АрстанРулитПродажи

AI не заменит хорошего РОПа. Зато плохого - вполне. Последние полгода всё чаще слышу: "Скоро AI заменит руководителей продаж." Каждый раз улыбаюсь. Потому что возникает встречный вопрос - а что именно делает ваш РОП? Если его работа - выборочно слушать звонки, смотреть несколько отчетов, спрашивать "ну как дела?" и пересылать задачи в чат... то, возможно, проблема не в AI. Проблема в том, что человек уже давно выполняет работу, которую можно автоматизировать. Сегодня AI уже умеет: анализировать 100% звонков, а не случайные пять; искать закономерности в разговорах; находить навыковые проблемы у каждого менеджера; фиксировать нарушения процесса; подсказывать, какие сделки начинают "умирать"; готовить отчеты быстрее любого руководителя. И с каждым месяцем делает это всё лучше. Но есть одна вещь, которую AI пока не умеет. Управлять людьми. Он не почувствует, что сильный продавец начал выгорать. Не поймёт, что менеджер боится заходить в крупные сделки. Не увидит, что человек потерял веру в продукт. Не сможет после тяжёлой недели сказать: "Поехали, справимся." И не возьмёт на себя ответственность за результат команды. Потому что хороший РОП - это вообще не человек, который слушает звонки. Это человек, который меняет поведение команды. AI может подсветить проблему. Но заставить человека работать по-другому - пока нет. Поэтому, как ни странно, AI не уменьшает ценность сильного руководителя. Он её увеличивает. Потому что впервые у хорошего РОПа появляется возможность перестать заниматься рутиной. Не тратить вечера на прослушивание десятков звонков. Не собирать вручную отчёты. Не искать по CRM, где потерялась сделка. А заниматься тем, за что ему вообще платят деньги. Развивать людей. Строить систему. И отвечать за результат. Поэтому я бы вообще перестал задавать вопрос: "Заменит ли AI РОПа?" Лучше спросить по-другому. Если завтра убрать у вашего РОПа всю рутину, что останется? Если ответ - "управление людьми и системой", у вас сильный руководитель. Если ответ - "ну... отчёты, CRM и контроль", то AI действительно становится опасным конкурентом. #рулимпродажи #ии

"Когда AI заменит SDR?" Мне кажется, это вообще неправильный вопрос. Правильный звучит так: Какая часть работы SDR вообще должна выполняться человеком? Потому что SDR (Sales Development Representative - менеджер, который ищет потенциальных клиентов, квалифицирует их и назначает встречи) - это не одна функция. Это десятки разных задач. И часть из них ИИ уже сегодня делает лучше человека. Например, входящие обращения. Человек оставил заявку. ИИ отвечает через 10–30 секунд, задаёт несколько квалифицирующих вопросов, понимает задачу, предлагает время встречи и бронирует слот в календаре. И это идеальный кейс. Потому что клиенту вообще всё равно, бот это или человек. Ему важна скорость. Точно так же ИИ отлично работает с тем, что я называю некроворонкой. Старые лиды. Отказы. Отложенный спрос. Можно за несколько часов пройти базу, которую менеджер растягивал бы неделями, и быстро понять, у кого ситуация изменилась. Хорошо работают агенты и после конференций, вебинаров, выставок — когда важно максимально быстро обработать "подогретую" аудиторию. Да и в целом с тёплой базой: подписчики, текущие клиенты, партнёры. Там ИИ действительно приносит пользу. Но есть места, где всё начинает ломаться. Например, холодный B2B. Потому что нормальная холодная продажа - это не отправить сообщение. Это понять контекст бизнеса. Понять, почему сейчас. Понять, что для клиента действительно важно. Пока ИИ с этим справляется очень посредственно. Ещё хуже - сложные продукты. Там клиент сам часто не понимает, какая у него проблема. Хороший SDR не просто задаёт вопросы. Он может оспорить гипотезу клиента. Переформулировать задачу. Показать, что проблема вообще в другом месте. ИИ так не умеет. Он отвечает слишком буквально. И почти никогда не спорит с клиентом. Хотя иногда именно это и нужно. Поэтому, на мой взгляд, лучший сценарий сегодня - не заменить SDR. А убрать у него процентов 80 рутины. Пусть ИИ: изучает лида; собирает информацию; заполняет CRM; делает первое касание; проводит первичную квалификацию; назначает встречу. А человек подключается там, где начинается мышление. Где нужно понять клиента. Поймать противоречия. Изменить сценарий разговора. Построить доверие. У нас именно такие связки показывали лучшие результаты. И ещё один момент. Если у вас сложный высокомаржинальный продукт, где каждый лид стоит дорого, есть пресейл-инженеры, жёсткие требования по 152-ФЗ или коммерческой тайне, нестандартные интеграции с 1С, ERP и другими внутренними системами - я бы даже не смотрел в сторону коробочных AI-SDR. Там нужна собственная разработка. Не потому, что коробочные решения плохие. А потому, что они неизбежно ограничены. Можно поменять промпт. Можно поменять тон общения. Но нельзя глубоко перестроить логику агента под специфику бизнеса. А это как раз то место, где появляется конкурентное преимущество. Если же продукт проще, требования стандартные и задача - быстро запустить AI-SDR, то вполне можно смотреть в сторону готовых решений вроде AI Hunter или Clora. Главное - не выбирать инструмент первым. Сначала нужно понять задачу. И только потом выбирать агента. Потому что, как и почти в любой автоматизации, универсального решения не существует. #рулимпродажи #ии

