BCG: бизнес без теорий

Как изменить неповоротливую корпорацию? Постройте свой учебный центр. Когда Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric, компания тонула в бюрократии. Уэлч понял, что спускать приказы сверху вниз бесполезно - они вязли в среднем менеджменте. Тогда он превратил корпоративный учебный центр Кротонвилл (Crotonville) в свое главное стратегическое оружие. Он лично проводил там занятия. Он вытаскивал перспективных менеджеров с их рабочих мест, обучал их новой философии бизнеса (скорость, простота, уверенность) и отправлял обратно. Кротонвилл стал местом, где ломали старые паттерны и создавали агентов изменений. Обучение стало инструментом «перепрошивки» мозгов всей компании. Главный вопрос собственнику: кто и чему сейчас учит ваших людей? Если вы делегировали обучение новичков своим «старичкам», то новички просто перенимают все вредные привычки, выгорание и лень ветеранов компании. Обучение - это трансляция вашей воли. Возглавьте этот процесс, и ваша компания станет непобедимой.

Как заставить партнеров работать по вашим правилам? Секрет Университета Гамбургерологии. McDonald's - это гигантская франчайзинговая сеть. Но как корпорации убедиться, что картошка в Токио такая же хрустящая, как в Чикаго? Штрафами? Судами? Нет. В 1961 году они открыли Hamburger University. Чтобы получить франшизу, партнер обязан пройти там обучение. Это место, где партнеры пропитываются ДНК бренда, учатся менеджменту и стандартам качества. В B2B и партнерских сетях работает тот же принцип. Недостаточно просто скинуть вашему дилеру брендбук и прайс-лист в PDF. Обучение - ваш главный рычаг контроля. Собирайте своих друзей-партнеров франшизы на регулярные деловые мероприятия. Организуйте масштабную конференцию, где будут исключительно «все свои». Именно в такой кулуарной, обучающей среде, а не через сухие директивы из головного офиса, куются настоящая лояльность и единый стандарт работы. Обученный партнер продает в три раза больше.

Почему в парках Disney сотрудники никогда не показывают направление одним пальцем? Если вы спросите дорогу у сотрудника Диснейленда, он укажет направление всей ладонью (или двумя пальцами). Указывать одним пальцем в некоторых культурах считается грубым. Это лишь одна из тысяч деталей, которым обучают в знаменитом Disney University. Иллюзия большинства руководителей заключается в том, что можно нанять «хороших, вежливых людей», и они сами построят вам идеальный сервис. Это миф. В Disney знают: сервис - это жесткая, выверенная технология. Их Университет не просто учит улыбаться, он перепрограммирует поведение. Новые сотрудники изучают не только свои обязанности, но и «Словарь Disney» (где нет «клиентов», а есть «гости», нет «смены», а есть «выступление на сцене»). Урок для B2B: перестаньте надеяться на интуицию ваших сотрудников. Если ваш менеджер хамит по телефону или срывает дедлайны - это не он плохой, это ваша система обучения дала сбой. Корпоративное образование - это не мотивационные лекции. Это внедрение единого, непробиваемого стандарта поведения на каждом уровне бизнеса.

Когда ваш провал — это на самом деле миллиардный стартап. В 1968 году химик Спенсер Силвер работал в лаборатории корпорации 3M. Его задачей было изобрести сверхсильный клей для аэрокосмической отрасли. Результат оказался провальным. Получившийся клей был липким, но очень слабым. Он легко отклеивался от поверхностей, не оставляя следов, и его можно было использовать повторно. Силвер расстроился и отложил формулу в сторону. Спустя несколько лет его коллега Арт Фрай, который пел в церковном хоре, устал от того, что бумажные закладки постоянно вываливались из его книги с псалмами. Он вспомнил про «плохой клей» Силвера, нанес его на бумажки — и так родились легендарные желтые стикеры Post-it, без которых сегодня не обходится ни один офис в мире. Урок для лидера: в жестких KPI-системах за «неудачный эксперимент» сотрудника лишают премии. Если бы Силвер работал в такой атмосфере, он бы быстро стер формулу, чтобы скрыть следы ошибки. Поощряйте эксперименты. Не все гипотезы вашего отдела маркетинга или технологов будут успешными. Но если вы будете наказывать за каждый промах, сотрудники перестанут пробовать новое и займут глухую оборону в рамках привычной рутины. Иногда величайшие прорывы рождаются из «неудачных» попыток сделать что-то другое.

