Профессор Балашов by Roirate

80% успеха – это просто появиться в нужном месте в нужное время.

Знакомый полгода переплачивал за подписку. Сервис цены не поднимал. Просто знакомый ни разу не нажал «Отменить». У сервисов по подписке есть тариф, который никогда не покажут лояльному. Он спрятан за кнопкой выхода. Я проверил это сам. Отменил Premium в одном сервисе - мне тут же предложили следующий месяц бесплатно. В другом внезапно нашлась цена 199 рублей вместо 449. В третьем всплыл месяц за 1 рубль. Не баг. Бизнес-модель. Лояльность в подписочной экономике не поощряется. Она тихо облагается налогом. И вот что видно, если смотреть на это глазами продакта. Сервис знает про вас почти всё: что вы платите уже год, что не жалуетесь. И именно вам он ставит самый высокий прайс. А тому, кто собрался уходить, самый низкий. Логика безжалостная, но простая. Удержать уходящего стоит денег: потеря подписчика больнее бьёт по метриках, чем скидка. А молчаливый платёж приходит каждый месяц сам, зачем его трогать. Продукт здесь оптимизирует LTV. Справедливость в расчёт не входит. Я не призываю каждый месяц отписываться и возвращаться. Хотя есть люди, которые именно так и живут, и, кажется, это единственный честный способ платить за подписку столько, сколько она стоит. Главный парадокс. Сервис дорожит тем, кого уже теряет. А того, кто рядом каждый месяц, он просто списывает.

Everything is seed Аарон Харрис, бывший партнер YC, написал любопытное эссе про то, почему привычные критерии оценки стартапов перестали работать, и на что инвесторам теперь смотреть сегодня? Вывод получился не новым, но как автор к этому умозаключению пришел - интересно 🙂 Я с этой точки зрения раньше не смотрел. Читайте ниже: "Еще совсем недавно венчурный рынок был устроен довольно понятно: сначала компания поднимала Seed раунд, затем раунды A, B, C, D — и в конце концов выходила на IPO. На каждом этапе инвесторы оценивали прогресс компании по относительно объективным показателям — метрикам. Разумеется, смотрели не только на цифры: они никогда не отражали всей картины, а главным оставался долгосрочный потенциал компании. Но как ориентир метрики все же работали. За последние несколько лет метрики во многом утратили эту ценность. Не полностью, но они перестали быть относительно объективным стандартом оценки. Причин несколько. Одна из главных причин — показатели компаний начали расти до абсурдных масштабов с почти немыслимой скоростью. Сначала появились компании, которые вырастали с нуля до $10 млн выручки за 18 месяцев. Затем — с нуля до $100 млн. А потом — с нуля до $1 млрд выручки менее чем за два года. Когда так растет одна компания, это еще можно списать на исключительный случай. Но когда подобный рост становится новой нормой, мы перестаем отличать обычный результат от действительно выдающегося. Возможно, еще хуже то, что ошибка в такой оценке теперь обходится гораздо дороже. Самые быстрорастущие компании движутся еще быстрее и становятся еще крупнее. Но, пожалуй, хуже всего то, что теперь твоя ошибка гораздо быстрее становится ОЧЕВИДНА всем! Никому не нравится публично ошибаться — инвесторам особенно. Вот почему метрики больше не подходят для объективной оценки прогресса компании. Следом за метриками перестала работать и оценка технологии. Венчурный бизнес в первую очередь строится на финансировании новых технологий, которые способны принести большие деньги. Создавать новые технологии сложно. По крайней мере, раньше было сложно. Создавать технологии становится все проще, а людей с желанием и ресурсами для этого — все больше. Причем и то и другое растет по экспоненте. Почти каждую по-настоящему новую технологию, появившуюся за последний год, конкуренты копировали практически сразу, и скорость копирования постоянно увеличивалась. Это касается и SaaS-продуктов, и самых сложных AI моделей. Несмотря на огромные объемы привлеченных инвестиций, OpenAI и Anthropic повторяют технологические достижения друг друга с разницей всего в несколько месяцев. Что в таком случае остается венчурному инвестору? На метрики опираться нельзя. На технологию — тоже. Инвестировать только на основании рынка или идеи тоже нельзя: они столь же легко воспроизводимы. В итоге единственной устойчивой основой для инвестиционного тезиса остается личность фаундера. И особенно интересно, что такой подход не зависит ни от стадии компании, ни от отрасли. Можно инвестировать в выдающегося фаундера и на Seed стадии, и на раунде D, в обоих случаях обосновывая решение прежде всего качествами самого основателя (вспомните Илона Маска). При этом размер инвестиции неважен: логика остается той же — вкладываться в лучших фаундеров. Со временем лучшие фаундеры действительно демонстрируют выдающиеся результаты: быстро нанимают сильных людей, находят новые способы решать сложные задачи и, как правило, остаются на шаг впереди остальных. И если это так, то за любым по-настоящему выдающимся результатом можно увидеть качества, которые были у фаундера еще на самых ранних этапах. А значит, если основатель действительно силен, стадия компании и необходимый ей объем инвестиций уже не обязаны быть напрямую связаны. Вот в чем теория: инвестируйте в фаундера. На seed инвесторы всегда делали ставку прежде всего на фаундера. Теперь так устроен любой раунд. Теперь любой раунд — по сути, Seed. Не является инвестиционной рекомендацией."

