретировали данные по-своему. Но в итоге, среди прочих инсайтов, подтвердили правильность принятого на первой встрече решения: новый принцип поступления новинок постельного белья идеально ложится в карту потребностей клиентов. Главное то, что QFD выявил меньший запрос со стороны клиентов на обновление ассортимента в сравнении с качеством, дизайном и сложностью пошива. Так к чему я всё это: стратегия рождается в дискуссиях – это суперспособность команды при правильной модерации. Не стоит бояться отклониться от повестки, даже если тема из разряда операционной текучки, ведь глубокое обсуждение может перерасти в стратегическое решение. Тут главное не переборщить и вовремя вернуться к основному предмету. Другая сущность, которую не стоит избегать – новые инструменты и методы работы, вроде QFD. Да, придется поломать голову и набить шишки, но результат стоит потраченных нервов и времени. И последнее – конфликты в процессе абсолютно нормальны. Если на встрече все кивают и соглашаются, а потом расходятся без инсайтов, то время потрачено зря. А вот споры – это признак вовлеченности. Главное направлять их в конструктивное русло. А теперь вопрос к вам: как часто вы переводите операционные споры в стратегические решения? Делитесь кейсами в комментариях. 💬VK 📲MAX

4️⃣ Далее сменим повестку, но общая тональность останется прежней. ТАСС опубликовал информацию о закрытии турецкой сети товаров для дома Madame Coco в России. Новость вызвала бурное обсуждение в отраслевых каналах, прежде всего связанных с торговой недвижимостью. Часть экспертов выражают сожаление и недоумение: ведь всё же сделали правильно. Открылись в лучших ТРЦ с хорошим трафиком, максимально быстро презентовали себя широкой аудитории, имели шанс занять нишу ушедших с 22 года иностранных брендов. Наталия Кермедчиева выложила в своем канале детальный пост на эту тему, в котором в частности указала, что экономика на уровне отдельного магазина работала, и прогнозные обороты бренд выполнял. Я ранее давал комментарии каналу Mall Tales на эту тему, и мнение мое не изменилось. Проблему Madame Coco вижу как раз в неверном расчете прогнозного ТО. Зашли на чрезмерно высокие для сегмента ставки в дорогих локациях топовых ТРЦ, открыли за достаточно короткий срок почти 30 магазинов, что быстро истощило финансовые возможности компании. Реальных причин для продажи товаров именно этого бренда в два раза лучше, чем, скажем, продукци своего турецкого одноклассника Arya Home, тоже не вижу. Отсюда закономерный результат и урок для предпринимателей: прогнозы продаж на текущем рынке лучше сильно пессимизировать, и если первые 10 магазинов не оправдывают ожиданий, возможно, не стоит торопиться с продолжением экспансии, обнадёживая акционеров и арендодателей. 5️⃣ Из зарубежного материала выбрал для вас новость о том, как ИИ-поиск становится новым посредником между брендом и клиентом. 7 августа Reuters сообщил, что Walmart, Ulta Beauty и Wayfair меняют свои сайты, чтобы товары лучше попадали в ответы ChatGPT, Gemini и других AI-сервисов. В то же время ритейлеры пытаются не отдать технологическим платформам данные о клиенте, которые лежат в основе персонализации и онлайн-продаж. По оценке Juniper Research, покупки, направленные AI-агентами на сайты ритейлеров, могут составить уже 8 млрд долларов в 2026 году. По данным Adobe Analytics в июне 41% американских потребителей использовали генеративный ИИ для онлайн-покупок. Это ещё раз напоминает нам о важности работы с новой точкой входа в покупку. Если раньше продавец боролся за выдачу на маркетплейсе или поисковике, то теперь ему нужно быть корректно описанным и рекомендованным ИИ-ассистентом. Практическим минимумом сегодня стало приведение в порядок товарных данных под AI-поиск. Важный момент – если клиент находит товары через ИИ-агента, то это вовсе не значит, что покупка там же и завершится через агентский check-out. Клиентский путь может закончиться на сайте продавца, а значит, и все данные останутся в CRM-системе, что говорит о новом уровне взаимодействия между ритейлерами и платформами. Такой запомнилась мне прошлая неделя. А что отметили вы? Поделитесь мнением в комментариях. 💬VK 📲MAX

