Сгоревшие стикеры // Никита Ефимов

Давно хотел записать свои рассуждения о том, чем же управляет менеджер. Можно было бы начать и тут же остановиться на привычной фразе «руководитель управляет людьми». Да, конечно, в своей ежедневной работе руководитель много взаимодействует с людьми: ставит им задачи, проводит встречи, даёт обратную связь, помогает, спорит, контролирует, нанимает, увольняет. Поэтому легко начать думать, что основной объект управления — это как раз люди и их поведение. И когда возникают трудности, тоже легко всё свалить на команду. Они ведь плохо делают свою работу, срывают сроки, спорят на встречах, не берут ответственность, ждут согласования, ошибаются, выгорают и иногда внезапно увольняются в самый неподходящий момент. А ещё иногда делают что-то странное, что потом руководитель сидит вечером и думает: «Интересно, в какой момент моя жизнь свернула не туда?». В общем, люди — удобное объяснение почти любой управленческой проблемы. Да, но... Как написала бы ИИшка: «Но чем дольше я занимаюсь менеджментом, тем меньше мне нравится этот ответ». Да, результат производят люди, но форма их поведения во многом определяется той системой, в которой они этого результата достигают. Т.е. поведение людей является не первопричиной, а следствием среды, в которой они находятся. Поэтому, я всегда говорю, что: Менеджмент — это создание и системное управление условиями, в которых люди достигают результатов. Отсюда, одна из главных задач руководителя — это научиться понимать свой объект управления не как набор людей, функций и задач, а как систему взаимосвязанных элементов. В новом видео я разбираю эти мысли через две части фреймворка «Фокус Лидера»: Часть 1. STAR-IR как модель описания системы, которой управляет любой руководитель. Это расширенная версия классической The STAR Model Джея Гэлбрайта. Я добавил в неё два дополнительных элемента: информационные потоки и ресурсы. В видео как раз разбираю, как ей пользоваться и почему она может быть полезна для руководителя, когда ему нужно: - видеть и понимать свой объект управления - диагностировать проблемы - проектировать изменения Она нужна не для того, чтобы усложнить жизнь руководителю ещё одной схемой, которую нужно рисовать, поддерживать и всем показывать (спойлер: нет, не нужно). Скорее, она помогает не упрощать реальность до фразы «проблема в людях». И управление в этом случае — это не абстрактное «руководство людьми», а вполне конкретное воздействие на одну или несколько составляющих этой модели или на связи между ними. Звучит, конечно, как что-то из мира консультантов, которые пришли на три месяца, нарисовали в итоге звезду на флипчарте и ушли пить кофе или шампанское (в зависимости от суммы контракта). Часть 2. Модель управленческого воздействия на объект управления. Ну или последовательность размышлений и шагов, через которые должен пройти руководитель, что выбрать корректные управленческие действия. Так же разбираю, почему руководитель должен думать не действиями, а воздействиями на систему. Действие — это то, что делает руководитель. Воздействие — это то, как это меняет систему. Искусство управления здесь заключается в том, чтобы найти минимально-эффективное усилие, которое вернёт систему в равновесие. Смотреть видео (да, там будут слайды) можно тут: YouTube 👉 ссылка ВК видео 👉 ссылка Просто послушать на прогулке или за рулём можно тут: Яндекс.Музыка 👉 ссылка Mave 👉 ссылка

Давно я не баловал вас очередной частью про «Менеджмент в эпоху AI». Можно было бы сослаться на занятость, болезнь, командировки и т.д. «Можно. Но зачем?» — как сказал один классик. На самом деле, я очень долго писал новую главу, потому что меня, как маятник, качало от «да это никому не нужно, т.к. руководители уже давно перестали заниматься развитием своих подчинённых» до «все уже давно разобрались, как AI влияет на развитие сотрудников; ну что об этом писать». В итоге, встречайте новую главу — «Когда работа перестаёт учить». Мы много спорим о том, врёт ли AI, можно ли ему доверять, как проверять факты, что делать с галлюцинациями и кто будет отвечать за ошибку модели. А я всё чаще думаю, что мы немного не туда смотрим. AI сейчас забирает у людей не только рабочие задачи, но и опыт, через который люди раньше учились эту работу понимать. Раньше младший специалист учился через медленную, местами унизительную и часто довольно скучную работу. Он собирал данные, писал первые плохие черновики, делал неловкие презентации, готовил конспекты, перепроверял таблицы, разбирал десятки похожих кейсов, получал правки, злился, переделывал и постепенно начинал видеть паттерны. Это не всегда называлось обучением. Чаще это называлось «ну ты пока сделай рисёрч», «собери первую версию», «набросай структуру», «посмотри, что у конкурентов», «подготовь черновик письма», «разбери эту табличку». Мы привыкли считать всё это рутиной. Чем-то низкоценным, раздражающим, устаревшим. Тем, что нужно автоматизировать в первую очередь, чтобы люди наконец занялись «настоящей» работой. Во многом это правда, но проблема в том, что часть этой рутины была не мусором, а тренажёром. В новой части я размышляю о том, как AI ломает старую кривую обучения: ту самую лестницу, по которой джуны, стажёры и новые менеджеры раньше медленно поднимались от плохих первых версий к нормальному профессиональному суждению. Раньше работа сама была частью обучения. Теперь руководителю придётся отдельно решать, где AI нужен для результата, а где его надо временно отодвинуть, чтобы человек всё-таки прошёл свой кусок пути сам. Потому что если убрать все ступеньки, человек, конечно, может оказаться наверху, воспользовавшись лифтом под названием AI. Но это ещё не значит, что он научился подниматься. Ведь если лифт сломается или его отключат (как недавно Fable 5), то что вы будете делать? Полный текст тут 👉 https://leadershipfocus.ru/methodology/ai-management/part-4