Почему люди так любят мебель, которую собрали криво? В поведенческой экономике есть термин «Эффект IKEA». Его суть: потребители непропорционально высоко оценивают вещи, в создание которых они вложили собственный труд. Покупатель тратит 3 часа, путается в инструкции, сбивает пальцы молотком, но когда комод наконец собран (пусть даже один ящик закрывается со скрипом) — этот комод становится для него самым лучшим на свете. Он ценит его гораздо выше, чем готовый дизайнерский шкаф, который просто привезли и поставили. Как применить этот эффект в продажах услуг? Не пытайтесь принести клиенту готовое решение «на блюдечке» в формате: «Вот вам стратегия, внедряйте». Он положит её в стол. Вовлекайте клиента в сотворчество. ☑️ Проводите совместные стратегические сессии, где его топы сами штурмят идеи (под вашим кураторством). ☑️ Проектируйте IT-архитектуру или воронку продаж вместе с его РОПом. Когда клиент сам приложил руку к созданию регламента или скрипта, он будет зубами защищать это решение перед генеральным директором и заставит подчиненных его выполнять. Ведь это его личное «детище».

Сколько стоит признать, что ваш продукт - отстой? Вернемся к той же Domino's Pizza образца 2009 года. Когда фокус-группы открыто заявили, что их пицца невкусная, руководство не стало запускать оправдательную пиар-кампанию в стиле «наш продукт соответствует ГОСТу». Они запустили шокирующую рекламную кампанию «Pizza Turnaround». В прямом эфире топ-менеджеры зачитывали самые злые твиты клиентов: «Ваша пицца похожа на картон», «Соус на вкус как кетчуп». И перед всей страной CEO сказал: «Да, мы облажались. Наша пицца была плохой. Но мы полностью меняем рецепт». Это была невероятная искренность. Люди оценили смелость, выстроились в очереди, чтобы попробовать обновленный продукт, и продажи выросли на рекордные 14% за квартал. Как это работает в B2B? Ошибаются все. Ломаются станки, срываются сроки поставок, падают серверы. ❌ Как реагирует слабый бизнес: менеджеры начинают врать, валить вину на подрядчиков, погоду или санкции. Клиент видит детские оправдания и уходит. ✅ Как реагирует сильный бизнес: вы выходите к клиенту первыми, признаете косяк до того, как он начнет кричать, и сразу предлагаете решение и компенсацию. Честный факап, исправленный с достоинством, привязывает клиента к вам сильнее, чем годы бесконфликтной работы. Потому что клиент понимает: «С ними безопасно. Если что-то пойдет не так, они не сольются».