Джони Айв не откликается на вакансии в хедхантере. Это очевидно? Очевидно. Но компания выложила вакансию "Superstar Product Designer" с формулировкой "ищем Джони Айва мира мобильных приложений". И получила 230 откликов. 230 человек, которые либо не читают текст вакансии, либо считают себя Джони Айвом, либо бьют по всем кнопкам подряд как по слот-машине. Где же тогда 230 Apple в нашей стране? Парадокс найма: компании ищут мифических существ через механизмы, которые отталкивают реальных профессионалов и притягивают всех остальных. Сам настоящий Джони Айв попал в Apple через подрядную организацию. Его заметили в работе, перевели на постоянку, погрузили в контекст, потом повысили. Простая схема: показал себя - забрали - дали вырасти. А что хочет компания на самом деле? Читаем мелкий шрифт: "не нужен продакт менеджер который выдаст готовое ТЗ", "не нужно шесть недель чтобы набраться смелости показать первый экран". Им нужен исполнитель с дизайном, который нравится собственнику. И ещё чтобы заменял продакта. То есть "суперзвезда" = человек который быстро рисует то что нравится боссу, и молчит. Джони Айвы так не работают. Они экспериментируют, спорят, делают когда готово. Культура экспериментов под давлением дедлайна умирает за неделю. Правило суперзвезды: если в вакансии написано "superstar" или "rockstar" - там не ищут звезду. Там ищут человека который будет работать за двоих за зарплату одного и не задавать лишних вопросов. С другой стороны, кандидатам тоже стыдно. 230 откликов на вакансию где прямо написано "не откликайтесь если вам нужен продакт менеджер". Люди триггерятся на название должности и игнорируют содержание. Это как заказывать стейк в веганском ресторане потому что понравилось слово "стейк" в меню. В итоге все недовольны. Компания не нашла свою мифическую звезду. Нормальные дизайнеры не нашли работу. А 230 человек с завышенным ЧСВ всё ещё ждут ответа. Умерь амбиции. Опиши хорошего специалиста. Попроси портфолио. Будет мэтч.

Когда у бренда случается кризис, все смотрят на соцсети и думают: «боже, нас ненавидят». Но если присмотреться, оказывается, что ненавидят по-разному. И это важно. Исследование проанализировало 77 кризисов на страницах 39 брендов в Facebook. Выяснилась забавная штука: реакция зависит не от серьёзности проблемы, а от того, кто пишет и какой у него опыт с брендом. Новые клиенты кричат на эмоциях. Лояльные - на принципах. Вот как это работает. Если бренд накосячил с качеством или сервисом: доставили бракованный товар, пропал заказ, поддержка молчит. Новые пользователи пишут самые острые, злые отзывы. Они ещё ничего не вложили в отношения, так что терпения ноль. А вот лояльные клиенты в таких ситуациях... спокойнее. «Бывает», «разберутся», «не первый год пользуемся». Они простят бытовую ошибку, потому что у них уже есть банк хорошего опыта. Но стоит бренду нарушить ценности, и картина переворачивается. Кто-то из руководства сказал что-то дискриминационное. Компания оказалась замешана в чём-то сомнительном. Бренд позиционировал себя как «этичный», а поступил наоборот. В этот момент лояльные клиенты вспыхивают сильнее всех. Потому что для них это не просто «компания ошиблась». Это предательство. Они ассоциировали себя с этим брендом, носили его футболку, рекомендовали друзьям. И вдруг оказывается, что их использовали. Правило кризиса: новые клиенты судят по факту, лояльные - по намерению. Факт прощают, намерение - почти никогда. Для продуктового человека отсюда вытекает простой вывод. Когда летит метрика NPS или сыплются негативные отзывы, не сваливай всё в одну кучу. Раздели жалобщиков на тех, кто с вами давно, и тех, кто пришёл вчера. И читай между строк. Первые говорят о том, кто вы на самом деле. Вторые - о том, как вас воспринимают снаружи. Оба сигнала полезны. Но если лояльные вскипели - беги чинить. Это уже не про баг в продукте. Это про доверие. А оно чинится дольше всего.