«Ответов вам нагенерит машина» Этой фразой заканчивается моя новая, третья заметка про менеджмент в эпоху AI. И в ней, пожалуй, главный вызов для руководителя. Раньше дефицитом были идеи и действия. Нужно было найти силы, время и смелость, чтобы собрать данные, придумать решение, преодолеть сопротивление и запустить процесс. Сегодня AI обесценил многое из этого, потому что черновик стратегии, письмо начальству, анализ конкурентов можно получить за минуты. В мире дешёвых идей и дешёвого исполнения настоящим дефицитом становятся: - Валидация — способность отличить рабочую гипотезу от правдоподобной галлюцинации. - Надёжность — умение построить систему, которая не развалится, когда модель ошибётся (а она ошибётся). - Смысл — ответ на вопрос «Зачем мы это делаем?», который машина дать не может. В этой части я разбираю, почему настоящая управленческая работа теперь — это архитектура смысла. Мы говорим про: - осмысление (sensemaking) как ядро управления - «второй контур» — мета-осмысление того, как AI собрал свою версию реальности - алгоритмическую эмпатию как новый управленческий навык - калибровку доверия и защиту человеческого суждения Роль менеджера смещается от «принимателя решений» к архитектору смысла. Его задача не запрещать AI и не делегировать ему мышление, а проектировать такую среду, где люди и модели вместе формируют рабочую картину реальности, не теряя способности думать самостоятельно. С каждой новой заметкой её размер увеличивается и увеличивается. Выкладывать полный текст в Телеграм я больше не буду, т.к. лента превращается в огромную простыню букв. Теперь всё на сайте 👉 https://leadershipfocus.ru/methodology/ai-management/part-3

3. Коллективная слепота. У любого сверхрезультативного участника есть слепые зоны, вот и у AI они тоже есть. Он не обладает эмпатией, не способен к этическим суждениям в условиях неоднозначности и не имеет жизненного опыта. Он может не видеть политический контекст в компании, не различать формальную и неформальную власть, переоценивать доступные данные, сглаживать конфликт, имитировать уверенность или воспроизводить старые паттерны организации. В нормальной команде разные люди перекрывают слепые зоны друг друга. Но если все начинают смотреть туда, куда смотрит AI, пробелы модели становятся пробелами всей команды. «Часть команды — часть корабля». Именно поэтому одна из важнейших задач руководителя не просто дать команде AI, а не позволить AI превратиться в единственного сильного игрока на поле. Сверхрезультативному сотруднику нужна выделенная полоса, по которой он может быстро ехать, и границы, в которых он не раздавит остальных. С AI логика та же. Его нужно использовать там, где он ускоряет работу, расширяет поле гипотез, находит паттерны и помогает увидеть альтернативы. Но нельзя позволять ему забирать у команды право на первичное суждение. Практически это означает три управленческих действия: 1. Фрейминг. До подключения AI менеджер должен помочь команде прояснить цель, неопределённость, ставки, роли и критерии хорошего решения. Иначе модель слишком быстро предложит рамку, внутри которой все начнут думать и действовать. 2. Границы. Нужно понимать, в какой момент процесса AI усиливает команду, а в какой лишает её силы. Иногда AI полезен в начале, чтобы расширить поле вариантов. Иногда, наоборот, его стоит подключать после человеческого обсуждения, чтобы проверить слепые зоны и альтернативные объяснения. 3. Фасилитация. Менеджер должен удерживать людей активными участниками мышления. Фасилитация здесь означает управление последовательностью обсуждения: сначала люди формулируют собственную версию проблемы, затем AI помогает проверить слепые зоны, и только после этого команда собирает итоговое решение. Иначе AI превращается из инструмента усиления в машину, вокруг которой люди начинают обслуживать готовый ответ. AI опасен не тем, что думает вместо нас. Он опасен тем, что создаёт достаточно хорошую имитацию промежуточного мышления, чтобы мы перестали замечать, где именно перестали думать сами. Проблема AI в управлении не сводится к галлюцинациям, безопасности данных или качеству промптов. Это, конечно, важные вопросы, но они лежат на поверхности. Риск в том, что команда может постепенно потерять привычку думать вместе. А значит, следующим управленческим вопросом становится не «как нам использовать AI чаще», а «как нам использовать AI так, чтобы коллективное мышление становилось сильнее, а не слабее». Менеджеру придётся развивать новые управленческие компетенции: от алгоритмической эмпатии до мета-осмысления. Именно об этом — следующая часть.

Это особенно критично для управленческой роли, где редко есть однозначно правильный ответ. Большинство важных решений возникает в условиях неполной информации, конфликтующих целей и последствий второго порядка. Здесь нельзя просто спросить модель: «Как правильно?». Сначала нужно определить, что в этой ситуации значит «правильно»: быстрее, дешевле, безопаснее, справедливее, полезнее для клиента, устойчивее для команды или важнее для долгосрочной стратегии. AI может помочь взвесить эти критерии, но он точно не должен незаметно выбрать систему ценностей вместо менеджера. Ловушка замещения бьёт по индивидуальному суждению руководителя, но когда AI встраивается в команду, проявляется вторая, ещё более масштабная ловушка. Она связана с тем, как присутствие алгоритма меняет динамику коллектива, ведь он быстрее пишет, шире и глубже перебирает варианты, увереннее формулирует выводы и почти никогда не устаёт. В этом смысле его можно сравнить со сверхрезультативным сотрудником — человеком, который резко превосходит остальных по скорости, объёму и видимой продуктивности. Казалось бы, наличие такого участника должно усиливать команду. Но в реальных командах сверхрезультативный сотрудник всегда создаёт двойной эффект. Он может поднимать общий уровень, а может незаметно подавлять остальных. Если один участник слишком быстро берёт на себя инициативу, остальные начинают меньше думать, меньше спорить, меньше предлагать и чаще занимать вспомогательную позицию. Команда внешне становится продуктивнее, но внутренне беднее. Как в известном «лодочном тесте», который описывал Дэвид Гоггинс (в своей книге «Меня не сломать»). Команда должна наполнить надувную лодку водой и удерживать её над головами, преодолевая препятствия. Гоггинс, как самый высокий и сильный участник своей команды, пытаясь изо всех сил держать тяжелую лодку над головой, непроизвольно перекладывал вес воды на руки самых низкорослых членов команды. Он превосходил остальных, но в итоге «раздавил» команду, и они провалили задание. С AI этот эффект усиливается. Человек-сверхисполнитель хотя бы остаётся частью социума команды, ведь с ним можно спорить, его можно притормозить, он может объяснить ход мысли, взять на себя наставничество или почувствовать, что подавляет других. А вот бездушный алгоритм этого не чувствует. Он не понимает, что его уверенность может превращать коллег в пассивных редакторов. Он не стремится развивать команду. Он просто выдаёт следующий ответ. В отличие от человека, AI не думает о других — он нейтрален. Этот дисбаланс запускает три стадии деградации команды: 1. Подчинение. Она логично вытекает из ловушки замещения. Люди начинают воспринимать AI как более умного участника обсуждения и всё чаще уступают ему право первой версии. Люди осознают масштаб способностей AI и смиряются. «Он всегда будет умнее меня, так зачем вообще пытаться?». Исследования MIT с использованием ЭЭГ показали, что при использовании AI (например, ChatGPT) для написания эссе когнитивная вовлеченность мозга падает до минимума по сравнению с самостоятельной работой или использованием Google. Мозг буквально формирует привычку передавать задачи на аутсорсинг. Удобство AI приучает команду отдавать сложные размышления на откуп машине. 2. Выученная беспомощность. Если команда слишком часто сталкивается с системой, которая формулирует быстрее, увереннее и аккуратнее, у людей может возникнуть ощущение собственной вторичности. Это чувство, что тебя затмили. Неспособность конкурировать с машиной усиливает желание просто подчиниться алгоритму. Сотрудники становятся пассивными, перестают генерировать собственные инициативы и боятся брать ответственность, перекладывая её на рекомендацию системы. Так команда теряет свою агентность.

