Actionplan - управление проектами

Друзья. Сегодня выступаю на площадке ВШЭ про лидерство в проектных командах. Кому интересно - подключайтесь: https://my.mts-link.ru/j/40796861/22931936871 Мой выход будет примерно в 19.30

Давненько ничего не писал... Сегодня такую фразу услышал от C-level руководителя, хочу с вами поделиться: ..листал на днях PMBoK и понял, там ведь описан образ жизни человека и обыкновенный здравый смысл... А ведь он прав, мы все стремимся что-то созидать. Кто-то на работе, кто-то в домашних делах, кто-то волонтёрит. В этих стремлениях мы строим планы, неизбежно сталкиваемся со сложностями и вынуждены искать пути их решения, стандартные и креативные. Ну и конечно же стараемся прийти к тому результату или состоянию, которое хочется достичь. Чем не проектный подход? Ещё коллега как-то сказала, ничто в мире так не прокачивает твои скилы планирования и координации как отправка детей в школьную поездку с классом 🙂 Выходит, навыки PM'а есть у каждого человека. Как считаете?

Всем привет. Наши коллеги и партнёры из Ассоциации Менеджеров Проектов «Проектный Альянс» проводят вебинар, который стоит добавить в календарь. 21 мая в 11:00 (МСК) состоится 31-й вебинар платформы «Формула проекта». Тема — человеческая сторона проектного управления. Не инструменты и методологии, а то, что реально определяет исход проекта. Доверие, лидерство, сопротивление изменениям, корпоративная культура. Разберут три вещи. Почему цифровизация буксует из-за отношений, а не технологий. Как уважение к команде усиливает, а не ослабляет управление. Что на самом деле двигает проекты вперёд. Больше информации и регистрация

ПРО ГРАФИКИ И СОМНЕНИЯ Поделюсь небольшим инсайтом. На днях ко мне обратился мой коллега и наставник. Он пришел в новую компанию операционным директором и столкнулся там проблемой. Детали сильно раскрывать не могу, но кратко: 🔵Компания около 450 человек 🔵Проектирование и СМР 🔵Объекты - отели, городская инфраструктура, электрические подстанции Проблема такая. Компания вынуждена была приостановить участие в тендерах и поиск новых проектов. Запросов и проектов много и они перестали справляться со скоростью роста. В проектах начался хаос. Начали путаться с закрытием актов и оплатами. Иногда приходит платёж от клиента, а внутри компании не могут понять, за какие именно работы он пришёл. То есть они не знают, какую часть проекта заказчик фактически принял. А то и сам проект даже не могут идентифицировать PM’ы тоже не очень помогают. Там логика примерно такая: У нас же есть полная сумма договора. Какая разница, за что оплатил заказчик? Главное — полную сумму набрать. Когда начали разбираться, картина получилась примерно следующая: ⏩Договоры заключают по типу Lump Sum - то есть фиксированная сумма, без разбивки на этапы или объёмы ⏩ При этом PM’ы как-то умудряются договариваться с клиентами об оплате промежуточных результатов 😅 ⏩ Официальных графиков проектов нет - каждый PM ведёт свой секретный график в Excel, никому его не показывает, ни директорам, ни тем более заказчику ⏩ Не ведут сметы (❗️)закупают материалы просто по необходимости В итоге. Параллельно сейчас идёт около 40 проектов (даже не всегда могут достоверно сказать, какие проекты уже закрыты, а какие ещё фактически продолжаются). ТОП'ы говорят: Людей хватает, с компетенциями и квалификацией все в порядке, но новые проекты брать страшно, вдруг не справимся или накосячим. Решили, нужно вводить не просто графики, а согласование планов проектов. Именно планов. Графики важны, но не отдельно от условий договора, сметы, ресурсов и денег. Накидали в итоге такую структуру типового плана: 1. Описание проекта 2. Структуру (WBS) 3. График 4. План мобилизации персонала 5. Сметы 6. и S-кривые с прогнозом денежного потока Согласовывать будет операционный директор, он же займётся распределением персонала и оборудования по проектам. Коллега ушел пробовать. Но самое удивительное для меня в этой истории другое Этому человеку, не нужно объяснять основы, он сам меня обучал на своих проектах. Но сейчас, когда он оказался в компании, где нет культуры проектного управления, фактически единственный, кому всё это нужно. И в какой-то момент начал сомневаться. ❗️Даже такому ТОП'у, на уровне высшего руководства компании нужна поддержка единомышленника. И правда, от меня требовалось просто выслушать, применить немного здорового смысла, чтобы с чистой совестью ему подтвердить, что он все делает правильно. Просто поддержать в итоге )) Бывает же..