На днях попалась вакансия Product Operations менеджера. Новая специализация, отпочковалась от продакт-менеджмента, потому что "система усложнилась и нужен отдельный контур управления". Книга Мелиссы Перри вышла три года назад, и вот уже кто-то готов нанять человека, чтобы тот "выявлял узкие места" и "внедрял единые стандарты". Звучит логично. Пока не дочитаешь до мелкого шрифта. ProdOps по концепции отвечает за эффективность процессов, данных и инструментов. Но в иерархии это линейный менеджер, а не CPO. То есть человеку доверяют оптимизировать всю продуктовую машину компании, а полномочий дают на уровне стажёра. Он должен стандартизировать процессы, но тронуть agile-коуча, который эти процессы строил, не может. Он должен внедрить единый источник правды, а у разработки своё, у маркетинга своё, у поддержки третье. И тут вылезает главное. Все задачи, которые расписаны для ProdOps, уже кто-то делает. Agile-коучи, тимлиды, проджект-менеджеры. Добровольно делиться зоной влияния они не станут. Инстинкт самосохранения работает чётко: отдашь кусок - окажешься лишним. А на нашем рынке ещё и кризис поджимает. Тренд идёт в обратную сторону, компании режут узкие роли и возвращаются к универсальным продактам. Нанимать отдельного специалиста "за эффективность", работу которого никто толком не понимает, - вложение сомнительное. Вакансия ProdOps - это способ признать "у нас бардак", не трогая тех самых людей, которые этот бардак и создали. Любое реальное изменение заденет чью-то территорию. Менять без полномочий нельзя. Полномочия давать не готовы. Концепция при этом не бессмысленная. Когда продукт разрастается, данные плодятся в десятке систем, а инструменты живут каждый в своём silo, кто-то должен это связывать. Вопрос один: готова ли компания дать этому кому-то реальные рычаги, а не просто строчку в оргструктуре. Пока ответ "не уверены", вакансия ProdOps остаётся изящным способом сказать: у нас хаос, и мы очень надеемся, что ещё одна должность решит его за нас.

У каждого директора была такая встреча. Каждую вторник в девять утра собирались топы, и иногда ооочень не хотелось идти. Некоторые шли. А некоторые «болели». Оказывается у этого «болел» есть научное название. Абсентеизм. Абсентеизм - это систематическое уклонение сотрудника от работы. Явный вариант: прогулы и опоздания. Скрытый: долгие перекуры, «витание в облаках» на рабочем месте, открытие Jira и полное отсутствие мыслей в голове. Цифры из разных исследований: скрытый абсентеизм съедает от 7 до 15% рабочего времени. В деньгах это десятки миллионов для компании средней руки. Но цифры тут вообще ни о чём. Вот что интересно. Абсентеизм - это всегда индикатор. Не болезнь сама по себе, а термометр. И он показывает одну из трёх вещей. Либо человек выгорел и просто физически не может сесть за эту задачу ещё раз. Либо встреча, с которой он «болеет», никому не нужна и все это чувствуют. Либо культура такая, что прийти и сказать «я не хочу это делать» страшнее, чем соврать про температуру 37.2. Я заметил одну вещь. В продуктах то же самое работает, только называется красивее. «Переоценка приоритетов». «Сдвиг сроков». «Рефрейминг гипотезы». Красивые слова для одного действия: я не хочу этим заниматься и найду способ этого избежать. Правило больной встречи: если больше половины участников хотя бы раз подумали «можно бы не приходить», эту встречу надо отменить. Без пересоздания. Отменить. Самый честный шаг, который я видел: один продакт убрал из календаря все повторяющиеся встречи и сказал команде: «если вам нужна моя помощь, позовите конкретно под задачу». Количество реальной работы выросло. Количество «болеющих» упало до нуля. Потому что исчезла причина притворяться. Проверьте свой календарь. Сколько там встреч, на которые вам искренне не хочется идти? Вот это число и есть ваш личный коэффициент абсентеизма. Только вы его не скрываете за больничным. Вы героически терпите.

