Юлия Беляева|Финансы |Управление бизнесом

Sell-through rate  (STR) - почему я, финансист с 20-летним стажем, не делаю на него ставку В рознице и на маркетплейсах этот показатель преподносят как барометр здоровья товара. Shopify в своей статье называет его критическим. Но в моей практике STR всего лишь дополнительный индикатор. Полезный для быстрой диагностики, но однобокий (как и большинство показателей) если только на его основе принимать стратегические решения. 🫱Давайте по формуле. STR = (количество проданных единиц / количество единиц, поступивших в продажу за тот же период) × 100%. Существенно важно: период продаж и период поставок должны строго совпадать. Если вы сравниваете продажи марта с поставками февраля, показатель будет рассчитан криво. Обычно период расчёта ведётся за месяц или за сезон, и только в этих границах показатель имеет смысл. И сопоставляются только аналогичные категории, следовательно и нормы будут для разных ниш разниться. Для одежды и обуви нормальным считается STR 60–80% за сезон, там циклы короткие, сезонность критична. Для товаров для дома, мебели или крупной техники типичны 20–40%, и это абсолютно нормально, потому что покупки происходят реже, и тут становится важным количество заказа в партии, чтобы не замораживать в запасах слишком много денег. Разберем на базовом примере. ➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿ Сравним 2 товара. Первый показывает STR 90% за месяц — почти всё распродано. Но для этого потребовались скидки в 60%, и маржинальность по валовой прибыли составила всего 10%. Второй товар продался с STR 45% за тот же срок, но ушёл по полной цене, с GM% в 40%. Какой из них выгоднее для бизнеса? Ответ очевиден: второй. При этом только STR скажет, что первый «звезда», и подтолкнёт к повторному заказу той же партии. Но это будет совершенно бессмысленная история, если нет плана заработать в абсолютной марже за счет эффекта масштаба. Так тоже можно, то это совершенно другие сегменты товаров и стратегии реализации. Ситуация второго товара по показателю STR говорит о необходимости коррекции стратегии закупки или наращиванию продаж, с сохранением достигнутых показателей по GM%. То есть, это STR выступает дополнительным сигналом к коррекции, но не решающим фактором управления товарной матрицей. ➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿➿ STR никогда не должен рассматриваться в отрыве от маржинальности продаж. Но ещё более правильный шаг - перейти к показателю GMROI (всегда про этот показатель рассказываю в первую очередь), который измеряет валовую прибыль на каждый рубль, вложенный в запасы. Этот коэффициент напрямую отвечает на главный вопрос: сколько денег вы зарабатываете с каждого вложенного рубля, а не просто как быстро товар покидает склад. Совместный анализ STR и GMROI даёт полную картину: вы видите и скорость, и доходность. Если STR хорош, а GMROI низкий (особенно прогнозный), то работа идет на оборот, а не на прибыль. Если STR умерен, но GMROI высокий, то мы видим качественный, маржинальный товар, который стоит поддерживать. Без этого тандема вы будете руководствоваться лишь скоростью, упуская из виду реальную эффективность оборотого капитала. ➡️Если вы до сих пор не сопоставляли эти показатели, то можно сделать это быстро прямо сейчас. Возьмите отчёт за последний месяц по трём‑четырём вашим самым ходовым SKU. Для каждого посчитайте процент продаж от поступившей партии (STR) и рядом запишите маржинальность по валовой прибыли (выручка по цене реализации за минусом себестоимости и всех комиссий маркетплейса на продажу этой единицы). Просто поставьте эти два числа рядом и посмотрите, нет ли случаев, где высокая оборачиваемость соседствует с низкой прибылью. Этот первый шаг займёт полчаса, но уже покажет, где вы теряете деньги, когда высокий оборот будет мнимым успехом. Если хотите более глубокого разбора вашей ассортиментной матрицы или помощи в настройке системы контроля, пишите в личные сообщения — я подскажу, какие ещё метрики стоит подключить и как интерпретировать их в связке. Главное – системный анализ, доверять одному показателю в текущих жестких условиях опасно, каким бы популярным он ни был.