Опа-опа, а в проектах жопа. Пропал тут чутка, ибо пришлось кое-что быстро делать для проекта, с которым работаю, потому что вот оно, то что сверху)) Люблю такие моменты. Нет, правда. Именно в такие дни становится понятно, кто умеет управлять продажами, а кто просто жил на одном удачном канале. В какой-то момент стало очевидно: ждать бессмысленно. Сидеть и надеяться, что всё само вернётся, — тоже. Значит, пора менять правила игры. Первое, что сделали — подняли всю старую базу. Не "обзвонить всех подряд", а нормально разобрать. Кто когда-то интересовался. Кто говорил "не сейчас". Кто пропал после демонстрации. Кто так и не получил второй звонок. Удивительно, сколько денег лежит в разговорах, которые когда-то просто не довели до конца. Второе направление — люди. Друзья. Партнёры. Профессиональное комьюнити. Не с криком "купите что-нибудь", а с нормальным человеческим разговором. Рассказать, чем сейчас занимаемся. Спросить, кому это может быть полезно. Познакомиться с новыми людьми. Напомнить о себе тем, с кем давно не общались. В такие моменты особенно понимаешь простую вещь: репутация — это тоже канал продаж. И иногда один из самых сильных. Самое интересное вообще не в этом. Самое интересное — как быстро команда перестроилась. Без истерик. Без поиска виноватых. Без бесконечных совещаний. Есть новая реальность? Отлично. Работаем с новой реальностью. Наверное, именно за это я и люблю продажи. Пока кто-то ждёт, когда ветер снова станет попутным, всегда можно поднять паруса, взять курс и искать новый путь. Потому что хороший коммерческий двигатель проверяется не тогда, когда рынок несёт тебя вперёд, а тогда, когда приходится идти против шторма. И знаете что? В такие моменты становится по-настоящему интересно. ⚔️ Боевой саундтрек: Blind Guardian — Into the Storm #рулимпродажи #деньгивпроцессах

Где я бы был осторожен 360 заметок - это одновременно плюс и минус. Такой формат отлично подходит для расширения кругозора, но это не заменяет полноценную систему продаж. Нельзя просто взять 10 понравившихся советов и ждать роста выручки. Любые инструменты работают только внутри процесса: с понятной ЦА; с правильной сегментацией; с нормальной CRM; с управляемой воронкой; с регулярным развитием команды. Иначе получится классическая ошибка: купить книгу про продажи вместо построения системы продаж. Мой вывод Мне нравится сама идея книги. Продажи - это ремесло. И мастерство продавца складывается не из одного гениального приёма. Оно складывается из сотен правильных действий, которые повторяются каждый день. "360 заметок продавца B2B" - это как раз про эти детали. Не волшебная таблетка. Не замена стратегии. А большая база практических наблюдений, которую можно использовать как рабочий инструмент. Особенно полезно: * начинающим B2B-продавцам, чтобы быстрее понять профессию; * опытным сейлзам - чтобы проверить свои привычки; * РОПам - как материал для обучения команды. Хороший продавец отличается от среднего не тем, что знает один секретный приём. Он просто делает на 5% лучше сотни маленьких вещей. Каждый день. PS - канал автора https://t.me/Salesnotes #рулимпродажи #арстанрекомендует

"360 заметок продавца B2B" - Тарас Алтунин Иногда в продажах есть странный перекос. Люди любят большие методологии. СПИН-продажи. Challenger Sale. MEDDIC. Sandler. И это правильно. Но реальная работа продавца состоит не только из методологий. Она состоит из сотен маленьких решений: Как найти нужного человека в компании? Что написать в первом письме? Когда звонить повторно? Как пройти секретаря? Стоит ли отправлять кейс? Как подготовиться к встрече? Что делать, если клиент пропал? Как понять, что сделка реально живая? И вот именно про эти ежедневные детали книга Тараса Алтунина "360 заметок продавца B2B". Это не учебник по продажам Сразу важный момент, если вы ждёте книгу формата: "Шаг 1. Сделайте это. Шаг 2. Скажите клиенту вот эту фразу. Шаг 3. Закройте сделку". - это не тот случай. Книга построена как набор коротких заметок по огромному количеству аспектов B2B-продаж, и именно это её сильная сторона. Потому что продажи - это не одна большая техника. Это система из множества элементов. Что особенно ценно в книге Первый большой блок - поиск клиентов. И это уже отличает книгу от многих материалов о продажах, потому что большинство разговоров начинается с момента "Вот вам лид, теперь продавайте". А реальная работа часто начинается намного раньше: Где искать клиентов? Как формировать базу? Как находить ЛПР? Как подготовиться к контакту? Как понять, кому вообще стоит продавать? Очень много продавцов недооценивают этот этап. Хотя качество входа в воронку часто определяет весь дальнейший результат. Сильная часть - холодные продажи В книге много внимания уделено тому, что многие современные эксперты любят объявлять "умершим": холодные звонки; холодные письма; поиск контактов; работа с секретарями. Но в B2B они никуда не исчезли. Просто изменились требования к качеству. Позвонить всем подряд и рассказать про компанию - это не продажи. Подготовиться, понять контекст клиента и найти правильный заход - это уже профессиональная работа. Отдельный плюс - много внимания коммуникации В оглавлении много тем, которые кажутся мелочами: как обращаться к клиенту; когда писать письмо; как напоминать о себе; как проводить встречи; как резюмировать договорённости. Но именно из таких мелочей складывается профессиональный уровень продавца. Новички часто ищут "секретную технику закрытия". А опытные продавцы знают - обычно сделку выигрывает не один красивый ход. Её выигрывает качественная работа на десятках этапов. Что будет полезно руководителям продаж Для РОПа книга интересна не только как материал для себя. Её можно использовать как основу для развития команды. Потому что в отделах продаж часто есть проблема - менеджеры вроде бы знают, что нужно делать, но делают это хаотично. Книга помогает разложить профессию на конкретные элементы: поиск; подготовка; контакт; переговоры; работа с возражениями; развитие клиентов; личная эффективность. Где книга раскрывается максимально Сам Тарас сказал как-то, что самое правильное использование этой книги - не читать её как обычный учебник от первой страницы до последней, хотя и такой вариант возможен. Её ценность раскрывается как у хорошего рабочего справочника, книги, которая лежит рядом с рабочим местом. Возникла ситуация: * нужно подготовиться к выходу на нового клиента; * не знаешь, как лучше построить первое письмо; * клиент перестал отвечать; * нужно пройти на ЛПР; * предстоит важная встреча; * есть сомнения, как действовать в конкретной ситуации. Открываешь содержание, находишь нужную заметку, читаешь, как с похожей ситуацией работал автор. Не обязательно копировать один в один, но получить новую точку зрения, проверить себя или найти идею для следующего действия - именно в этом ценность такого формата. Опытные продавцы часто отличаются от новичков не тем, что они знают какие-то секретные техники. Они просто имеют большую базу ситуаций, через которые уже проходили. Хорошая книга в таком случае становится способом немного сократить этот путь