Мы не пиццерия. Мы IT-компания, которая продает пиццу. В 2008 году акции Domino's Pizza стоили меньше $3. Компания умирала, а клиенты жаловались, что их пицца по вкусу напоминает картон. Новый CEO Патрик Дойл не просто обновил рецепт. Он полностью пересобрал бизнес-модель. Он заявил: «Domino's - это технологическая компания, которая просто доставляет пиццу». Они инвестировали миллионы в собственную цифровую платформу. Сегодня заказать их пиццу можно через умные часы, чат-бота, телевизор и даже отправив один эмодзи 🍕 в соцсетях. Более 70% продаж идут через цифровые каналы, а алгоритмы искусственного интеллекта прогнозируют загрузку кухни на основе погоды в районе. Результат? За 10 лет акции Domino's выросли более чем на 5000%, обогнав по темпам роста Google, Apple и Amazon. Урок для российского B2B: Перестаньте смотреть на IT как на «расходы на сисадминов». ✔️ Если вы продаете металл, ваша задача не просто отгрузить арматуру, а сделать удобный личный кабинет, где клиент в один клик видит остатки и оформляет доставку без звонка менеджеру. ✔️ Если вы занимаетесь логистикой - клиент должен отслеживать груз в реальном времени, а не пытать вашего диспетчера по телефону. Побеждает не тот, у кого продукт лучше. Побеждает тот, с кем клиенту проще и быстрее совершить сделку.

Самая опасная фраза в бизнесе: «У нас так не принято». В 2006 году, когда Олег Тиньков* запускал свой банк, финансовый рынок смеялся. Тиньков заявил: «У нас не будет ни одного физического отделения. Мы будем присылать кредитные карты по почте и обслуживать клиентов по телефону». Мастодонты рынка говорили: «Это невозможно! Людям нужно прийти в отделение, посидеть в очереди, посмотреть в глаза операционисту! Банк без отделений - это не банк». Тиньков взял самую дорогую и тяжелую часть бизнес-модели конкурентов (офисы, охранники, кассиры, аренда) и просто выбросил её. Сэкономленные миллиарды он вложил в IT и маркетинг. Сегодня Т-Банк - один из самых прибыльных и технологичных банков мира, а конкуренты спешно пытаются закрывать свои отделения и уходить в онлайн. Упражнение на слом стереотипов для вас: Выпишите на листок 3 вещи, которые в вашей отрасли считаются «Обязательными». 🤷‍♂️ Обязательно держать свой склад? 🤷‍♂️ Обязательно работать через личные встречи в B2B? 🤷‍♂️ Обязательно иметь огромный штат бухгалтеров? А теперь задайте вопрос: что будет, если мы полностью от этого откажемся? Как мы перестроим бизнес-процесс, чтобы он работал без этого «обязательного» элемента? Инновации начинаются там, где вы перестаете копировать конкурентов и начинаете думать с чистого листа. *Олег Тиньков признан в РФ иностранным агентом

Хватит всё продавать самому. Урок построения империи от «1С». В 90-е годы на рынке бухгалтерского софта была жесткая конкуренция. Многие компании нанимали огромные отделы продаж, пытались сами искать клиентов и внедрять свой продукт. Они уперлись в потолок масштабирования. Борис Нуралиев (основатель 1С) пошел другим путем. Он понял: невозможно нанять всех лучших продавцов и программистов в стране в одну компанию. Он создал франчайзинговую сеть (сеть партнеров-внедренцев). «1С» давала продукт и бренд, а партнеры на местах продавали, внедряли и забирали себе львиную долю прибыли. Тысячи предпринимателей по всей России начали рвать рынок зубами, потому что они работали на себя, но продавали продукт «1С». Это сделало компанию абсолютным монополистом. Главный инсайт для бизнеса: если ваш рост замедлился - перестаньте раздувать собственный отдел продаж. Подумайте, кто может стать вашим «партнером»? Кто работает с вашей целевой аудиторией, но не является вашим прямым конкурентом? Дайте партнерам такую маржу, чтобы им было выгоднее продавать вас, чем развивать собственный продукт. Пусть другие бизнесы станут вашим отделом продаж.