Именно здесь и меняется роль менеджера. Он перестаёт быть главным производителем ответов и становится человеком, который удерживает смысл, критерии, ограничения, последствия и качество суждения. Но, как говорится, нельзя так просто взять и поменяться. Можно выделить конкретные ловушки, в которые попадают даже опытные руководители, искренне стремящиеся использовать новые технологии во благо. Эти ловушки не технические, а когнитивные и социальные. Они встроены в привычные паттерны мышления, в динамику команд и в само устройство современной организации. В этой главе мы разберём несколько важных (с моей точки зрения) ловушек, а уже в следующей — какие ключевые компетенции потребуются руководителю в это новое время. Признайтесь, у вас наверняка проскакивали мысли из серии «Пусть машина заберёт рутину, а я, наконец-то, займусь стратегией». Звучит здраво, ведь нам всегда говорили, что делегирование — признак зрелого руководителя. Да и кто в здравом уме будет спорить с тем, что менеджеру лучше думать о будущем, а не тратить время на протоколы, отчёты, письма и операционные мелочи? Но именно эта логика — логика замещения — одна из ловушек современного менеджмента. Человек, освобожденный AI от рутины, склонен просто потреблять больше алгоритмического контента, теряя глубину собственного погружения в задачу. В управленческой работе граница между рутиной и мышлением проходит не так чётко, как кажется. Черновик письма руководителя — это не просто текст. В нём уже расставлены акценты, выбрана тональность, определена позиция по отношению к адресатам. Саммари встречи — это не просто сжатая форма обсуждения. В нём уже решено, что считать главным, а что второстепенным. Когда менеджер отдаёт AI операционку, он отдаёт машине первые шаги суждения: формулировку проблемы, выбор языка, первичную структуру аргументов, список возможных решений. А потом говорит себе: «Я всё проверю». Но если черновик выглядит связно, уверенно и профессионально, проверка быстро превращается в точечное редактирование. Чем качественнее выглядит этот результат, тем меньше мотивации разбираться, как он был получен. Исчезает то самое трение, необходимое для рождения суждения. Вскоре менеджер обнаруживает, что его роль свелась к утверждению готовых выводов, а его «стратегическая работа» — это просто компиляция чужих и машинных текстов. Он уже не мыслит с нуля, а движется внутри рамки, которую предложила модель. Атрофирование навыка суждения (judgment) во всей красе. Исследователи Себастьян Райш и Себастьян Краковски в 2021 году описали этот феномен как «парадокс автоматизации-усиления» (automation–augmentation paradox). Задуманная как «усиление» (augmentation), система на деле вытесняет человека из цепочки мышления. Робкая стратегия «AI делает, а я проверяю» ведет к тому, что проверка становится формальностью. Человек — самое слабое звено в этой цепи, он физически и когнитивно не успевает за скоростью машины, генерирующей варианты. Со временем у него формируется привычка доверять первому попавшемуся правдоподобному ответу. Мы видим это сплошь и рядом. Менеджеры, которые слепо доверяют аналитическим дашбордам, не понимая логики данных за ними. HR-специалисты, которые делегируют найм алгоритмам, теряя чутье на культурный код кандидата. Внедрение AI в таком режиме не увеличивает ценность, а создаёт иллюзию продуктивности: объём артефактов (output) растёт, а реальный результат (outcome) стагнирует или падает, потому что люди перестают осмыслять, зачем они делают то, что делают. Ловушка замещения опасна именно своей рациональностью, потому что не выглядит как ошибка. Она выглядит как эффективность. Попытки тотальной автоматизации порождают новые издержки координации, контроля и доверия. Хотя более корректный и устойчивый подход лежит через проектирование усиления, где человеческое мышление остаётся ведущим, а AI — его катализатором.