Перестаньте отрабатывать возражения. Начните менять контекст разговора. Есть один мой любимый кейс из истории Netflix. Когда они только начали покупать права на фильмы для стриминга, большинство киностудий говорило одно и то же: "Если мы отдадим вам фильмы, вы убьёте наш собственный бизнес." И знаете что? Они были правы. Через несколько лет стриминг действительно начал вытеснять DVD и серьёзно изменил рынок. Netflix мог бы спорить. Доказывать. Показывать исследования. Убеждать, что всё будет хорошо. Но это был бы проигрыш. Вместо этого они просто перестали обсуждать стриминг. Они говорили: "Мы хотим купить права на фильмы, которые уже прошли основной цикл продаж и почти не приносят вам денег." И вдруг разговор изменился. Студии перестали думать о том, как защитить будущее. Они начали думать о том, как заработать на том, что уже лежит на полке мёртвым грузом. Возражение не исчезло. Оно просто перестало быть главным вопросом. Однажды мне самому пришлось использовать точно такой же приём. Я тогда работал в Prodamus. Мы конкурировали за эквайринг одного очень крупного запуска - проекта «Нечто» Михаила Дашкиева. И мне сразу сказали: "Скорее всего, возьмём эквайринг GetCourse. Он уже встроен, так проще." Можно было начать спорить. Рассказывать про процент успешных платежей. Про поддержку. Про удобство. Про комиссии. Но я понимал: они не выбирают эквайринг. Я спросил совсем другое. "Сколько человек вы планируете на запуске?" — Несколько тысяч. "А если в первый час продаж платёжная система начнёт отклонять платежи, сколько денег вы потеряете за эти 30–40 минут?" В комнате повисла пауза. Мы больше не обсуждали эквайринг. Мы обсуждали риски запуска. Резервные сценарии. Поддержку в день старта. Скорость реакции. То есть всё то, что действительно было важно. В этот момент вопрос «что проще подключить» просто перестал быть главным. Это одна из самых важных вещей, которую я понял за годы в продажах. Большинство сложных возражений вообще не нужно отрабатывать. Нужно понять, о чём клиент на самом деле переживает. Потому что фраза: "Мы возьмём GetCourse." На самом деле может означать: "Мы боимся сорвать запуск." И если начать отвечать на первое, а не на второе — продажа, скорее всего, уже проиграна. Сильные продавцы не ищут идеальный ответ на возражение. Они меняют тему разговора так, чтобы настоящее решение стало очевидным. #рулимпродажи

Самая частая ошибка, с которой ко мне приходят за консультацией: у нас проблема в маркетинге/продажах. "Нужен новый сайт". "Больше лидов". "Улучшить продажи". Начинаем разбирать продукт - выясняется, что проблема вообще не в рекламе. Проблема в том, что клиенту непонятно: — что именно ему продают; — почему он должен выбрать именно эту компанию; — какой результат он получит; — чем это отличается от десятков таких предложений. Можно привести на сайт в 10 раз больше трафика. Но если продукт упакован слабо — вы просто масштабируете непонимание. Недавно получил такой отзыв после консультации, на скрине И вот это как раз тот случай. Мы не начинали с рекламы, не обсуждали воронки, не рисовали новые скрипты продаж. Сначала разбирали фундамент: Что вы продаете? Кому? Почему это важно? Почему должны купить именно у вас? Потому что сильные продажи начинаются не с отдела продаж. Они начинаются с понятного, ценного и правильно упакованного продукта. А уже потом приходят маркетинг, лиды и масштабирование. #рулимпродажи

Почему нельзя просто взять чужую структуру коммерческого отдела и скопировать себе За последние посты мы разобрали несколько ролей: Sales. BDM. Account Manager. РОП. Директор по продажам. Коммерческий директор. И может возникнуть ощущение: "Отлично. Теперь есть карта. Можно просто собрать такой отдел". Вот здесь как раз самая опасная ошибка. Потому что универсальной структуры коммерческого отдела не существует. Нет правильного набора ролей, который одинаково работает для всех компаний. Даже если: одна ниша; один рынок; одна бизнес-модель; один размер компании. Две компании могут выглядеть одинаково снаружи. Но внутри им могут быть нужны совершенно разные коммерческие системы. Например. Компания А продаёт сложный дорогой продукт. Один клиент может приносить миллионы. Ей нужны люди, которые умеют долго работать со сделками: BDM. Enterprise Sales. Аккаунты. Сильный пресейл. Компания Б работает в той же сфере. Но продаёт небольшой чек большому количеству клиентов. Ей может быть важнее: массовый Sales; автоматизированная воронка; маркетинг; скорость обработки лидов. Одинаковый рынок. Совершенно разная коммерческая модель. Или другой пример. У компании есть сильный собственник. Он сам закрывает все крупные сделки. Ему может быть рано нанимать директора по продажам. Потому что проблема не в отсутствии руководителя. Проблема в том, что ещё не построен повторяемый процесс. А у другой компании уже 50 продавцов. Но все решения всё ещё проходят через основателя. Там может быть обратная ситуация. Самое важное — не количество людей в коммерческом блоке. А соответствие роли текущей задаче бизнеса. Поэтому правильный вопрос звучит не: "Кого нам нанять?" А "Какой результат сейчас не создаётся в компании?" Не растёт количество новых возможностей? Возможно, нужен BDM. Есть клиенты, но они не развиваются? Возможно, нужен аккаунт. Продавцы есть, но результат нестабилен? Возможно, проблема в РОПе и системе управления. Продажи работают, но компания упёрлась в потолок? Возможно, вопрос уже уровня коммерческого управления. Роли в коммерции — это не должности ради должностей. Это зоны ответственности. Если бизнес маленький — один человек может закрывать несколько ролей. Собственник может быть одновременно BDM, Sales и коммерческим директором. И это нормально. Проблема начинается не тогда, когда роли совмещены. Проблема начинается тогда, когда ответственность есть, а владелец результата не определён. Главный вывод всей серии: Не существует идеального коммерческого отдела. Существует коммерческий отдел, который соответствует: стадии компании; модели продаж; продукту; рынку; целям роста. Поэтому не надо спрашивать: "Как устроены продажи у компании X?" Лучше спросить: "Какая задача стоит перед нашим бизнесом сейчас?" Потому что чужая структура может быть отличным решением для чужой компании. И абсолютно бесполезной для вашей. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #контурответственности