Состоялось очередное заседание Экспертного совета Центра управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ 23 апреля 2026 года состоялось очередное заседание Экспертного совета Центра управления проектами ВШБ НИУ ВШЭ под председательством А.В. Полковникова,  председателя Правления СОВНЕТ, управляющего партнера ГК «Проектная ПРАКТИКА». С подробной презентацией о текущем состоянии и планах развития портфеля программ и проектов центра выступила О.Н.  Ильина, доцент ВШБ, директор Центра управления проектами ВШБ. 📍  В ходе заседания активно обсуждались подходы к реализации образовательных программ и исследовательских проектов, а также подготовка к проведению отрытых мероприятий центра в 2026 году. В работе заседания Экспертного совета приняли участие: И.В. Винокуров, начальник управления проектного менеджмента в государственном секторе Аналитического центра при Правительстве РФ К.Е. Голунов, начальник отдела стратегического развития и методологии проектной деятельности ВНИИЖТ, генеральный директор ActionPlan М.Ф. Дубовик, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА» Ю.В. Ким, генеральный директор АНО «Центр оценки и развития проектного управления» М.А. Козодаев, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА» А.С. Колесников, CTO HR, X5 Retail Group А.С. Нудельман, директор Дирекции корпоративного проектного управления ПАО «Ростелеком» Е.В. Попова, директор проектов, ПАО Сбербанк А.С. Товб, Президент СОВНЕТ 📝  По результатам активной дискуссии было сформировано общее видение,  уточнены первоочередные задачи и долгосрочные планы реализации проектов и программ центра.

ПРО EPC-контракты — “под ключ” Такие договоры часто встречаются в инфраструктурных проектах и госсекторе. EPC — это: Engineering — проектирование Procurement — закупки Construction — строительство По сути, это формат, в котором один подрядчик берёт на себя весь цикл реализации. Если вы не строительная компания, а объект построить нужно — есть два базовых пути. 1️⃣Делать всё самостоятельно. Разработать ТЗ, провести тендеры, заключить отдельные договоры с проектировщиками, поставщиками, подрядчиками и координировать их между собой. Например, в проекте Astana BRT в Казахстане под это была создана отдельная ГЧП-компания со своим штатом технических специалистов. Они писали ТЗ, проводили тендеры, заключали множество договоров и координировали исполнителей. Не у каждого заказчика есть такой ресурс. Если вы, например, госструктура в сфере образования — вам придётся фактически собирать внутри себя инженерную компанию: строителей, электриков, архитекторов. 2️⃣Заключить EPC-контракт (генподряд) В этом случае: 🔵 закупки 🔵 координация субподрядчиков 🔵 управление работами 🔵 значительная часть рисков 🔵 всё это уходит на сторону EPC-подрядчика. Например, в проекте Manfouha STP со стороны заказчика (министерства водных ресурсов в КСА) проектом управлял фактически один человек. Но здесь возникает другая сложность. EPC-подрядчика всё равно нужно контролировать. Для этого заказчику нужно разбираться в технических решениях, понимать технологию производства работ, ориентироваться в спецификациях закупок. У генподрядчика всегда есть экономический стимул: снизить стоимость решений и увеличить маржу. Иногда — за счёт качества. В таких проектах часто привлекают независимых консультантов, тех. надзор, экспертов по отдельным направлениям. Они проверяют документацию, участвуют в аудитах и приёмке работ, помогают заказчику удерживать качество и соответствие требованиям. Такая команда консультантов часто обладает более сильной экспертизой, чем внутренняя команда заказчика (тот же инженер электрик в госсируктуре в сфере образования). И при этом не возникает проблемы «что делать с людьми после завершения проекта». Если вернуться к нашему первому вопросу “проект = договор?” На примере EPC хорошо видно — нет, не всегда. Более того, тип договора напрямую влияет на организационную структуру проекта: ⏩ кто управляет ⏩ где находится экспертиза; ⏩ как распределены риски; ⏩ сколько ролей нужно на стороне заказчика. Эту логику очень хорошо формализовали в FIDIC — через типовые формы контрактов под разные модели реализации проектов. Мы их уже разбирали - тут и тут. А у вас был опыт работы с EPC-контрактами? Какие сложности возникали и как вы их решали? Делитесь в комментариях!