Продолжаю цикл заметок про менеджмент в эпоху AI. В первой части я фокусировался на изменении объекта управления. Теперь пришла пора поразмышлять об изменении самой роли менеджера. Но начну я с двух социально-когнитивных ловушек, в которые попадают руководители при простом внедрении AI «в лоб». Обе эти ошибки вокруг одного и того же риска: AI может незаметно изменить саму привычку думать. 1. Ловушка замещения. Мы отдаем машине рутину, но вместе с ней незаметно отдаем и право на первое суждение. 2. Ловушка сверхрезультативного сотрудника. AI так хорош, что команда быстро превращается в пассивных редакторов, боящихся спорить с алгоритмом. Читайте в новой главе. 👇 2. Ловушки менеджера В предыдущей части мы обсудили, что изменился сам объект управления менеджера. AI перестал быть просто инструментом и стал активным (иногда даже проактивным) участником рабочей среды, новым «коллегой». Всё, теперь это наша новая реальность, которую бессмысленно отрицать. Даже в сугубо консервативных (и не-ИТ) индустриях проявляется типовой паттерн использования AI: один сотрудник сделал отчёт с помощью LLM. Другой сотрудник попросил LLM проанализировать этот отчёт и подготовить комментарии. Модель первого сотрудника проанализировала комментарии и подготовила на них свои ответы. При этом, оба сотрудника вообще не понимают деталей отчёта, решений и комментариев. Модель общается с моделью, а люди — это просто наблюдатели или курьеры. Если объект управления изменился, то и роль менеджера не может остаться прежней. Сходу, конечно, хочется сказать, что в первую очередь руководителю нужно научиться пользоваться AI: понимать инструменты, писать промпты, проверять выводы, соблюдать правила безопасности, не отдавать критические решения модели без контроля. Всё это верно, но это только первый слой, как пенка над чашкой с капучино. Долгие годы роль менеджера строилась вокруг доступа к информации, опыта и способности быстрее других понять, что делать. Можно упрощённо сказать, что в классической парадигме управления руководитель доказывал свою ценность через способность быстро решать проблемы. Хороший менеджер собирал факты, видел проблему, предлагал решение, объяснял его команде и запускал исполнение. В этой логике он был важен как носитель ответа и ответственности. Да, он мог не знать всего, но именно он должен был удерживать общий фрейм и в нужный момент сказать «Делаем вот так». В эпоху AI информация больше не является главным дефицитом. Черновик анализа можно получить за минуты. Варианты решений генерируются пачками. Стратегические гипотезы, письма, саммари встреч, сценарии развития, аргументы за и против — всё это стало дешевле, быстрее и доступнее. Иногда даже слишком доступно. Но изобилие вариантов и ответов не делает управление проще, а саму роль менеджера менее важной. Скорее даже наоборот. Когда компания получает двадцать правдоподобных вариантов вместо двух, ей становится сложнее понять, какой вопрос вообще стоило задавать. И в принципе, когда AI убедительно формулирует любую позицию, убедительность перестаёт быть признаком качества. Поэтому, когда ответы становятся дешёвыми, ценность смещается к постановке вопроса: Не «что нам делать?», а «какую проблему мы на самом деле решаем?». Не «какой вариант выглядит убедительнее?», а «какие допущения стоят за каждым вариантом?». Не «как быстрее выполнить задачу?», а «не подменяем ли мы результат видимой активностью?».

Вы не можете замотивировать нейросеть, вдохновить, пристыдить, похвалить. С агентом нельзя построить доверия в психологическом смысле. Он не чувствует контекст так, как его чувствует человек. Данные не обладают здравым смыслом. Интерфейс не спорит с руководителем, но может заранее сузить поле возможных решений. При этом все эти элементы уже участвуют в работе вместе с людьми и иногда влияют на результат сильнее, чем формальная управленческая команда. Поэтому вы обязаны проектировать среду, где все четыре класса элементов работают синхронно, а задачи распределены согласно требуемым уровням ответственности и риска. Если объект управления изменился, то и роль менеджера меняется структурно. Разные эксперты любили сравнивать руководителя с дирижёром, который интерпретирует партитуру, задаёт темп, управляет исполнением и эмоциями. Дирижёр может тонко чувствовать настроение музыкантов, одной фразой вдохновить их на экспрессию или погасить конфликт. Но в новом оркестре на сцене играют не только люди. И лидер вдруг обнаруживает, что часть музыкантов его попросту не слышит. На машины бесполезно ругаться, их нельзя воодушевить своей харизмой или похвалой. Они, бездушные, не чувствуют музыки и играют по своим правилам, при этом могут сами переписать партитуру посреди концерта, решив, что «в оригинале была ошибка». Вы не можете просто махать палочкой перед вероятностным алгоритмом. Это переводит нас от «мягкого» управления, построенного на доверии и лидерстве, к «жёсткому» проектированию среды, в которой гибридная система действует осмысленно и не плодит ошибки с огромной скоростью. Управлять теперь нужно не просто коллективом, а социотехнической системой. Руководитель становится архитектором условий, в которых люди, модели, агенты, данные и правила должны действовать согласованно. Он начинает проектировать потоки данных, границы автономии и правила эскалации. Другими словами, управлять не только мотивацией, но и архитектурой управляемости. Это становится индикатором зрелости менеджера. Поэтому вопрос «как мотивировать сотрудников использовать AI» вторичен. Более важный вопрос — это как сделать так, чтобы использование AI не разрушало управляемость. Кто проверяет вывод модели? На каком этапе человек обязан включиться? Какие решения нельзя отдавать агенту без эскалации? Где нужна фиксация аргументов? Как отличать ускорение мышления от подмены мышления? Что делать, если рекомендация модели выглядит убедительно, но противоречит профессиональной интуиции? В старой управленческой логике многие из этих вопросов решались через личную зрелость руководителя и культуру команды. В новой логике этого просто недостаточно, потому что становятся нужны: правила делегирования, протоколы проверки, роли владельцев данных, механизмы отката, журналы решений, критерии качества, границы автономии агентов. Это звучит слишком технически, но по сути остаётся управленческой задачей. Теперь управление работает не только через разговор, влияние и организационную структуру, но и через архитектуру среды. Руководитель должен научиться проектировать организацию как социотехническую систему, где люди работают вместе (а не с помощью) с моделями и агентами. Значит ли это, что руководитель должен превратиться в инженера или ML-специалиста? Нет, конечно. Но он обязан понимать, с кем именно он разделил субъектность. Ему уже недостаточно относиться к нейросетям как к магическому ящику, который «просто выдаёт ответы». Придётся хотя бы на базовом уровне разобраться, как работают LLM, агенты и разные классы моделей: - На каких данных обучена модель и какие предубеждения в неё уже зашиты? - Какую метрику она оптимизирует? - Где заканчивается её компетенция и почему она «ведёт себя уверенно», когда ошибается? - и т.д. Не понимая этого, невозможно выстроить архитектуру управляемости. Но об этом уже в следующей статье, а пока итог такой: Менеджмент остаётся искусством собирать работоспособное целое. Просто теперь элементов стало больше, а цена наивности и желания отдать всё на откуп «бездушной машине» — выше.