После прошлого поста мне задали хороший вопрос: "А если у нас уже есть директор по продажам — зачем нужен коммерческий директор?" Почему у компании может быть сильный отдел продаж, но слабая коммерция Есть компании, в которых всё выглядит хорошо. Сильные продавцы. Хороший РОП. Понятная воронка. CRM заполнена. Планы выполняются. Кажется, что продажи работают идеально. А потом собственник смотрит на цифры и задаёт вопрос: "А почему денег всё равно меньше, чем должно быть?" И вот здесь начинается самое интересное. Потому что сильный отдел продаж ещё не означает сильную коммерцию. Продажи — это часть системы. Но не вся система. Представьте, что у вас отличный экипаж самолёта. Пилоты профессионалы. Они идеально управляют машиной. Но если самолёт летит не туда — проблема не в пилотах. Проблема в том, куда его направили. С продажами то же самое. Можно идеально научить менеджеров продавать. Но дальше возникают вопросы: А тот ли продукт они продают? Тому ли клиенту? С правильным ли предложением? По правильной ли цене? В правильном ли канале? Например. У вас отличный Sales. Он умеет закрывать сделки. Но продукт слишком сложный для выбранного сегмента. Или цена выше рынка, а ценность не объяснена. Или маркетинг приводит не тех клиентов. Или компания пытается продавать всем подряд. В такой ситуации продавец может быть хоть лучшим в мире. Он всё равно будет упираться в ограничения системы. Сильный отдел продаж отвечает на вопрос: "Как нам лучше продавать?" Но коммерческая система отвечает на вопросы раньше: "Что продавать?" "Кому продавать?" "Почему клиент должен выбрать нас?" "Как построить модель, которая будет масштабироваться?" И вот здесь появляется роль коммерческого директора. Не как "главного продавца". И не как начальника всех менеджеров. А как человека, который связывает весь путь от рынка до денег. Он смотрит: * какие сегменты дают лучший рост; * какие клиенты наиболее выгодны; * как должен выглядеть продуктовый оффер; * правильно ли работает ценообразование; * где теряются деньги; * какие каналы масштабировать. Одна из самых дорогих ошибок компаний: пытаться исправить коммерческую проблему только силами продаж. Падает выручка? Нанимаем ещё продавцов. Плохая конверсия? Меняем скрипты. Мало сделок? Увеличиваем активность. А проблема может быть вообще не в продажах. Иногда компании не нужен новый Sales. Им нужно другое позиционирование. Иногда не нужен новый РОП. Нужно пересмотреть процесс. Иногда не нужен новый канал продаж. Нужно понять, почему старый перестал работать. Хорошая коммерческая система — это когда все части работают вместе: маркетинг создаёт правильный спрос; продукт решает реальную проблему клиента; Sales превращает возможности в сделки; Account Manager развивает клиентов; BDM создаёт новые направления; руководители строят систему. И вот главный вывод всей серии про роли: Нельзя решить проблему компании, просто наняв "сильного человека". Сначала нужно понять: какая проблема существует; какая роль за неё отвечает; какой результат от неё ожидать. Потому что иногда компании ищут нового продавца. А им нужен новый рынок. Ищут нового РОПа. А им нужен другой процесс. Ищут коммерческого директора. А им просто нужно понять, куда они вообще хотят расти. Коммерция — это не отдел продаж. Отдел продаж приносит деньги сегодня. А коммерческая система определяет, сколько денег компания сможет заработать завтра. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #контурответственности

Почему вам ещё не нужен директор по продажам Есть момент, который проходит почти каждая растущая компания. Продажи начинают расти. Появляется несколько менеджеров. Появляется РОП (руководитель отдела продаж). А потом собственник думает: "Нам нужен директор по продажам". Звучит логично. Но часто это ошибка. Потому что директор по продажам и РОП — это не разные названия одной должности. Это разные уровни ответственности. Вернёмся к футболу. РОП — это тренер команды. Его задача: подготовить игроков; поставить игру; разбирать ошибки; следить за тренировками; делать так, чтобы команда показывала результат каждую неделю. Он находится близко к полю. Он знает каждого игрока. Он видит, кто просел. Кому нужна помощь. Где сломался процесс. А директор по продажам — это уже другой уровень. Это скорее человек, который отвечает не только за игру команды, а за всю футбольную систему. Его вопросы: Каких игроков нам нужно купить? В какую лигу мы хотим выйти? Какая стратегия победы? Какой бюджет нужен? Как будет выглядеть команда через год? Какие направления дадут рост? В бизнесе примерно так же. РОП отвечает: "Как сделать так, чтобы текущая команда стабильно выполняла план?" Он управляет: * менеджерами; * воронкой; * качеством работы; * обучением; * дисциплиной; * прогнозированием продаж. Директор по продажам отвечает уже за другое: "Как сделать так, чтобы коммерческая система компании выросла?" Он думает про: * стратегию продаж; * новые рынки; * структуру коммерческого блока; * каналы привлечения; * сегментацию клиентов; * ценообразование; * взаимодействие продаж с маркетингом и продуктом; * масштабирование команды. И вот здесь компании часто делают ошибку. Они нанимают директора по продажам, когда у них ещё нет задачи уровня директора. У них проблема: "Менеджеры плохо продают". Но они ищут человека, который будет заниматься стратегией. В итоге получают дорогого РОПа. Только с красивым названием и большей зарплатой. Когда обычно появляется настоящий директор по продажам? Когда РОП уже не справляется не потому, что он слабый. А потому что уровень задач вырос. Например: Команда стала большой. Появилось несколько направлений продаж. Есть разные сегменты клиентов. Появились новые рынки. Нужно строить несколько каналов продаж. Нужно связывать продажи, маркетинг и продукт. В этот момент одного операционного руководителя уже мало. Хороший тест очень простой. Если главный вопрос компании: "Как заставить менеджеров лучше продавать?" Вам нужен РОП. Если главный вопрос: "Как нам построить коммерческую машину, которая вырастет в несколько раз?" Возможно, вам нужен директор по продажам. Самая дорогая ошибка: нанять директора по продажам, когда нужен РОП. Потому что компания получает стратегию там, где нужна операционка. Но есть и обратная ошибка: держать РОПа там, где уже нужен директор. Потому что человек начинает тонуть в ежедневных задачах и не может построить следующий уровень роста. Роли в коммерческом блоке появляются не потому, что "так принято". Они появляются тогда, когда бизнес становится слишком сложным для предыдущего уровня управления. Сначала нужен человек, который продаёт. Потом человек, который управляет продажами. Потом человек, который строит коммерческую систему. И очень важно не перепутать эти этапы. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #контурответственности