Ваши сотрудники плохо работают, потому что их никто не видит. Когда Фёдор Овчинников открывал первую «Додо Пиццу» в Сыктывкаре, он установил на кухне веб-камеру и вывел трансляцию в интернет. Любой клиент мог посмотреть, как готовится его пицца. Затем он открыл в сети всю финансовую отчетность компании - от выручки каждой пиццерии до зарплат. Это не просто пиар. Это самая жесткая система менеджмента в мире. Если повар знает, что за ним в прямом эфире наблюдает клиент - он никогда не уронит тесто на пол и не будет работать без перчаток. Камера мотивирует лучше любого злого менеджера с секундомером. Если франчайзи знает, что его выручку видят все - он будет из кожи вон лезть, чтобы не оказаться на последнем месте в рейтинге. Адаптация для вашего отдела продаж: сделайте результаты видимыми. Если РОП в конце месяца тихо шепчет менеджеру: «Иван, ты не выполнил план», Иван не испытывает стресса. Повесьте в офисе (или в CRM) огромный дашборд. Пусть каждый день вся компания видит в реальном времени, кто сделал 50 звонков, а кто - 2. Кто принес миллион, а кто - ноль. Здоровая публичная конкуренция и прозрачность процессов выжигают лень быстрее, чем любые штрафы.

Как сделать бизнес независимым от рынка труда и перестать переплачивать за «котов в мешке»? Кадровый голод - один из главных вызовов для руководителей сегодня. Хватит тушить пожары при каждом увольнении ключевого сотрудника. Пора переходить от хаотичного найма к предсказуемой системе, где сильные кадры непрерывно растут внутри вашей компании. Приглашаем на премьерный двухдневный мастер-класс Максима Батырева «РОСТ 360» 10—11 декабря в Москве! Для кого этот мастер-класс создан? Развитие людей - это стратегическая задача бизнеса, а не только HR-отдела. Программа создана специально для тех, кто принимает решения: ☑️ Собственников и фаундеров, которым нужен автономный и масштабируемый бизнес. ☑️ Генеральных и исполнительных директоров, желающих выстроить надежный кадровый резерв. ☑️ Топ-менеджеров и директоров по развитию, формирующих сильную корпоративную культуру. ☑️ Руководителей команд, которые хотят удерживать и развивать своих лучших специалистов. Какие ключевые задачи решает мастер-класс: ✅ Удержание без повышения (горизонтальный рост). Вы узнаете, как мотивировать глубоких профи, которые переросли свою должность, но не хотят или не могут руководить. Мы разберем инструменты наставничества, ротаций и проектных ролей. ✅ Конвейер преемников (вертикальный рост). Вы поймете, как перестать хаотично «затыкать дыры» и начать системно выращивать управленцев от линейного звена до топ-менеджмента. ✅ Фильтр лидеров. Научитесь безошибочно отличать «светлых» менеджеров (проводников ваших ценностей) от токсичных «темных» и бесполезных «серых» еще на старте. ✅ Готовый план действий. Главный артефакт программы: после мастер-класса у вас на руках будет готовый проект внедрения модели «РОСТ 360», адаптированный под реалии вашей компании. Сильный бизнес - это не тот, которому случайно повезло нанять готового руководителя, а тот, где выстроена незаменимая система роста людей. Хватит зависеть от дефицита на рынке труда - начните системно зажигать своих звезд! Бронируйте свое место на двухдневном мастер-классе и сделайте шаг к команде, которая приведет бизнес к новым вершинам. 👉 Забронировать место

Как захватить 20% рынка без копейки на телевизионную рекламу. В начале 2000-х Евгений Дёмин, основатель компании SPLAT, решил конкурировать с мировыми гигантами вроде Colgate и Blend-a-med. У гигантов были бюджеты в миллионы долларов на рекламу. У Дёмина таких денег не было. Он сделал гениальный ход. Он начал писать искренние, философские письма от себя лично и вкладывать их в каждую коробочку с зубной пастой. В письмах он рассуждал о семье, ценностях, бизнесе и оставлял свой личный e-mail. Люди начали покупать пасту не ради состава, а ради того, чтобы прочитать новое письмо. Они писали ему в ответ, и он отвечал. Бренд SPLAT стал для покупателей «живым человеком», а не безликой корпорацией. Как это использовать в суровом B2B? Люди устали покупать у «динамично развивающихся лидеров рынка». Люди покупают у людей. Если вы собственник или директор - выходите из тени. 🔸Напишите колонку в отраслевой журнал. 🔸Отправьте лично от себя рассылку по базе ключевых клиентов (без продающих офферов, просто поделитесь мыслями о ситуации на рынке). 🔸Позвоните 5 крупным заказчикам просто так, чтобы спросить, как идут дела. Искренность пробивает любой рекламный шум. Когда за вашим станком, IT-решением или консалтингом стоит ваше лицо - вас невозможно выбить демпингом.