Компании инвестируют в AI, запускают пилоты, покупают инструменты, обучают сотрудников промптингу. Только вот исследования (например, отчёт McKinsey «Superagency in the workplace») прямо указывают, что барьером становятся лидеры, а не «ленивые» или «неграмотные» сотрудники. Организации упираются в стеклянный потолок, потому что руководители не успевают адаптировать свои ментальные модели управления. Т.е. их способность перестроить роли, процессы, контуры ответственности и собственные представления о том, чем теперь является управляемая ими система. И эту ситуацию в исследованиях называют «разрывом готовности». Технологии уже здесь, они уже меняют экономику задач, а лидеры продолжают играть в игру «я самый умный в комнате», не замечая, что комната изменилась. Точнее, и многоэтажного здания, где они занимали верхние этажи, уже нет. Здесь и начинается тот самый кризис классической управленческой рациональности, который я вынес в заголовок. Нет, старый менеджмент не стал вдруг внезапно бесполезным. Просто он создавался для другого объекта управления. AI не просто добавил новый набор инструментов в организацию. Он изменил состав участников работы, что более важно. Он стал активным членом команды, который ломает привычные связи в структуре: модели выполняют роли всезнающих экспертов, агентам безоговорочно доверяют промежуточные шаги, а люди перестают включать интуицию и критическое мышление в погоне за скоростью. AI всё чаще берёт на себя функции исполнения и генерации вариантов, но при этом создаёт риски «чёрных ящиков», галлюцинаций и потери смысловой связки. Вот так и появляется новая зона риска в управлении. И проблема даже не столько в этих пресловутых галлюцинациях, ошибках или безопасности данных. AI постепенно проникает в те участки работы, где раньше находилась управленческая субъектность: смыслообразование, расстановка приоритетов, координация, делегирование и контроль. А модели тем временем уже участвуют в анализе, генерации вариантов, подготовке решений, объяснении данных и т.д. Агенты всё чаще выполняют цепочки действий самостоятельно, без контроля на каждом шагу. При этом алгоритмы и интерфейсы решают за менеджера, что именно он увидит на экране. И, что самое страшное, чего НЕ увидит. В результате выбор может быть ограничен ещё до того, как команда поняла, что перед ней вообще есть выбор. Система не просто помогает принять решение — она может заранее сузить пространство возможных решений. Именно поэтому многие AI-трансформации сейчас выглядят странно. Инструменты внедрены, доступы к LLM куплены, обучение проведено, но ожидаемая и обещанная AI-зрелость так и не наступает. Вот только зрелость здесь не в количестве лицензий и числе сотрудников, которые умеют писать промпты. Это понимание того, как AI перестраивает связи между людьми, данными, решениями и ответственностью. Незрелая компания продолжает относиться к AI как к инструменту, который надо внедрить, хотя на практике должна думать о системе, которую нужно заново спроектировать. Управленческий кризис начинается там, где технология уже стала участником работы, а менеджмент продолжает считать её внешним инструментом. Попытка управлять гибридной системой методами чисто человеческого менеджмента — это как пытаться заправить электромобиль бензином. Всё, он теперь работает совершенно по-другому, хотя так же имеет 4 колеса и руль. Мы пытаемся управлять нейросетями методами, придуманными для управления конвейерами. Мы привыкли думать, что управление — это про людей. Про их характеры, сильные стороны, слепые зоны и вечный конфликт между «хочу» и «надо». Да вот только ваш новый «сотрудник» — это четыре класса элементов: 1) Люди как носители ответственности и интуиции 2) Модели как источники вероятностного знания и одновременно зона «черных ящиков» 3) Агенты как исполнители автономных действий 4) Данные как кровеносная система всей организации, т.е. инфраструктура, через которую организация видит себя и принимает решения

Этой статьёй открываю цикл заметок, которые потом соберу в две большие и, не побоюсь этого слова, фундаментальные работы. Черновики уже написаны, но публиковать их буду по частям и просить вас комментировать и помогать дорабатывать. Цикл будет посвящён теме «Менеджмент в эпоху AI» и усилению двух моих любимых моделей: - STAR-IR для формализации и работы со структурой объекта управления руководителя - PAEI Адизеса как описание разных функций менеджмента для воздействия на этот самый объект управления А в конце цикла представлю свою новую модель под кодовым названием Leadership SAGA. Зачем? Ну смотрите, AI УЖЕ внёс сильные изменения в то, как работают люди, как принимаются решения и как перестраиваются процессы. И нет, это не только про ИТ-сферу. Во всех сферах разные роли начинают делегировать моделям и агентам часть своей работы. И ладно, если бы это была только операционка. Начинают делегировать смыслообразование, что приводит к ситуации, когда модель подменяет собой человека. Что в этом случае делать менеджеру? Как это накаладывает отпечаток на его работу? Мои размышления как раз в этой статье. Ну что, погнали.. --- 1. Введение или Кризис классической управленческой рациональности Индустриальная эпоха оставила нам не только заводы, иерархии, KPI и регламенты. Мы привыкли думать, что управление — это способ вернуть нашему рабочему миру предсказуемость. Лидер задаёт направление, команда распределяет роли, процессы превращают хаос в последовательность действий, а метрики показывают, насколько эта последовательность приближает нас к результату. В разных управленческих школах это описывалось по-разному, но базовая логика оставалась общей: организация — это система людей, а менеджмент — это способ согласовать их усилия. Классические модели управления создавались для мира, где агентность была почти целиком человеческой, где носителем действия был человек, а инструмент оставался инструментом. Да, сложность была высокой. Да, контекст всегда влиял. Но интерпретация, выбор, координация и ответственность в основном оставались человеческими функциями. И эта логика работала очень долго. Даже когда появлялись новые технологии, они оставались внешним усилителем человеческой работы. Станок, таблица, CRM, BI-система, корпоративный портал могли менять скорость, масштаб и стоимость операций, но не меняли фундаментальную управленческую аксиому. Аксиому, в которой смысл формулировал человек. Проблему распознавал человек. Альтернативы выбирал человек. Ответственность тоже оставалась человеческой. Т.е. люди были субъектами действий, системы — средой этих действий, а инструменты — вспомогательным слоем. Ни один из этих инструментов не претендовал на самостоятельное участие в постановке проблемы, интерпретации контекста или генерации управленческих альтернативных решений. Всё отдавалось на откуп человеку. Но теперь с AI граница становится всё менее очевидной. Мы всё ещё называем его инструментом, но ведём себя так, будто он больше, чем инструмент. Просим его объяснить ситуацию, предложить стратегию, оценить риски, написать за нас письмо, разложить конфликт по полочкам, найти слепые зоны, подготовить план изменений. Иногда мы его проверяем, иногда — нет. Иногда спорим с ним, а иногда принимаем машинную формулировку за кристально чёткое и ясное мышление. 👇👇👇