Вы сделали Месси тренером. А теперь удивляетесь, что он не забивает Одна из самых частых ошибок в продажах выглядит так: Компания берёт своего лучшего продавца. Того самого человека, который закрывает самые сложные сделки. Который приносит больше всех денег. Который умеет договариваться там, где другие сдаются. И говорит: "Поздравляем. Теперь ты РОП". А через несколько месяцев начинается: "Что-то он перестал продавать". "Раньше он был лучшим продавцом, а теперь какие-то встречи, отчёты и разговоры с командой". "Почему он не закрывает самые сложные сделки сам?" И вот здесь проблема. Не в человеке. В роли. Представьте футбол. Вы берёте Месси. Лучшего игрока. Человека, который забивает голы, отдаёт передачи и решает матчи. А потом назначаете его тренером. И через месяц говорите: "Что-то странно. Он больше не забивает". "А где голевые передачи?" "А почему он не выходит на поле?" Звучит абсурдно. Потому что мы понимаем: он больше не игрок. У него другая задача. От Дидье Дешама никто не ждёт голов. Никто не считает его успешность по количеству отданных передач. Никто не говорит: "Что-то Дешам слабый тренер, за весь матч ни одного удара не нанёс". Потому что его работа вообще не в этом. Он должен: собрать команду; выбрать правильных игроков; поставить игру; понять сильные и слабые стороны; создать систему, которая позволяет выигрывать. Он не забивает сам. Он создаёт условия, при которых забивает команда. С РОПом (руководителем отдела продаж) ровно такая же история. Хороший Sales отвечает на вопрос: "Как мне закрыть эту сделку?" Хороший РОП отвечает на другой: "Как сделать так, чтобы вся команда закрывала больше сделок?" Sales должен уметь: найти клиента; провести переговоры; отработать возражения; закрыть контракт. РОП должен уметь другое: построить процесс; настроить воронку; найти слабые места; обучать менеджеров; разбирать сделки; нанимать людей; делать так, чтобы результат был предсказуемым. Но многие компании делают одну и ту же ошибку. Они назначают лучшего продавца руководителем. Но продолжают оценивать его как продавца. Получается человек, который одновременно должен: управлять командой; проводить планёрки; обучать сотрудников; анализировать цифры; и ещё закрывать самые важные сделки. В итоге он становится не тренером. Он становится самым дорогим игроком команды, которого постоянно дёргают с поля. Главный переход от Sales к РОПу: ты перестаёшь быть человеком, который приносит результат. Ты становишься человеком, который создаёт систему, в которой результат могут приносить другие. И это не всегда повышение. Иногда лучший продавец должен остаться продавцом. Потому что лучший игрок команды не обязан становиться тренером. А хороший тренер — это не тот, кто сам забивает больше всех. Это тот, кто делает так, чтобы выигрывала вся команда. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #контурответственности

Почему аккаунт-менеджер — это не продавец после сделки Есть одна роль в продажах, которую очень часто недооценивают. Аккаунт-менеджер. Во многих компаниях его воспринимают примерно так: "Ну это человек, который общается с текущими клиентами". Помогает. Отвечает на вопросы. Следит, чтобы клиент не ушёл. Вроде полезно. Но не совсем понятно, за что ему вообще платить больше, чем просто за поддержку. И вот здесь многие компании теряют деньги. Потому что привлечение нового клиента обычно стоит дорого. Нужно: * найти контакт; * заинтересовать; * провести переговоры; * пройти закупки; * закрыть сделку. А потом происходит странная вещь. Компания получает клиента. И вместо того чтобы развивать эти отношения, просто передаёт его человеку, главная задача которого: "Чтобы не жаловался". Но хороший аккаунт-менеджер работает совсем иначе. Его задача не сохранить клиента. Его задача — развивать клиента. Он ищет ответы на вопросы: Как клиент использует наш продукт? Какие у него появились новые задачи? Где мы можем дать больше ценности? Какие дополнительные продукты ему нужны? Какие направления можно расширить? По сути, Sales отвечает на вопрос: "Как нам получить клиента?" А аккаунт отвечает на другой: "Как нам увеличить ценность этого клиента?" И вот здесь появляется огромная разница в метриках. Sales обычно смотрит: * новые сделки; * новые клиенты; * выручку от привлечения; * конверсию воронки. Аккаунт-менеджер должен смотреть: * удержание клиентов; * рост выручки от текущих клиентов; * расширение контрактов; * дополнительные продажи; * удовлетворённость клиента; * снижение риска ухода. Самая дорогая ошибка компаний - они оценивают аккаунта только по отсутствию проблем. Клиент не ушёл? Отлично. Тикет закрыт? Хорошо. Жалоб нет? Супер. Но вопрос должен быть другим: "А сколько дополнительной ценности мы создали для этого клиента?" Потому что хороший аккаунт-менеджер — это не человек, который не даёт клиенту уйти. Это человек, который помогает клиенту купить больше. Не потому что "надо продать ещё". А потому что он понимает бизнес клиента и видит новые возможности. И здесь часто происходит ещё одна ошибка. Компания говорит: "У нас маленький бизнес, нам пока не нужен аккаунт". Но если у вас есть клиенты, которые приносят деньги повторно — аккаунт-функция уже существует. Просто иногда её выполняет: * собственник; * Sales; * менеджер проекта; * кто угодно ещё. И именно поэтому она часто проваливается. Потому что человек отвечает сразу за всё. В коммерческой системе роли должны быть разделены. Sales отвечает за то, чтобы дверь открылась. Аккаунт-менеджер отвечает за то, чтобы клиент за этой дверью остался и рос. И если эти функции смешать в одного человека, компания часто получает две проблемы одновременно: новых клиентов мало, а старые не развиваются. В следующем посте разберём ещё одну важную роль — РОП. И там будет интересный вопрос: почему лучший продавец в команде очень часто становится плохим руководителем продаж. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #контурответственности