Сколько вам стоит защита от собственных клиентов? Урок «ВкусВилл». Когда сеть «ВкусВилл» ввела правило «Вернем деньги за продукт без чека, если вам просто не понравился вкус», многие конкуренты крутили пальцем у виска. В России? Без чека? Да вас же разорят халявщики! Что произошло на самом деле? Процент мошенников оказался ничтожно мал (около 1-2%). Зато доверие остальных 98% покупателей взлетело до небес. Человек спокойно пробует новые, дорогие продукты, зная, что ничем не рискует. Выручка сети улетела в космос. В чем фундаментальная ошибка российского B2B? Мы строим бизнес-процессы, опираясь на паранойю. Юристы составляют договоры на 40 страниц, чтобы защититься от 2% недобросовестных подрядчиков. РОПы вводят 10 этапов согласования возврата, заставляя клиента писать официальные письма с печатями, лишь бы не отдать деньги. Выстраивая крепость от 2% «террористов», вы превращаете в ад жизнь 98% лояльных клиентов. Они уходят туда, где с ними работают на доверии. Управленческое решение: посчитайте, сколько вы тратите на бюрократию, юристов и контроль, чтобы не потерять копейки на возвратах? Часто эти издержки в 10 раз превышают сумму потенциального убытка. Дайте менеджерам полномочия решать проблемы клиентов мгновенно и в их пользу. Лояльность всегда окупает убытки.

Как убить тревогу клиента и стать компанией №1. Метод «Трекера». Несколько лет назад акции Domino's Pizza были на дне. Их доставка ничем не отличалась от конкурентов. И тогда они придумали гениальную фишку — Pizza Tracker. В приложении клиент видел статус: Пицца в духовке -> Пиццу проверяют -> Курьер Джон выехал к вам. Знаете, что самое смешное? Трекер не ускорил доставку ни на минуту. Пицца ехала те же 30 минут. Но продажи взлетели до небес. Почему? Потому что прозрачность убивает тревогу. Люди ненавидят «Черные ящики». Они ненавидят отдать деньги и сидеть в неведении. А теперь посмотрим на длинный цикл B2B. Вы продали внедрение IT-системы на полгода (или строительство ангара, или консалтинг). Клиент перевел аванс 5 миллионов рублей. И вы замолкаете на месяц. Ваши спецы что-то там программируют или чертят. А клиент сидит и седеет: «Они вообще работают? Они не сбежали?». Сделайте свой "Трекер": внедрите в отделе сопровождения «Пятничный статус». Каждую пятницу в 16:00 клиент должен получать короткое сообщение (или письмо) от менеджера: «Иван Иванович, итоги недели: 1. Залили фундамент. 2. Ждем поставку металла во вторник. 3. Идем в графике, проблем нет. Хороших выходных!» Это занимает 2 минуты. Но для клиента вы становитесь прозрачной, адекватной компанией, с которой не страшно работать дальше. Прозрачность процесса стоит дороже скидок.