Последствия атак на WB, закрытие Madame Coco и развитие AI-поиска: обзор событий 32-й недели #чтопроисходит Друзья, уже третью неделю подряд всё внимание ритейлеров сфокусировано на событиях, происходящих вокруг Wildberries. Как ни крути – сейчас это самый сильный драйвер изменений в нашей отрасли. Так что и сегодня начнем еженедельный обзор с данной темы. 1️⃣ Атаки на склады WB проходили с нарастающим темпом: 03.08 – Владимирская область, 04.08 – Красный Бор в Ленинградской области и Эммаус в Тверской области; 05.08 – Тульская область, 07.08 – Екатеринбург. Итого по данным Klerk.ru на 8 августа удары были нанесены по 19 логистическим центрам WB, 12 из которых были повреждены или полностью уничтожены. Оценочный ущерб – 280-300 млрд рублей. Можно говорить о коллапсе системы FBO Wildberries в России и переходе на рельсы FBS на какой-то период. На этом фоне компания строит склады в Казахстане, около 260 тысяч квадратных метров мощностей планируется к вводу уже в 1 квартале следующего года в Алма-Ате и Астане. Такие изменения приведут к увеличению сроков доставки для жителей Москвы и Центральной России на 1-3 дня, а вот клиенты Урала, Сибири и Дальнего Востока, напротив, будут получать заказы на 3-7 дней быстрее. В статье главным бенефициаром называют непосредственно WB, который диверсифицирует свои логистические риски. А что вы думаете насчет такого вывода? Поделитесь в комментариях. 2️⃣ Важнейшей дилеммой для селлеров Wildberries стал вопрос о том, как вести бизнес дальше. Детальный разбор доступных альтернатив вышел в публикации Forbes. Начнем с того, что уйти с площадки не так-то просто, забрав уцелевшие товары. Это даже технически невозможно в настоящий момент. В приоритете у WB по официальной версии – обработка текущих заказов для сохранения уровня клиентского сервиса, что делает невозможным возвраты и закрытие кабинета. Отсюда единственным оптимальным решением стали массовые распродажи стока с FBO и продолжение работы на условиях FBS. В связи с этим RWB объявили о снижении расходов селлеров до 22% в зависимости от категории товара. На этом фоне спрос на фулфилмент за две недели вырос примерно в 2 раза по данным СДЭК. Треть продавцов не видят для себя других альтернатив кроме продаж на WB. Остальные даже при их наличии не говорят о полном отказе от фиолетовых – слишком большой объем канала, который полноценно не удастся заместить. Тем не менее, одна из наиболее актуальных задач – это снижение зависимости от Wildberries: переток товаров в Ozon, развитие собственного e-commerce и других альтернативных площадок. Сейчас как никогда ранее ритейлеры стали открытыми к развитию новых каналов продаж, что для многих платформ будет существенным импульсом к развитию. 3️⃣ Ожидаемым последствием кризиса WB стали сложности владельцев ПВЗ. Как пишут «Известия», их выручка в июле упала на 15-20%, а в отдельные дни – до 40%, что становится критичным для рентабельности такого бизнеса. В P&L ПВЗ аренда занимает 30-40%, поэтому собственники пунктов выдачи начали добиваться снижения арендных ставок на 50% и отсрочки платежей на 6 месяцев. Зато можно приобрести ПВЗ со скидкой: объявлений об их продаже только в Москве с 20 июля было размещено около 65, а стоимость некоторых упала от 20 до 50%. Сам WB для поддержки партнеров и ПВЗ объявил о запуске программ по открытию партнерских хабов для хранения товаров. Насколько это в действительности мера поддержки, а насколько способ диверсифицировать свои логистические риски и оперативно создать децентрализованную систему хранения и обработки заказов – вопрос. В любом случае, это ещё одно потенциальное направление для развития бизнеса в разгар кризиса, ведь как мы знаем, кризис – это еще и возможности.