Вообще есть простой принцип: Человек должен отвечать за тот результат, который он реально может создать. Не за всё вокруг. Не за итог всей компании. А за свою часть системы. Потому что если вы ставите неправильные KPI (ключевые показатели эффективности), вы не управляете поведением людей. Вы просто создаёте конфликт между ожиданиями и реальностью. И вот здесь появляется ещё одна роль, которую часто путают с Sales. Аккаунт-менеджер. Многие компании считают: "Ну это тот же продавец, только после сделки". И именно здесь они начинают терять деньги. Потому что момент продажи — это не конец отношений с клиентом. Очень часто это только начало. В следующем посте разберём: кто такой аккаунт-менеджер, чем он отличается от Sales и почему отсутствие этой роли может стоить компании миллионов.

После прошлого поста про разницу между Sales и BDM получился перерыв - очень много работы, что есть хорошо)) Но продолжить, раз обещал, надо, потому продолжаю Большинство компаний делают очень простую вещь: Берут всех, кто связан с продажами, и ставят одну метрику: "Сколько денег принёс?" На первый взгляд логично. Но проблема в том, что выручка — это конечный результат всей системы. А разные роли отвечают за разные участки этой системы. Например, Sales. Его задача — превратить возможность в деньги. Поэтому его основные метрики обычно связаны с процессом сделки: * количество квалифицированных возможностей; * конверсия в следующий этап воронки; * конверсия из встречи в предложение; * конверсия из предложения в контракт; * средний чек; * длина цикла сделки; * выполнение плана продаж. Условно: Sales отвечает за вопрос: "Как эффективно мы превращаем потенциальный спрос в деньги?" А теперь смотрим на BDM. Если поставить ему только план по закрытым сделкам за месяц — можно получить очень странное поведение. Человек перестанет заниматься развитием бизнеса и начнёт делать то же самое, что обычный Sales. Потому что именно это от него требуют. BDM обычно должен смотреть шире: * количество найденных стратегических возможностей; * новые партнерства; * новые каналы продаж; * выходы в новые сегменты; * количество проведённых переговоров с ключевыми игроками; * созданный pipeline (воронка потенциальных сделок); * потенциальный объём будущей выручки. Его вопрос: "Где появятся новые деньги через 6–12 месяцев?" И вот тут возникает типичная управленческая ошибка. Компания говорит: "Нам нужен BDM, который будет развивать рынок". А потом через месяц спрашивает: "А где продажи?" Или наоборот. Нанимают Sales, а потом удивляются: "Почему он не строит партнерскую сеть и не открывает новые направления?" Потому что вы сами поставили человеку другую задачу. Вообще хороший принцип управления звучит так: Метрика должна показывать результат, на который человек реально может влиять. Если человек отвечает за закрытие сделок — оценивайте его по продажам. Если человек отвечает за создание новых возможностей — оценивайте его по созданным возможностям. Иначе вы получаете не плохих сотрудников. Вы получаете плохую систему управления. А потом удивляетесь: "Почему люди работают не так, как мы ожидали?" Потому что вы измеряли не то, что хотели получить. В следующем посте разберём ещё одну больную тему: почему одинаковые KPI (ключевые показатели эффективности) для разных ролей — один из самых дорогих управленческих факапов. #рулимпродажи #контурответственности #деньгивпроцессах

Начну небольшую серию постов про роли в продажах. В одном из чатов профильных обсуждали разницу между сайлом и BDM. И я поймал себя на мысли, что, работая с разными компаниями, часто замечаю - люди путают должности, а потом удивляются результату. Возникла идея написать пост, но в процессе понял, что нужно делать целую серию постов. Начнем с классики - BDM и Sales. Забавно, но очень многие считают, что это почти одно и то же - ну подумаешь, один продает, другой тоже продает. Какая разница? Между тем, разница примерно такая же, как между архитектором и строителем - оба участвуют в строительстве дома, но задачи у них совершенно разные. Sales отвечает за сделку. За то, чтобы клиент дошел до денег. Провел переговоры. Отработал возражения. Закрыл контракт. Его работа заканчивается там, где появляются деньги. BDM отвечает за развитие бизнеса. За новые рынки. За партнерства. За новые каналы продаж. За крупных клиентов. За то, чтобы через полгода или год у компании вообще появились новые возможности для роста. И очень часто его работа сегодня не приносит компании ни рубля. Зато через несколько месяцев может принести миллионы. На деле же, на рынке слово BDM очень часто используют просто потому, что звучит солиднее. Открываешь вакансию Business Development Manager. Начинаешь читать обязанности: - холодные звонки; - поиск клиентов; - проведение демо; - подготовка КП; - переговоры; - закрытие сделки. Ребят, это - не BDM. Это Sales, просто с красивым названием. Business Development — это не про закрытие сделок. Это про создание новых возможностей для бизнеса. Исследование новых рынков. Поиск стратегических партнеров. Запуск новых каналов продаж. Работу с продуктом и маркетингом. Иногда — участие в стратегии компании. Именно поэтому хороший BDM может несколько месяцев вообще не приносить денег напрямую. Зато потом открыть направление, которое будет кормить компанию годами. И тут мы приходим к тому, что происходит во многих компаниях. BDM ставят KPI по месячной выручке. Sales просят искать партнеров. В итоге оба занимаются не своей работой. Потом собственник делает вывод: "Что-то люди слабые.", хотя проблема вообще не в людях. Проблема в том, что никто не определил контур ответственности. У каждой роли должен быть свой результат. У Sales — один. У BDM — совершенно другой. И измерять их одинаковыми метриками — все равно что оценивать архитектора по тому, сколько кирпичей уложили строители. В управлении продажами вообще есть правило, которое я считаю фундаментальным: нельзя требовать результат, если человек не отвечает за его получение. И наоборот - если отвечает, то должны быть понятны метрики, по которым его оценивают. Иначе вместо управления начинается хаос. В следующем посте разберем, какими метриками вообще стоит измерять Sales и BDM, и почему одинаковые KPI — один из самых дорогих управленческих факапов. #рулимпродажи #контурответственности #деньгивпроцессах