Я недавно провел маленький эксперимент. Спросил у десяти человек из своей команды: «Как ты пользуешься нашим продуктом? Опиши свой типичный день». Потом посмотрел в аналитику. Совпало ровно ничего. Люди не лгут сознательно. Они рассказывают историю о себе, которую сами себе придумали. Это не баг фича. Это работает так: когда ты спрашиваешь человека «что тебе нужно», он даёт ответ, который выглядит разумным. Потому что мозг не может сказать «я не знаю». Он сконструирует правдоподобный ответ из имеющихся кусков. И этот ответ будет звучать убедительно. В одном стартапе, где я работал, мы потратили два месяца на user research. Сорок интервью, карты эмпатии, jobs-to-be-done матрицы. Вывод: пользователям нужна «лучшая навигация». Мы переделали навигацию. Метрики не сдвинулись с места. Оказалось, проблема была в том, что люди не понимали ценность продукта после регистрации. Но никто на интервью об этом не сказал, потому что формулировка вопроса вела их к обсуждению интерфейса. Правило ложного фокуса: люди отвечают на то, как задан вопрос, а не на то, что их реально беспокоит. Формулировка гипотезы определяет диапазон возможных ответов. Что реально работает? Наблюдение. Не спрашивай «что бы ты изменил», а посиди рядом с человеком час пока он работает с твоим продуктом. Запиши, где он заминается. Где открывает новую вкладку в поисках решения. Где ругается под нос. Я однажды увидел, как пользователь пять раз кликал по одной и той же кнопке, потому что она выглядела неактивной. На интервью он бы никогда об этом не упомянул. Это слишком мелко, слишком стыдно («я просто не заметил»), слишком не то, что принято называть «фидбеком». Ещё вариант: читать отзывы, которые пишут спонтанно, без запроса. Поддержка, сторы в App Store, комментарии под постами конкурентов. Там правда. Потому что там нет социального контракта «меня сейчас опрашивают, я должен быть полезен». Боль user research не в том, что он бесполезен. Боль в том, что он продаёт уверенность. Красивый отчёт с цитатами и сегментами создаёт ощущение: «мы изучили пользователей, теперь знаем, что делать». Это ощущение опаснее незнания. Незнание хотя бы заставляет сомневаться. Если коротко: всё самое ценное о твоих пользователях ты узнаёшь случайно. Пока не искал.

Как выглядит путь к $1B? Endeavor Insight изучили путь 200 фаундеров юникорнов и развенчали часть популярных мифов о том, каким должен быть основатель миллиардной компании. Миф №1: успешный фаундер – это молодой колледж-дропаут, начинавший в гараже В среднем проходит 10 лет с момента окончания бакалавриата до запуска юникорна. И еще 5-6 лет, чтобы приблизиться к $1B. Итого ~15-16 лет после выпуска до статуса «фаундер единорога». Более того, около 50% основателей в выборке – серийные предприниматели с предыдущим успешным exit. Что тоже не вяжется с образом бросившего колледж молодого гения. Миф №2: нужно обязательно окончить Стэнфорд или Гарвард 97% фаундеров имеют диплом, но бакалавриат именно из топ-вуза только у трети. При этом больше половины получили техническое образование (IT, инженерия, математика) и только 19% – бизнес. Техническое мышление важнее престижа диплома. Миф №3: необходим опыт работы в компании-гиганте Только 20% работали в элитных компаниях (McKinsey, Google, Goldman Sachs и подобные). Зато половина прошли через стартапы или tech-компании в стадии роста, часто на C-level позициях. Или работали в компаниях, которые сами стали юникорнами / прошли exit. Вот тут вот ссылка на это исследование, ребята красиво, удобно и интерактивно отобразили все данные. Очень залипательно, поиграйтесь сами.

Channel name was changed to «Профессор Балашов by Roirate»

Channel photo updated

Идея, связанная с технологическими революциями. Сегодняшняя волна: - цифровизация - искусственный интеллект - автоматизация Мы, вероятно, находимся в середине новой «шумпетерианской волны» Итог Шумпетер фактически предсказал логику цифровой экономики: - инновации vs стабильность - разрушение vs сохранение - предприниматели vs бюрократия/паразиты - технологии vs традиционные ресурсы​​​​​​​​​​​​​​​​ Полезные цитаты Йозефа Шумпетера: Пессимистический взгляд на любой предмет всегда кажется общественности более компетентным, чем оптимистический. Поставьте в ряд столько почтовых карет, сколько пожелаете, – железной дороги всё равно не получится. Первое, что сделает человек ради своих идеалов, – солжёт. Политики похожи на плохих всадников: они больше думают о том, как удержаться в седле, чем о том, куда едут. Политическую критику нельзя отразить разумными доводами. Успешное новаторство — это достижение не интеллекта, а воли. Капитализм — это гостиница, где в роскошных номерах всегда кто-то живёт.