Цветы в UNIQLO: как продавать эмоцию #ачтоуних Во время вечерней прогулки по токийскому району Синдзюку мне бросилась в глаза удивительная витрина UNIQLO: в её центре красовался мини-магазин живых цветов, вокруг которого с интересом ходили посетители. Такая картина не могла оставить меня равнодушным, пришлось провести небольшое исследование на эту тему. Оказывается, сеть продаёт цветы прямо в магазинах одежды с 2020 года, во времена пандемии. Частично инициатива заменяла живое приветствие клиентов в период COVID-ограничений. Ценник вполне демократичный: 390 иен за один мини-букет или штуку, а три единицы обойдутся в 990 иен (около 500 рублей). На первый взгляд – это весьма странная диверсификация для крупнейшего производителя базовой одежды. Но если разобраться в логике, то на первый план выходит не история про цветочный бизнес, а про управление нашей любимой эмоцией от покупки – привет экономике впечатлений. Идея принадлежит основателю Fast Retailing Тадаси Янаи, суть которой – сделать выбор цветов таким же простым и недорогим, как выбор футболки, с минимумом консультирования и самостоятельным подбором. По данным японских опросов, около 64% японцев хотели бы покупать цветы чаще, но всего 35% реально делают это за год из-за барьера входа в традиционные цветочные магазины: высокий чек, необходимость разговаривать с продавцом, непонятный ассортимент. UNIQLO снимает, как минимум, вопрос по среднему чеку: он в UNIQLO FLOWER около 1939 иен (около 1000 рублей) против 4300 иен в специализированной сети Hibiya-Kadan и 3000 иен в Aoyama Flower Market. Да и общаться с продавцом нет необходимости – бери понравившийся набор цветов и иди на кассу. Категория живых цветов на сегодня интегрирована в топовые локации в крупнейших японских городах и некоторых магазинах в Тайване и Сингапуре наравне с кофейнями, всего 25-30 магазинов. Она заняла место общей lifestyle-концепции магазина, а не отдельной бизнес-единицы. Давайте предположим, что дает магазину одежды цветочный корнер. С уверенностью можно говорить о том, что он создает правильное настроение. Покупатель заходит за базовыми вещами, а получает плюс вайб и дополнительный повод вернуться в магазин, следовательно, растет частота покупки. С точки зрения финансов, скорее всего, тема не так интересна. Официальная отчётность Fast Retailing категорию отдельно не выделяет, то есть сама компания оценивает эффект прежде всего в имиджевой, а не денежной плоскости. Насколько опыт успешен – вопрос тоже «на подумать». С одной стороны, часть точек временно приостанавливала продажи, да и сеть точек ограниченная, а не массовая. С другой стороны, Uniqlo за 6 лет продолжает этот маркетинговый эксперимент, а значит, польза для знаковой локации имеется. Что из этого можем использовать мы в своей рознице: • Ввести категорию эмоционального якоря: свежая выпечка, кофе-поинт, цветы или сезонные товары внутри магазина одежды или текстиля, чтобы повысить частоту визитов и внешнюю конверсию без прямой конкуренции с основным ассортиментом. • Сфокусироваться на флагманах и магазинах из ТОП-20 для снижения операционного риска. • Измерять успех не выручкой новой категории, а вторичными эффектами: частотой визитов, временем в магазине, охватами в соцсетях и органическим PR-эффектом, динамикой лояльности аудитории. Отечественным ритейлерам здесь важно не копировать ассортимент, а заимствовать саму логику, то есть искать недорогие, простые в реализации точки эмоционального контакта с покупателем внутри привычного магазина. А как вам такая практика? Поделитесь впечатлениями в комментариях. 💬VK  📲MAX