Недавно был интересный созвон. Приходит клиент, говорит: - Нам нужен новый дизайн. Текущий лендинг плохо конвертит. Логично ведь, да? Если конверсия низкая — наверное, проблема в дизайне.😁 Но меня всегда настораживают такие формулировки, потому что в них уже содержится диагноз. А я еще даже пациента не посмотрел. Начинаем разбираться. Смотреть сайт. Смотреть оффер. Смотреть структуру. Смотреть, что вообще пытаются донести до клиента. И довольно быстро выясняется интересная вещь - проблема не в дизайне. Проблема в том, что люди не понимают, почему должны оставить заявку. Это вообще очень частая история в бизнесе. Упал план — значит надо нанимать менеджеров. Мало лидов — значит нужен новый рекламный канал. Плохо конвертит сайт — значит нужен новый дизайн. Хотя настоящий вопрос обычно звучит иначе - а мы вообще понимаем, почему клиент должен купить именно у нас? Потому что дизайн — это упаковка. Он помогает донести мысль. Но не создает ее. Если у вас не сформулирована ценность, красивый дизайн не спасет. Если клиент не понимает выгоду, новый цвет кнопки не спасет. Если оффер слабый, можно хоть весь сайт золотом покрыть. Самое неприятное в таких ситуациях — решение кажется очевидным, именно поэтому его редко проверяют. Я иногда, исходя из своего опыта, думаю, что бизнес очень любит лечить то, что видит. Видим сайт — лечим сайт. Видим менеджеров — лечим менеджеров. Видим рекламу — лечим рекламу. А деньги чаще всего теряются не там, где видно проблему. Они теряются там, где никто не задает вопрос: "А мы уверены, что причина именно в этом?" В итоге вместо редизайна иногда нужен новый смысл. Вместо новых блоков — новая логика подачи. Вместо красивой упаковки — нормальный ответ на вопрос клиента: "Почему я должен выбрать именно вас?" И вот это обычно влияет на конверсию гораздо сильнее, чем очередной модный градиент. #рулимпродажи #гдетеряютсяденьги #adless #

Почему многие РОПы боятся прозрачности Есть тема, которая регулярно вызывает споры. Отчеты. Дашборды. Конверсии. Метрики. Воронки. Все то, что делает работу отдела продаж прозрачной. Причем забавно наблюдать, как многие РОПы относятся к этому настороженно. Иногда даже в штыки. И дело далеко не всегда в том, что человек плохой специалист, причина обычно гораздо проще - цифры очень быстро показывают реальность. Пока нет отчетности, всегда есть пространство для интерпретаций. План не выполнили? Рынок сложный. Конверсия упала? Лиды плохие. Сделок мало? Сезонность. Клиенты долго думают. Конкуренты демпингуют. Менеджеры устали. Причин можно найти десятки. Но как только появляется нормальная аналитика, разговор резко меняется. Потому что вместо: "Кажется, проблема здесь" появляется: "Проблема вот здесь." И тут многим становится некомфортно, и не только РОПам. Собственникам, кстати, тоже. Потому что цифры — штука неприятная. Им все равно на должности. На регалии. На стаж. На авторитет. Они просто показывают, что происходит на самом деле. Я вообще заметил интересную закономерность - чем сильнее человек сопротивляется прозрачности, тем чаще он боится не отчетности. Он боится выводов, которые из нее могут появиться. Потому что отчетность сама по себе ничего не ломает. Не создает новых проблем, не ухудшает показатели, не убивает продажи. Она просто вытаскивает на поверхность то, что уже существует. Если конверсия падает — отчет покажет падение. Если менеджеры не работают с клиентами — отчет покажет это. Если деньги теряются между этапами — это тоже станет видно. Именно поэтому многие руководители любят говорить: "После внедрения отчетности стало видно, сколько сейчас у нас проблем." Нет. Проблемы были и раньше. Просто теперь вы впервые их увидели. Поэтому я всегда спокойно отношусь к плохим цифрам. Плохие цифры — это не катастрофа. Катастрофа — это когда проблем никто не видит. Потому что то, что видно, можно исправить. А то, чего не видно, обычно годами съедает деньги компании. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #гдетеряютсяденьги