Они создали гениальный продукт, который никому не был нужен. В 2001 году Стив Джобс и Джефф Безос в один голос заявляли, что эта новинка изменит архитектуру городов и перевернет мир. Инвестор Джон Доерр вложил в него десятки миллионов долларов. Это был Segway (двухколесный скутер с гироскопом). Инженерная мысль была безупречна. Технология балансировки опередила время на 10 лет. Был только один нюанс: он не решал ни одну реальную проблему людей. Для тротуаров он был слишком быстрым и громоздким. Для дорог — слишком медленным. Он стоил $5000. В итоге Segway стал игрушкой для туристов в парках и патрульных полицейских. Проект с треском провалился. В чем боль современного бизнеса? Мы постоянно придумываем свои «сегвеи». Разработчики пилят красивый дашборд с 3D-графиками, хотя РОПу нужна просто одна кнопка «Сформировать отчет по выручке». Завод закупает дорогое оборудование для новой упаковки, хотя клиентам плевать на упаковку, им важны сроки доставки. В Кремниевой долине есть правило: «Продавайте болеутоляющее, а не витамины». Если ваш продукт или фича просто «прикольные» (витамин) - их купят единицы. Если вы снимаете острую боль (болеутоляющее) - вам отдадут любые деньги. Не влюбляйтесь в свои технологии. Влюбляйтесь в проблемы ваших клиентов.

Нанимайте за характер, обучайте навыкам. Когда Херб Келлехер строил Southwest Airlines, он понимал, что летать умеют многие пилоты, а разносить напитки — многие стюардессы. Но он ввел правило, которое стало стандартом для лучших HR-ов мира: «Hire for attitude, train for skill». Вы можете научить человека работать в 1С за неделю. Вы можете научить его вашему скрипту продаж за 3 дня. Но вы никогда не научите 35-летнего угрюмого человека искренне улыбаться, заботиться о клиенте и брать на себя ответственность, если он привык всегда винить других. Главная ловушка найма в России: мы ищем «акул B2B-продаж» с 10-летним опытом и готовой базой. Мы находим звезду. Но эта звезда токсична, интригует, саботирует CRM и открывает дверь к директору ногой. А мы терпим, потому что «он же дает план». Тем самым мы разрушаем командную культуру. Остальные видят, что правилам можно не подчиняться, если ты приносишь деньги. Управленческое решение: перестаньте молиться на резюме. Ищите людей с правильной энергией, эмпатией и дисциплиной. И инвестируйте в их обучение. Преданный новичок, выращенный внутри ваших ценностей, за год обгонит любую токсичную «звезду».

Почему ваш прайс-лист на 100 страниц убивает конверсию в продажу. В типичном супермаркете продается около 40 000 наименований товаров. В культовых американских сетях Trader Joe's и Costco - всего около 4 000. При этом их выручка с квадратного метра - одна из самых высоких в мире розницы. Почему? Из-за «Парадокса выбора». Когда вы предлагаете клиенту 20 видов кетчупа, его мозг перегружается. Он боится сделать неправильный выбор и в итоге уходит с пустыми руками. Когда вы предлагаете ему всего 2 вида (классический и острый), он принимает решение за секунду. Как мы сами вредим себе в B2B? Менеджер отправляет клиенту Коммерческое предложение, в котором: 🔸 5 вариантов оборудования. 🔸 3 варианта сроков поставки. 🔸 4 схемы оплаты. Менеджер думает: «Я дал ему свободу выбора, я молодец!». Клиент открывает этот Excel, его мозг взрывается, и он говорит: «Мне надо подумать». Урок: Клиент платит вам за то, чтобы вы сделали выбор ЗА НЕГО. Вы - эксперт. Ваше КП должно содержать максимум 3 варианта: 1️⃣ Дешевый (чтобы показать, что вы в рынке). 2️⃣ Оптимальный (тот, который вы реально хотите продать). 3️⃣ Премиум (чтобы на его фоне оптимальный казался выгодным). Упрощайте выбор, и вы ускорите оплату счетов в два раза.