Пост родился, когда на прошлой неделе я ненадолго вернулся в свой старый контекст работы (т.е. на старое место работы)... Представьте дверь, которую каждый второй человек открывает неправильно. Что частенько начинают делать ответственные за эту дверь? Ну, например, могут повесить табличку крупнее «На себя». Могут провести инструктаж среди посетителей на тему того, как нормальные люди входят в дверь. Могут раздражаться на «невнимательных пользователей» двери и жаловаться всем, какие идиоты им достались. Могут даже на этой почве начать менять людей на более «дисциплинированных» (ну, тех, кто дверь толкать будет как ему сказали изначально). Но если большинство всё равно толкает дверь не в ту сторону, проблема-то, скорее всего, не в людях, а в конструкции двери. Ну или управленческой системе, коль мы про менеджмент. Когда один сотрудник регулярно срывает договорённости, это может быть индивидуальная история. Но когда разные люди в одной роли повторяют один и тот же сбой, объяснение через личные качества становится как бы всё менее убедительным. Слышали вот такое от эффективных руководителей? «Это у них низкая ответственность». «Всему виной слабая дисциплина». «Да эти люди не думают на шаг вперёд». Менеджмент любит персональные объяснения, потому что они быстрые и простые. Назначил виновного, поговорил, усилил контроль, заменил человека. Горькущая правда для руководителей заключается в том, что люди ведут себя так не потому, что все подряд недостаточно зрелые, безответственные или невнимательные. Они ведут себя так, потому что система подталкивает их именно к такому результату. Наказать человека проще, чем признать дефект собственной системы управления. Можно продолжать убирать слабых исполнителей и нанимать «сильных», которые, наконец, справятся (с плохо устроенной работой). А можно признать, что повторяемость — это сигнал. Если разные люди в одной и той же точке делают похожую ошибку, перед нами уже не индивидуальная слабость, а хреновая система, которая воспроизводит хреновый результат. Зрелость управления начинается там, где руководитель перестаёт чинить людей вместо системы. Именно поэтому системный взгляд так важен для управления. Берите любой повторяющийся провал и стройте цепочку: вход → процесс → решение → выход. Ищите, где именно система подталкивает людей к нежелательному поведению. Ищите не того, кто «опять не справился», а место, где система делает неправильное действие вероятным. Используйте модель STAR-IR, чтобы разложить на составляющие всю вашу систему и поискать не только проблемные места, но и точки воздействия. Иногда лучший управленческий вопрос звучит не «кто виноват?», а «почему эта ошибка здесь стала нормальной?». И закончу цитатами великого Деминга: – «Плохая система каждый раз будет побеждать хорошего человека». – «Управлять нужно не отдельными симптомами, а системой; без понимания системы, вариации, логики знания и психологии людей управление неизбежно скатывается в локальные исправления и поиск виноватых». – «95% проблем связано с системой (процессами), только 5% — с людьми. Система должна быть спроектирована так, чтобы человеку было легко делать правильно и сложно ошибиться».

Проводить игры для детей — чистое удовольствие! На выходных проводил свою симуляцию-игру «Город: совет развития» для школьников. Во время игры мы тренируем/развиваем три важных, с моей точки зрения, навыка руководителя: - системное мышление - поиск решений с позиции win-win - эмпатия Механика игры простая только на первый взгляд. Несколько команд представляли разные городские блоки: экономическое развитие, градостроительство и жильё, экологическая устойчивость и другие. Но у всех был один общий объект управления — город — с четырьмя ключевыми показателями: экономика, экология, качество жизни и доверие жителей. Если к концу игры городу становилось плохо, проигрывали ВСЕ. Но при этом выиграть могла отдельная команда, если успевала набрать больше всех личных очков влияния. А всего-то надо было зарегистрировать как можно больше инициатив (в рамках доступного бюджета) и выполнить скрытые цели. Только вот эти цели и инициативы конфликтовали с другими командами. То, что выгодно тебе как фракции, нередко нарушает планы других команд и бьёт по общему состоянию города. Игра довольно быстро ставила участников перед взрослой управленческой развилкой: ты оптимизируешь свой кусок или думаешь о системе целиком? И если думаешь о системе, то умеешь ли договариваться, искать не свою победу, а полноценное «win-win» решение? Т.е. участники сталкивались не просто с задачей «что сделать», а с более трудным вопросом: что будет с системой, если каждый пойдёт самым выгодным для себя путём? Поэтому, ребятам нужно было оценивать последствия своих действий и договариваться с другими командами, заключать совместные сделки. Ну а для развития эмпатии, им нужно было готовить пресс-релиз для жителей, потому что каждая запускаемая инициатива всегда негативно влияет на один из параметров района. Они должны были обосновать свой выбор и объяснить жителям, почему именно их район должен принять на себя негативный эффект очередной инициативы. В этот момент разговор из плоскости «мы придумали решение» переходил в плоскость «а можем ли мы увидеть последствия этого решения глазами тех, кого оно затронет». Проводить такие игры для детей всегда кайф. В отличие от взрослых, они не пытаются быть самыми умными в аудитории, не пытаются подловить тебя на чём-то, оспорить заложенные в симуляцию механики. Они не лезут с самого начала с советами о том, как надо изменить игру, чтобы сделать её лучше (даже не зная логики, заложенной в эту игру). Они просто играют, полностью отдаваясь симуляции, проживая её. А в конце ловят настоящие инсайты про те вещи, которые я в неё заложил: системное мышление, win-win и эмпатию. Да и взрослая команда лучше учится не тогда, когда ей просто рассказывают про лидерство, а когда ей дают почувствовать, как легко разрушить общее, яростно преследуя свой частный успех. Если вам близок такой формат, и вы хотите провести подобную симуляцию для своей управленческой команды, напишите мне.