Чем дольше я работаю с компаниями, тем чаще слышу одну и ту же фразу - "Мы на рынке уже 10 лет." Иногда 15. Иногда 20. И почти всегда эта фраза подается как аргумент. Мол, мы давно работаем, поэтому хорошо понимаем рынок. Логично? Логично. Но есть нюанс. Очень часто опыт становится не преимуществом, а ограничением, потому что через несколько лет работы в голове появляется опасная штука - уверенность. Мы знаем клиентов. Мы знаем рынок. Мы знаем, как это работает. Мы уже всё это проходили. И именно в этот момент компания начинает учиться гораздо меньше. Потому что зачем проверять гипотезы, если ответ уже известен? Зачем слушать клиентов, если мы их и так знаем? Зачем смотреть на цифры, если и так понятно, где проблема? Забавно наблюдать, как иногда молодая команда задает рынку в десять раз больше вопросов, чем компания с двадцатилетним опытом. Не потому, что умнее, а потому, что еще не успела решить, что знает все ответы. Я вообще заметил интересную закономерность: большинство плохих решений принимается не из-за недостатка опыта, а из-за избытка уверенности, который этот опыт дает. "Мы уже это пробовали." Любимая фраза многих компаний. И почти никогда не следует уточнение. Когда? При каких условиях? С какой командой? С каким продуктом? На каком рынке? Потому что между "мы пробовали" и "это не работает" лежит огромная пропасть, которую очень многие предпочитают не замечать. Парадокс в том, что сильные компании используют опыт как инструмент, слабые компании используют опыт как оправдание. Первые говорят: "Мы уже сталкивались с этим. Давайте проверим еще раз." Вторые говорят: "Мы уже сталкивались с этим. Давайте даже не смотреть." Именно поэтому иногда компания с двумя годами опыта растет быстрее компании с двадцатью. Не потому что лучше знает рынок. А потому что продолжает его изучать. Опыт полезен ровно до того момента, пока не начинает заменять мышление. А дальше он становится очень дорогой привычкой. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #управлениебезиллюзий

Этот пост навеян предыдущим. И, возможно, сейчас кому-то не понравится. Профессионал в молодой или стагнирующей компании почти всегда выглядит токсичным. Практически всегда. Причем не потому, что он токсичный. А потому, что он создает дискомфорт. Представьте компанию. Продажи работают. План как-то выполняется. Люди сидят годами. Процессы никто особо не трогает. Все привыкли. Все знают правила игры. Все идет по накатанной. И тут приходит человек с сильным опытом. Начинает задавать вопросы. Почему так? Почему эту цифру никто не считает? Почему мы теряем клиентов на этом этапе? Почему этот отчет никто не использует? Почему решение принимается на ощущениях? Почему мы делаем это именно так? И внезапно оказывается, что половина ответов звучит так: - Ну, исторически сложилось. - Мы всегда так работали. - Так принято. - Раньше это работало. И вот с этого момента человек автоматически становится неудобным. А неудобных людей очень часто называют токсичными. Самое интересное, что профессионал редко приходит ломать систему ради удовольствия. Обычно он приходит за результатом. Потому что видит потери. Видит неэффективность. Видит деньги, которые лежат на полу. И не понимает, почему их никто не поднимает. Я видел ситуации, когда человека называли токсичным просто потому, что он не соглашался с фразой: "У нас и так все нормально." Хотя по факту он был единственным человеком в комнате, который пытался двигать компанию вперед. Конечно, ситуации бывают разные, но я сейчас про те истории, когда компания годами живет без развития. Когда отдел продаж едет по наезженным рельсам. Когда никто не задает вопросов. Когда никто не спорит. Когда никто не предлагает изменений. И вот в такую среду приходит человек, который начинает шевелить систему. Вероятность того, что его назовут токсичным, стремится к ста процентам. А на самом деле токсичность и дискомфорт — это разные вещи. Токсичность разрушает. Дискомфорт заставляет думать. И если честно, мне всегда было странно видеть, как взрослые люди в бизнесе пытаются строить отношения по принципам детского сада. Чтобы никто не спорил. Чтобы всем было комфортно. Чтобы никто не задавал неудобных вопросов. Чтобы не было конфликтов. Но мы здесь не про детский сад и не про школу. Мы про бизнес. Мы про деньги. А деньги очень часто появляются именно там, где кто-то вовремя задал неудобный вопрос. #рулимпродажи #деньгивпроцессах #управлениебезиллюзий

Почему сильные сотрудники иногда бесят руководителей Когда-то я был именно таким сотрудником - тем самым неудобным человеком, который постоянно задает вопросы, который спорит. Который приходит и говорит: — Кажется, мы сейчас занимаемся не тем. Честно говоря, в некоторых компаниях меня за это любили. А в некоторых откровенно недолюбливали. Сейчас, спустя годы, я прекрасно понимаю почему. Потому что когда ты находишься внутри процесса, ты видишь вещи, которые сверху не всегда заметны. Видишь странные решения. Видишь лишние действия. Видишь проблемы, которые никто не хочет обсуждать. И иногда задаешь вопросы. Не потому что хочешь поспорить. Не потому что хочешь показать, какой ты умный. А потому что действительно не понимаешь. Я не один раз приходил к руководителям с вопросами вроде: Почему мы считаем именно эту метрику? Почему уверены, что проблема в лидах? Почему нанимаем людей, если процесс разваливается? Почему внедряем новый инструмент, если старым никто не пользуется? И далеко не всегда эти вопросы вызывали восторг. Со временем я понял интересную вещь - очень часто людей раздражают не вопросы. Их раздражают вопросы, на которые нет ответа. Когда сотрудник показывает проблему, руководитель оказывается в неприятной ситуации. Есть два варианта. Первый - признать, что проблема существует. Второй - объявить проблемой самого сотрудника. И второй путь психологически гораздо проще. Конечно, бывают люди, которые спорят ради спора. Которым нравится быть в оппозиции. Которые критикуют всё подряд. Сейчас не про них. Я про другое. Про сотрудников, которые показывают неудобную реальность. Именно таких людей часто называют токсичными, хотя по факту они просто подсвечивают вещи, которые никто не хочет замечать. Что интересно, со временем я сам оказался по другую сторону стола. Стал руководителем. Стал консультантом. Стал тем человеком, которому задают неудобные вопросы. И вот тогда я поймал себя на мысли. Меня тоже иногда раздражают люди, которые указывают на проблемы. Особенно когда они правы. Поэтому сейчас у меня есть простой внутренний тест: если меня начинает бесить чей-то вопрос, я сначала пытаюсь понять причину. Меня раздражает человек? Или меня раздражает проблема, которую он только что показал? Потому что это совершенно разные вещи. И если честно, за свою карьеру я гораздо чаще видел компании, которые потеряли сильных сотрудников из-за неудобных вопросов, чем компании, которые пострадали от этих вопросов. Потому что иногда проблема действительно не в сотруднике. Иногда проблема в том, что он показывает то, что не хочется видеть. #рулимпродажи #моифакапы #управлениебезиллюзий #деньгивпроцессах