Геройство — признак плохой системы. Закон «20-мильного марша». В 1911 году две экспедиции отправились покорять Южный полюс: команда Амундсена и команда Скотта. Скотт полагался на погоду и мотивацию. В солнечные дни его люди шли на пределе сил, выматываясь до потери пульса, а в метель - сидели в палатках и ждали. Скотт и его команда погибли. Амундсен внедрил жесткое правило: ровно 20 миль каждый день. Если светило солнце и команда рвалась вперед, он останавливал их ровно через 20 миль, чтобы сохранить силы. Если была страшная буря - они всё равно вставали и шли свои 20 миль. Амундсен победил и вернулся живым. Что происходит в ваших отделах продаж? В начале месяца менеджеры пьют кофе и «раскачиваются». Наступает 25-е число, план горит, и начинается геройство: РОП орет, менеджеры звонят до ночи, дают бешеные скидки, закрывают план кровью и потом. А 1-го числа следующего месяца лежат выгоревшие. Это путь Скотта. Путь Амундсена в B2B: Введите жесткие опережающие показатели. Не план на месяц, а план на день. 20 холодных звонков. 2 назначенные встречи. Каждый день. Вне зависимости от того, есть ли настроение, идет ли дождь и ретроградный ли Меркурий. Бизнес строят не замотивированные герои. Его строят дисциплинированные марафонцы.

«А что, если мы их обучим, и они уйдут?» — вопрос, который убивает ваш бизнес. Вы приходите к собственнику с предложением провести тренинг для отдела продаж. Первая реакция: «Я сейчас вложу в этого менеджера 100 тысяч, он станет звездой и свалит к конкурентам! Зачем мне это?» Ричард Брэнсон (основатель Virgin Group) ответил на этот страх одной легендарной фразой: «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти. Но относитесь к ним так хорошо, чтобы они не захотели этого делать». А теперь давайте посмотрим на альтернативу. Представьте, что вы НИКОМУ не оплачиваете обучение. Вы экономите бюджет. Задайте себе вопрос: А что, если вы их НЕ обучите, и они ОСТАНУТСЯ? У вас будет полный офис лояльных, преданных... некомпетентных дилетантов. Они будут годами сливать лиды, хамить клиентам и портить оборудование, зато никуда не уйдут, потому что на рынке они никому не нужны. Страх потерять обученного сотрудника — это маркер слабого управленца, который не умеет строить систему удержания и мотивации. Сильная команда стоит дорого. Но команда непрофессионалов обходится бизнесу в десять раз дороже. Пора прокачать ваших РОПов и топов? Доверьте это практикам. Расписание наших мероприятий на сайте event.batyrevgroup.ru

От пианино до мотоциклов. В чем секрет главной бизнес-мутации в истории? Логотип компании Yamaha — это три скрещенных камертона (инструмент для настройки звука). Как компания, которая делала рояли, начала производить спортивные мотоциклы и двигатели для катеров? Это кажется абсурдом, но логика безупречна. 1️⃣ Yamaha делала рояли. 2️⃣ Чтобы рояли звучали идеально, им понадобились сверхпрочные чугунные рамы. Они стали гениями металлургии и литья. 3️⃣ Во время войны правительство сказало: «Вы круто льете металл, сделайте нам пропеллеры для самолетов». Они научились точной механике. 4️⃣ После войны самолеты стали не нужны. Куда деть знания о точной механике и литье металла? Правильно — сделать лучший в мире двигатель для мотоцикла. Оглянитесь на свою компанию. Вы думаете, что ваша компетенция — это продажа бетона. Но возможно, чтобы доставлять бетон вовремя, вы создали лучшую в регионе диспетчерскую IT-систему логистики. Значит, вы уже IT-компания, и этот софт можно продавать другим транспортникам! Ваш продукт — это не то, что написано у вас в прайс-листе. Ваш продукт — это та суперсила, которую вы приобрели, пытаясь выжить на рынке. Найдите свой «двигатель» внутри вашего «рояля».