4️⃣ Крупнейший конкурент WB – Ozon, активно готовится к атакам на свои мощности. Во-первых, из-за возросших рисков он увеличил тарифы на страхование в 3,3 раза до размера 0,0115% от стоимости товаров в день. Но страховка хотя бы есть. Во-вторых, компания срочно ищет подрядчиков для противопожарной подготовки кровли своих складов, что должно защитить их от распространения огня на весь комплекс в случае попадания БПЛА. Кроме того, Ozon начал перевозить дорогостоящий товар продавцов со складов на ПВЗ для их сохранности. Все эти меры если и не полностью защитят бизнес от атак, то хотя бы отчасти успокаивают продавцов: компания работает с рисками, а не смиренно ждет ударов судьбы. Будем надеяться, что принятые меры покажут свою эффективность. 5️⃣ В завершение новости зарубежного ритейла. На этот раз обращу ваше внимание на данные о масштабных закрытиях американской офлайн-розницы. В США заявлено более 2 000 закрытий магазинов сетей за 2026 год. Исследовательская компания Coresight Research прогнозирует число закрытий к концу года на уровне 7 900. Прогноз ниже, чем в 2025 году, на 4,5%, но всё ещё существенно выше исторической нормы. Сигнал о здоровье офлайн-канала от крупнейшей потребительской экономики мира точно не следует игнорировать и нам. Он лишь подтверждает, что наши локальные проблемы, собственно, локальными не являются. Тренд общий, и это следует учитывать при обновлении стратегии, несмотря на весь клубок наших сиюминутных черных лебедей. На сегодня это всё. Настраиваемся на позитив – всё обязательно наладится! 💬VK  📲MAX

WB снова под ударом, защита для селлеров и реакции Ozon: обзор событий 31-й недели #чтопроисходит Друзья, ещё одна неделя прошла в режиме ожидания «сводок с фронта», которые приходили с неутешительными новостями как по расписанию. Непрекращающиеся и по сей день атаки на Wildberries кардинально меняют ситуацию в ритейле, на фоне чего остальные события в отрасли кажутся совершенно второстепенными. Сегодня продолжим изучать последствия разворачивающейся ситуации с небольшим отвлечением на американский ритейл. 1️⃣ Начнем с хронологии событий с атаками на склады WB за прошлую неделю: - 29 июля – Рязань: локализованное возгорание - 30 июля – Пенза и Сарапул: частичное повреждение кровли и зон приемки с локальными очагами пожара - 31 июля – Волгоград: прямое попадание с площадью возгорания 10-15 тысяч кв. м. Максимально подробную информацию на эту тему нашел в статье на MP Manager. Здесь же приведен оценочный размер выгоревшей площади: свыше 285 тысяч кв. м. из общей площади складов 700 тысяч кв. м. Совокупный ущерб оценивается в 340-435 млрд рублей, из которых 20-36 – складская инфраструктура, 270-320 – товар селлеров и 50-80 – операционные потери. Помимо заботы о компенсации убытков главным вопросом для предпринимателей является перестройка бизнес-модели. Происходит отказ от FBO WB с переходом на FBS и массовый переток на другие площадки, прежде всего Ozon, Яндекс Маркет, Авито и специализированные маркетплейсы. Главный вывод из ситуации – не держать более 5-10% стока на одном складе. 2️⃣ На фоне происходящего сам Wildberries продолжает осуществлять поддерживающие выплаты пострадавшим продавцам. Второй транш коснулся 97 тысяч предпринимателей из малого и среднего бизнеса. Кроме того, площадка анонсировала снижение тарифов на обработку FBS-заказов и начала активный поиск складов в безопасных локациях, например в Казахстане. Главный вопрос – выстоит ли компания на фоне самого масштабного кризиса в своей истории, если не в истории российского ритейла вообще. 3️⃣ Потери товарных запасов в примерно 300 млрд рублей – это колоссальный масштаб для российского бизнеса и, безусловно, острый политический момент, тем более на фоне сентябрьских выборов. На неделе озабоченность проблемой озвучила пресс-служба правительства, сообщив о поручении вице-премьера Александра Новака разработать меры поддержки предпринимателям. Поручения даны Минэкономразвития, Минфину и ФНС вместе с ЦБ РФ с дедлайном по передаче проектных инициатив 10 августа. Ждать осталось недолго, посмотрим, что придумают власти. Сам же бизнес в лице Ассоциации участников рынка электронной коммерции просит у ЦБ и Минфина запустить коллективное страхование для селлеров, что поддерживает и сам WB. Другое объединение – Союз электронной торговли обратилось в Минпромторг уже с предложением законодательно обязать маркетплейсы страховать товары поставщиков либо формировать специальные фонды на случай утраты продукции. Без участия государства проблему не решить, так как крупнейшие страховые компании не спешат брать на себя риски от налета БПЛА. А решать её нужно, так как отсутствие гарантии сохранности товаров становится серьезным препятствием для нормального функционирования маркетплейсов.