Современный лидер сегодня получает вторую профессию — развивать субъектность других людей. Наброшу! У многих руководителей устаревшее представление о своей работе. Они думают, что их ценность в скорости решений, жёсткости воли и способности вытаскивать сложные ситуации на себе. Поэтому чем выше ставки, тем сильнее они замыкают всё на себя. С их точки зрения это выглядит как сила, но, как я уже неоднократно писал, это показывает слабость всей системы. Потому что бизнес сегодня упирается не только в стратегию, продукт или рынок. Он всё чаще упирается в потолок самой команды: в её взрослость, глубину мышления, способность решать задачи в условиях неопределённости без постоянного внешнего костыля. И вот здесь у лидера появляется вторая профессия: не контролировать людей, не наказывать их или мотивировать правильными словами, а развивать в них авторство. То есть проектировать и собирать такую среду (систему), где сильный человек не деградирует до удобного исполнителя, а где он начинает глубже думать, точнее выбирать, спокойнее выдерживать внешнее и внутреннее давление, брать ответственность не по должности, а по масштабу задачи. Это намного сложнее, чем просто быть самым умным в переговорке или на зум-коле. Для этого недостаточно харизмы, недостаточно власти, недостаточно даже личной силы. Это тонкая работа, которую нельзя свести к коучинговым техникам, постоянным 1-на-1 или разговорам про потенциал. Это и есть сдвиг, который я всё чаще вижу в сильных командах, и который пытаюсь донести всем. Руководитель больше не оператор результата. Он становится архитектором чужой субъектности. Нужно надеть другие управленческие очки (мне просто надоела фраза «управленческая оптика»), которые позволят видеть не только функцию человека, но и его потенциальный уровень субъектности. Зрелый лидер в какой-то момент перестаёт измерять свою полезность количеством решений, которые он принял сам. Гораздо важнее становится другое: сколько людей рядом с ним начали мыслить соответствующе масштабу задачи, брать на себя больше, не раскисая при первой неопределённости. Слабый руководитель выстраивает зависимость от себя. Сильный — выращивает людей, на которых можно опереться без внутреннего ужаса, что всё развалится. На мой взгляд, именно здесь проходит одна из главных линий зрелого управления. Не между жёсткостью и мягкостью, а между системой, где всё держится на одном человеке, и системой, где рядом с лидером вырастают другие лидеры.

Зумеры как драйвер изменения управления Disclaimer: Нет, я не буду жаловаться на молодёжь как старый дед. Ну, во-первых, мне всего 40, а согласно ВОЗу, я всё ещё попадаю в категорию «молодых людей». А во-вторых, я буду жаловаться на сверстников, которые не хотят менять свои управленческие подходы и мышление. На днях мой давний знакомый, руководитель бизнес-юнита в финтехе, почти с раздражением сказал: «Они нормальные, умные, шустрые. Но на авторитет должности вообще не реагируют». Это он про несколько команд с очень молодыми специалистами на разных ролях. Во многих организациях (любых размеров) должность долго работала как универсальная валюта управления. Если ты руководитель, значит тебе с самого начала был выдан кредит влияния: тебя слушают, тебе подчиняются, твоё «надо» само по себе считается достаточным основанием. Да, ты мог этот кредит благополучно слить из-за своего стиля управления, но он был. И все это понимали и реагировали соответствующим образом. Но сейчас с молодыми специалистами эта валюта всё чаще не принимается. Всё, обменник закрылся. Они не признают авторитет по умолчанию. Формула «сейчас надо делать так, потому что я так сказал» не собирает команду вокруг идеи, не мотивирует решать сложные задачи или искать нестандартные решения. В лучшем случае она создаёт формальное согласие. При этом, молодые сотрудники очень хорошо считывают фальшь, неуважение и бессмысленность. Им нужно понимать, зачем это делается, как принимается решение и где в этом есть уважение к ним как к людям, а не только как к функции. Мы живём в среде, где у людей и так высокий фон давления и нервяка: экономика, неопределённость, общий уровень тревоги. 2026 — это какой-то адвент-календарь, где каждый месяц случается новое глобальное потрясение. И на фоне кадрового дефицита это уже не просто культурная особенность поколения. Это такой значимый управленческий вызов. Кадровый голод меняет саму природу власти в компании: удерживает не должность, а качество управленческого взаимодействия и архитектуры условий (мой прошлый пост был как раз про лидеров-архитекторов). Если внутри компании управление устроено по той же модели давления, власти и авторитета, человек не становится собраннее. Это ни разу не повышает дисциплину, а, наоборот, начинает ломать способность решать сложные задачи (а что, сейчас разве есть лёгкие задачи?). А потом мы называем это выгоранием, усталостью или потерей ресурса, как будто речь идёт о частной проблеме сотрудника, а не о качестве управленческой среды. Да-да, я утверждаю, что именно архитектура системы управления приводит к выгоранию людей на работе. Отсюда ещё один важный тезис 👉 эмпатия перестала быть приятным бонусом в работе с командой. Теперь это полноценный hard skill для функционирования команды, а иногда и выживания бизнеса. Такой же прикладной, как постановка задач, обратная связь или приоритизация. Не в смысле «быть добрым» или превращать менеджера в психотерапевта. А в смысле уметь замечать состояние команды и отдельных людей, объяснять смысл, выдерживать разговор, в котором у другой стороны есть вопрос «зачем?», и не воспринимать его как подрыв твоей субординации. Самая дорогая ошибка руководителя сегодня - это считать эмпатию слабостью управления. Это супер-сила, которая помогает настроить людей на совместную работу в условиях сильной неопределённости и напряжения. Почему я начал с зумеров? Зумеры в этом смысле не «ломают систему» и не являются корнем всех бед. Они просто первыми показывают руководителям, что старая система управления уже не особо работает. P.S. Если вы много работаете с молодыми сотрудниками (а ещё интереснее — с молодыми руководителями) и готовы поделиться своим опытом, наблюдениями и управленческая фишками, напишите мне, пожалуйста. И давайте запишем серию моего подкаста «Фокус Лидера».