👌

Помните, как мы с вами следили за таким показателем, как время, проведённое юзерами в соцсетях? Теперь серьёзные ребята из венчурных фондов с азартом подсчитывают совсем другую метрику – время, проведённое людьми в ИИ-приложениях. Судя по этому графику от a16z, активность пользователей всех крупных ИИ-сервисов за последние пару лет выросла вдвое и больше. ChatGPT, Gemini, Grok – все прибавили. В Claude люди в среднем сидят по 20 с лишним минут в день вместо прежних четырёх. А китайский DeepSeek, которому чуть больше года от роду, сходу залетел в лидеры по вовлечённости. Всё это значит, что нейросети перестали быть чем-то экспериментальным. Они становятся частью ежедневной рутины. А для некоторых обращение к ИИ-боту уже превращается в рефлекс, примерно такой же, каким раньше было желание обновить ленту. В своё время соцсети отъели у телевизора аудиторию и рекламные бюджеты. Теперь, кажется, ИИ начинает отъедать своё у соцсетей.

Наш цб тоже делает исследования, всем кто понял, тот понял 🥺

Почему большинство бизнес-идей появляются одновременно и почему идею невозможно украсть, так как она принадлежит всем и сразу Есть странный эффект, который почти каждый фаундер хотя бы раз переживал. Ты начинаешь работать над какой-то идеей, и вдруг через пару месяцев видишь: — похожий стартап вышел на Product Hunt — другой поднял раунд — третий обсуждают в Twitter И появляется ощущение: «Чёрт, кто-то украл мою идею». На самом деле, важно понять, что большинство бизнес-идей просто появляются одновременно. Так всегда было, есть и будет! Почему? Потому что идеи редко рождаются из воздуха. Они появляются, когда созревает рынок. Обычно перед этим происходят несколько вещей: 1) появляется новая технология 2) накапливается неудобство или боль 3) меняется поведение пользователей 4) становится дешевле запускать продукт

Какие ниши для работы скоро займут AI (по версии Claude) Ремонт, огород, строительство, довольно много всего нам еще остается. Полезная картинка

Есть одна большая проблема - машины делали раньше инженеры, сейчас маркетологи. В данный момент, все креативы ушли из глубины в количественные показатели, но осталась важная вещь это работа с архитектурой и смыслом. Есть несколько кейсов, которые мы видим в нашей работе. 1. «Мы хотим внедрить курсор» - кто то подумал, что это такое и с чем это едят, забежим вперед - бизнес цель не была раскрыта. 2. «Мы завайбокидили решение» - да, но после тестов, все упирается в документацию, ведению продукта и самое важное переезду. 3. «Мы сделали аналитику через ИИ и нашли как говорит наш пользователь» - но если вы не видите проблемы в рынке где живете, вы не в рынке. Есть отличная литература, которая помогает решать много кейсов, но из за мнимой скорости, количества коучей и шума, сам изобретатель продукта не видит своих решений и целей. Найдите книгу выше - наложите на профессиональную карьеру и будет вам счастье. Скоро переименую канал, в изначальный концепт, не тот который придумали мои «Топы» - важно отметить, что гонка ИИ началась, но уровень мышления не будет выше уровня запросов

Самоосуждение. В 1980 году психологи Роберт Клек и Анджело Стрента провели исследование. Участникам нарисовали на лице заметный «шрам» и сказали, что сейчас они будут общаться с незнакомцем. Но перед встречей шрам тайно стерли. Участники об этом не знали. После общения люди были уверены, что собеседник смотрел на них иначе, чувствовалась дистанция и неловкость — хотя на самом деле никакого шрама уже не было. Негативная реакция существовала только в их голове. Вывод простой. Мы часто воспринимаем отношение окружающих не таким, какое оно есть, а таким, каким ожидаем его увидеть. Иногда проблема не в людях, а в фильтре, через который мы смотрим на мир.

Почти половина россиян (48%) доверяет рекламе, в которой показан эффект «до и после» Исследование