УПРАВЛЯТЬ ДОГОВОРОМ - ЭТО ТО ЖЕ САМОЕ ЧТО УПРАВЛЯТЬ РАБОТАМИ В ПРОЕКТЕ? Продолжим разговор про договоры в проектах. В прошлом посте уже говорили, что договор обычно включает ТЗ, сроки и стоимость — то есть элементы, напрямую связанные с основными доменами проектного управления. Более того, PM нередко сам участвует в их оценке при подготовке договора или тендерного предложения. И это нормально. Но дальше возникает понятный соблазн: если всё уже есть в договоре, зачем тогда нужен детальный внутренний план? Где-то в идеальном мире, возможно, этого было бы достаточно. Но в реальности всё сложнее. Ни один подрядчик обычно не хочет показывать заказчику весь свой внутренний план до мелочей. Тогда почти не остаётся пространства для манёвра. А в проекте всегда возникают неожиданности — технические, организационные, ресурсные. В этих условиях жёсткий и избыточно детализированный договор может стать не опорой, а причиной постоянных споров. Поэтому управление договором — это не то же самое, что координация работ в проекте. Если грубо разделить, то управление договором — это прежде всего работа с обязательствами и юридическими аспектами проекта. Здесь нужно: 🛑Корректно подготовить и согласовать договор 🛑Выверить юридические положения, прописать условия финансирования, учесть налоговые аспекты. В международных проектах это особенно важно. 🛑Отследить и документально сопроводить исполнение обязательств сторон Обычно логика простая: — исполнитель предоставляет продукт или оказывает услугу в соответствии с ТЗ; — заказчик принимает результат и оплачивает его в установленный срок. 🛑Дальше: акты, счета, контроль оплаты. Если компания небольшая, значительную часть этого процесса часто ведёт бухгалтерия. И в этом есть важный момент: мы, PM’ы, как правило - технари - не очень глубоко знаем юридические, договорные и бухгалтерские аспекты. Хотя, на мой взгляд, этому точно стоит учиться хотя бы на рабочем уровне. Но управлять работами в проекте — это другая задача. Это уже про: ⏩Понимание технологии выполнения работ ⏩ Координацию команды ⏩ Переговоры ⏩ Решение постоянных проблем ⏩ Борьба за соблюдением сроков и взаимозависимостей. Именно здесь и нужен детальный внутренний план со связями, контрольными точками — или backlog с эпиками и спринтами, если мы говорим про ИТ- или продуктовую среду. Такой инструмент нужен, чтобы сохранять управляемость проекта в сложных обстоятельствах. ПРИМЕР из одного моего проекта — Riyadh Metro. Там одновременно были разведены несколько ролей: ⏩Директор проекта — занимался переговорами с заказчиком и партнёрами, подключался к разрешению самых сложных конфликтов, договаривался по стоимости работ и изменениям в контракте. ⏩Заместитель директора проекта — отвечал за планирование работ и координацию внутренних команд по дисциплинам. Во внешних совещаниях участвовал редко. ⏩Контракт-менеджер — занимался подготовкой договора, запросами на изменения — Variation Order — включая оценку влияния на стоимость и сроки, подготовкой инвойсов и мониторингом оплаты через бухгалтерию. Понятно, что это экстремально масштабный проект. В проектах меньшего размера все три роли совмещал бы один человек — руководитель проекта. В любом случае сами задачи управления договором и работами не становятся одинаковыми. Более того, юридическая структура проекта иногда бывает даже сложнее, чем просто управление одним договором. Например, когда проект реализуется через: — совместное предприятие — консорциум — концессию — другие многослойные схемы взаимодействия ИТОГ Проект не равен договору, а управление договором не равно управлению работами в проекте. Это связанные вещи, но не тождественные. И когда в компании их начинают смешивать, очень быстро появляется путаница. А у вас в компании есть путаница между управлением договором и управлением работами? Или эти процессы уже разделены?