Недавно обсуждал с одним топ-менеджером его команду управленцев и модели их работы. Разговор вышел на знакомую развилку «кого считать самым сильным руководителем». Того, кто всё держит под контролем, сам влезает в сложные вопросы, лично дожимает результат и в любой момент может «забрать ситуацию в свои мощные управленческие руки». Или тот, после кого команда не рассыпается, решения принимаются без лишнего напряга и суеты, а результат не зависит от того, где этот руководитель сейчас находится (на месте или нет). Знакомый — потому что такие разговоры возникают очень часто. И раньше ответ был однозначным: того, кто всё вытягивает на себе. Кто лучше всех понимает бизнес, быстрее всех принимает решения, вовремя включается, жёстко держит ситуацию и не даёт системе развалиться. Ну т.е., фактически, героя. Но в последнее время я всё чаще слышу противоположный ответ. И мне кажется, именно в этом сегодня происходит одно из самых важных изменений в российском менеджменте. Уходит в прошлое архетип Лидера-Героя. Оооочень долгое время такая модель воспринималась как эталон силы, а иногда даже как единственно возможная форма лидерства. Но на деле она почти всегда означает, что система работает настолько слабо, что её приходится постоянно компенсировать человеком. И на место героя сейчас начинает приходить Лидер-Архитектор. Он не пытается быть самым главный человеком, а проектирует логику работы так, чтобы люди могли принимать решения, нести ответственность, координироваться между собой и выдавать результат без управленческих подпорок и костылей. И это, возможно, главный признак взросления менеджмента сегодня, когда сильным считается уже не тот, кто всё тащит на себе, а тот, кто создаёт систему, которой не нужно постоянное геройство. Это хорошо видно через логику вертикального развития лидерства. Переход идёт не просто от одного набора навыков к другому, а от одной управленческой оптики к другой: от Эксперта и Достигателя к Стратегу, от личной эффективности к способности строить системы. Именно тут проходит граница между перегруженным руководителем и зрелым лидером. То есть вопрос зрелости руководителя сегодня звучит не «Насколько хорошо ты умеешь вести людей за собой?», а «Насколько хорошо ты умеешь строить систему, в которой люди способны давать результат не только под твоим личным управлением?» Для меня это основа основ «Фокуса Лидера»: переход от модели «я управляю людьми» к модели «я системно управляю условиями, в которых люди достигают результатов». «Искажённая выборка менеджеров, с которыми ты общаешься», — скажете вы. Ну, возможно... Но я буду продолжать верить (и сам прикладывать к этому руки и голову) в то, что российский менеджмент меняется.

Представьте тренера футбольного топ-клуба, который считает, что его работа заканчивается на схеме 4-3-3, выборе состава и заменах на 70-й минуте. (для упоротых любителей футбола, как я, и представлять не надо 👉 недавнее увольнение Тудора из Тоттенхема) Как будто главное — это схема, дисциплина и правильные решения в нужный момент. С высокой вероятностью он проиграет, потому что в большом современном футболе этого давно недостаточно. Тренер работает не только с игрой, но и с людьми. Ему нужно собрать коллектив, завоевать авторитет, подчинить сильных игроков общей цели, поддержать лидеров, удержать атмосферу, вовремя вмешаться в психологию команды. Всё это смешивается с давление результатов, большими (безумными!) деньгами в футболе и полностью изменившемся поколении футболистов. Ничего не напоминает? Мне кажется, это точная метафора того, что происходит с управлением в целом. За последние годы изменились не только компании и рынки. Изменились сами люди, их отношение к работе, к авторитету, к смыслу, к себе. Поэтому старая модель руководителя, который просто настраивает процессы и следит за дисциплиной, больше не покрывает задачу. Когда-то можно было опираться на формальную роль, процессы и дисциплину. И многим всё ещё кажется, что управление состоит из структуры, KPI и контроля. Ох, сколько я сейчас вижу таких «эффективных кризисных управленцев». Поэтому главный дефицит в управлении сейчас не жёсткость, не прошлый опыт и даже не набор инструментов. Иногда жёсткость вообще признак управленческой бедности: когда не хватает ни языка, ни влияния, ни внутренней устойчивости. Главный дефицит сейчас — управленческая зрелость. Зрелость, чтобы не прятаться за своим статусом биг босса. Зрелость, чтобы не путать давление на людей с лидерством. Тяжело сейчас всем, пускай с руководителя спрос больше. Зрелость, чтобы видеть не только задачи, но и состояние команды. Зрелость, чтобы развивать не только других, но и себя. Современный руководитель всё больше напоминает футбольного тренера: он отвечает не просто за процесс, а за среду, в которой люди могут сыграть на максимуме. Как я люблю говорить, вы управляете не людьми, а условиями, в которых люди достигают результата. Недостаточно просто лучше делегировать или жёстче контролировать. Нужно становиться глубже: в мышлении, в понимании людей, в управлении собой. Этим, по сути, и отличается управление прошлого от управления настоящего.

Барабанная дробь... (или «Ба-дум-Тсс», кому как нравится) Выложены первые серии нового (и первого) сезона подкаста «Фокус Лидера», где мы говорим о лидерстве и управлении как о системе: люди, структура, культура, стратегия. Мне хотелось сделать разговор о менеджменте без привязки к одной индустрии (например, ИТшка), функции или роли. Не про «лучшие практики вообще», а про то, как управление выглядит из разных позиций и в разных контекстах. Именно поэтому я заложил три ключевых идеи в основу подкаста: 1. Одна тема — несколько точек зрения. Один и тот же управленческий вопрос может по-разному выглядеть для руководителя, HR, консультанта или лидера более высокого уровня. 2. Поэтому выпуски выходят блоками. Можно послушать всё (если найдёте столько времени), а можно не слушать всё подряд и выбрать тот ракурс, который актуален вам сейчас. 3. Я не ставлю жёстких ограничений на длину беседы с гостем. Но и выкладывать один трёхчасовой выпуск, конечно, не буду. Поэтому большие разговоры делю на несколько логических частей. Встречайте гостей первого блока выпусков: 🎙 Максим Михалёв (канал) — о фундаментальных основах менеджмента и о том, как они выглядят в текущей реальности. Разговор получился настолько обстоятельным, что я разделил его на 4 части. 🎙 Александр Стома (канал) — о развитии и оценке менеджеров в российских компаниях, управлении изменениями и о том, как ИИ меняет роль руководителя. 🎙 Юлиана Керт (канал) — о личном бренде, его частых искажениях и о том, как он помогает лидеру в управленческой практике. 🎙 Андрей Пацкевич — о переходе между уровнями ответственности (при росте менеджера), управлении другими менеджерами и развитии руководителей. Этот разговор тоже вышел в 2 частях. Для меня это не просто серия интервью, а попытка собрать более объёмный разговор о менеджменте и лидерстве. Слушайте с любого интересного вам ракурса. И напишите потом, какие темы про лидерство и управление вам хотелось бы услышать в следующих сериях. А если сами хотите поучаствовать или знаете кого-то, кому будет интересно — пишите, с радостью запланируем эфир. Ссылки на разные площадки 📱 YouTube 📱 Я.Музыка 📱 ВК Видео Mave