ПРО_ДОГОВОРЫ Давненько не было содержательных постов. В этот раз хочу поделиться соображениями про договоры в проектах. На прошлой неделе ко мне сразу с трёх разных сторон обращались с вопросами по управлению договорами. Поэтому давайте разберёмся по порядку и сделаем на этой неделе небольшой цикл постов. Хочу отдельно пройтись по нескольким вопросам: 🛑 Проект = договор? 🛑 Управлять договором — это то же самое, что управлять работами в проекте? 🛑 Нужен ли в проекте выделенный контракт-менеджер, если уже есть руководитель проекта и юридическая служба? 🛑 И отдельно разберём EPC-контракты “под ключ”. Начнём с базового вопроса. ПРОЕКТ = ДОГОВОР? Вопрос на самом деле вполне резонный. Ведь договор часто действительно описывает три ключевых элемента, с которыми мы работаем в проектном управлении: есть ТЗ — содержание работ, есть сроки, есть стоимость. И тогда логично спросить: зачем вообще разделять сущности "договор" и "проект"? Однако договор — это в первую очередь документ, который описывает юридические взаимоотношения между компаниями. А проект — это управленческая сущность. Он шире. 📇 Во-первых, договоров в одном проекте может быть несколько. Например, в проекте Sports Boulevard работы были разделены на Bid Packages — отдельные пакеты, по которым заказчик проводил самостоятельные тендерные процедуры. Итог каждого такого тендера — отдельный договор, иногда с разными компаниями. Более того, если в проект привлекаются специализированные подрядчики на отдельные виды работ — например, на установку лифтов — это почти автоматически означает отдельный договор. Но из этого совсем не следует, что каждый такой договор — это отдельный проект. 📄 Во-вторых, если смотреть с точки зрения проектного управления, то наличие договора, в котором уже зафиксированы объёмы работ, сроки и стоимость, означает довольно важную вещь: к этому моменту проект уже должен существовать как минимум в управленческом смысле. То есть проект уже должен быть: 🛑 инициирован; 🛑 одобрен к исполнению; 🛑 спланирован хотя бы на базовом уровне. А это, в свою очередь, означает, что руководитель проекта должен быть назначен ещё до заключения договора, а не после него. Если посмотреть с другой стороны — со стороны завершения проекта — картина такая же. Кто-то должен убедиться, что по всем договорам проекта — и с заказчиками, и с подрядчиками — обязательства выполнены, документы собраны, материалы переданы в архив, а проект корректно закрыт. Это означает, что проект и роль руководителя проекта живут дольше, чем конкретный договор. Поэтому управление договорами в проекте — это одна из задач руководителя проекта, но речь здесь идёт прежде всего о работе с юридическими обязательствами компании. В эту работу обычно входит: 🛑заключение договора 🛑отслеживание исполнения обязательств 🛑запрос пояснений и информации (RFI) 🛑инициирование изменений (change request / variation order) и оформление дополнительных соглашений 🛑проведение процедур приёмки работ и их документальное оформление 🛑проверка выполнения обязательств перед закрытием проекта. Именно поэтому проект не равен договору. Договор — важная часть проектной среды, но всё-таки только часть. Проект почти всегда шире: по составу работ, по количеству участников, по горизонту управления и по количеству обязательств, которые нужно собрать в единую картину. А у вас в компании договор и проект обычно разделяют как разные сущности — или сводят в одно?

Всем привет! Пару анонсов на эту неделю. Сегодня в 10:00 стартует новый цикл игры от нашего сообщества Actionplan - "Баг-штурм и переезд". Кто ещё не успел поиграть, буду рад если присоединитесь - https://t.me/+P0mzxQ5970tiNmVi Это 5️⃣-дневная сюжетная командная игра про проект в сложной ситуации. Каждый день будет новая сцена и выбор решения. От того, какой вариант выберет команда, будет меняться дальнейшее развитие истории и вероятность успеха проекта. 📈Вероятность успеха проекта: +15% 85 % 🟥🟥🟥🟥🟨🟨🟨🟩⬜️⬜️ В игре нет «правильного» ответа — как и в реальных проектах, каждое решение имеет свою цену. И ещё один анонс: в среду, 18 марта, у меня будет небольшое выступление на тему «Лидерство в проектных командах» в рамках презентации программ ВШЭ по проектному управлению. Регистрация для участия - из кампуса ВШЭ или онлайн - https://gsb-hse.timepad.ru/event/3832974/