Оцифровка или система управленческого учета Один из самых частых моментов, который мне приходится пояснять чаще всего: что выбрать, оцифровку или систему учёта. Иногда собственник решает это сам, выбирая то, что в моменте удобнее, быстрее, проще, дешевле или просто кажется привлекательнее. То есть решение принимается не с опорой на долгосрочную перспективу, а скорее на эмоциях или ради того, чтобы быстро закрыть вопрос. В краткосрочном горизонте это может сработать. Но в долгую, как правило, выигрывает более продуманное решение. По моему опыту, инструменты без полноценного трёхконтурного учёта не дают устойчивой картины. Если нет отчёта о движении денежных средств, отчёта о прибыли и убытках, сейчас это называется отчётом о финансовом результате, и баланса, система остаётся неполной. Мы не видим все движения денег и товаров в компании, не можем корректно учитывать потоки и в какой-то момент теряем возможность принимать взвешенные решения на будущее. Да, в моменте компания ещё может решать оперативные задачи. Но долгосрочное планирование, оценка эффективности работы, особенно по балансовым показателям, без этого невозможны. Оборачиваемость капитала без данных баланса просто не посчитать. В итоге это будет либо очень грубая прикидка, либо картина, которая не даёт реального понимания и не позволяет оценивать динамику за квартал, год и сопоставлять данные. В этом и есть разница между оцифровкой и полноценным управленческим учётом. Отчётность можно собрать на любом инструменте, в Power BI, Excel или других современных решениях. Но если нет качественных учётных данных, если нельзя провалиться до исходного документа и понять, как получен результат, если данные ещё и могут меняться со временем, то опираться на такую отчётность нельзя. Она не будет ни достоверной, ни полной, ни корректной. Без этого любые аналитические выводы теряют опору. Я это вижу постоянно: собственники говорят, что и так чувствуют свой бизнес и понимают чистую прибыль. Но когда начинаешь разбирать конкретные KPI, становится видно, что твёрдой базы в учёте нет, а выводы чаще держатся на ощущениях, чем на фактах. Если речь идёт о построении большой компании, а не о том, чтобы быстро закрыть текущий вопрос, систему учёта и систему отчётности нужно продумывать сразу, на берегу. Если бизнес уже пошёл и развивается, сомнений быть не должно. Оставаться в промежуточных оцифровках и временных решениях значит со временем самому создать себе проблемы. Это почти всегда приводит к дорогой ошибке, потому что вовремя контролировать нужные показатели уже не получится. И уверенности в том, что данные, которые вам показывают, действительно правдивы, тоже не будет. Excel, Google таблицы и ручной сбор данных хороши, когда бизнес небольшой и важно работать с минимальными ресурсами. Но как только вы выходите за этот уровень, нужно переходить на полноценный финансовый управленческий учёт. Если вы уже зарабатываете больше 2–3 млн выручки в месяц, это особенно актуально. И я знаю компании, которые даже при гораздо больших оборотах всё ещё остаются в промежуточных решениях и сознательно рискуют, не переходя на качественные и продуманные системы. Для селлеров ранее делала обзоры на разные системы учета и оцифровки, можно поискать в канале. Мой первый выбор сейчас Сойка, если вы хотите углубиться в вопрос и выстроить структуру учета, финансовой отчетности, планирования - приходите на консультацию.

Фотография, тренд и причина: три уровня финансовой отчетности Часто собственник получает от финансиста отчет (а часто его вообще не финансист готовит, а в лучшем случае бухгалтер, в худшем бизнес-ассистен или мастер на все руки в малом бизнесе) и вроде бы цифры есть, даже динамика по месяцам. Но остаётся ощущение: «Я смотрю на экран, но не понимаю глубинных причин и что именно делать, чтобы что-то изменилось». Проблема не в компетенции собственника. Проблема в самом подходе к подаче цифр. Любую финансовую информацию можно рассматривать на трёх уровнях. Первый - статический. Это просто цифры на дату. Обороты, долги, остатки на счетах. Такая «фотография» полезна как факт, но сама по себе не управляет бизнесом. Это лишь точка. И без сравнение с прошлыми данными, а тем более без сравнения с бюджетом/прогнозом - это часто бесполезная информация. Второй - динамический. Тенденция: выручка выросла, маржинальность упала, ДЗ увеличилась. Уже кое-что - заметна траектория. Но динамика отвечает на вопрос «что изменилось», а не на вопрос «почему и что делать». И главное, из нее не всегда понятно, это внешние факторы или недоработку внутри. Третий - факторный и прогнозный. Вот где реальная ценность. Нужно видеть не только рост или падение, а: 🔻какие факторы на это повлияли (изменение цены, структуры продаж, задержки поставок, сезонность, действия конкурентов); 🔻 какие риски заложены в текущей динамике; 🔻 и, главное, какие конкретные действия и в какой последовательности приведут к нужному сценарию. Когда известные компании по постановке учета выдают стандартный шаблон отчета, они чаще всего остаются на первых двух уровнях. Потому что шаблон не учитывает специфику вашей бизнес-модели. Вам дают обезличенный набор показателей, а не инструмент для принятия решений. ➿ Я вижу смысл в другом: строить отчетность под конкретный бизнес. Находить те специальные показатели, которые действительно отражают процессы именно в данном направлении бизнеса, учитывают особенности компании. Вписывать их в контекст, смотреть в динамике и, самое важное, - раскладывать по факторам влияния. Только тогда цифры перестают быть историей и становятся навигацией. Если ваш текущий отчет не показывает, что именно и в какой точке менять, очень вероятно, вы до сих пор пользуетесь только первым или вторым уровнем. Я помогаю компаниям переходить на третий. Я помогаю построить свою эффективную систему отчетности и анализа управленческого учета, чтобы максимизировать доходность бизнеса, управлять результатом. ставить высокие достижимые цели и всегда знать в какой точке этого пути сейчас бизнес. ❔Хотите проверить, на каком уровне сегодня ваша отчетность? Напишите «разбор» в комментариях или в личку я задам три вопроса, которые проявят слепые зоны.

🎯Завтра в прямом эфире в 13:00 разложим ABC-анализ так, как его обязаны знать предприниматели: почему сортировка по выручке прячет убытки и как за 5 минут пересобрать картину по реальной маржинальности. Построим матрицу «выручка × маржа» и сразу дадим готовые управленческие решения — что рекламировать, что развивать, а что срочно уценивать. Отдельно свяжем это с сезонными товарами и объясним, как на те же цифры ложится XYZ-анализ. Даже если вы уже считаете ABC и XYZ уверенно, получите новое видение и управленческие выводы, которые редко обсуждают открыто. 📌Добавляйте событие в календарь, напоминание придет автоматически, чтобы не пропустить эфир и забрать шпаргалку с матрицей решений.

🎙Прямой эфир: АВС анализ без иллюзий и реклама без слива бюджета Друзья! Этим постом хочу ввести в практику новую рублику - прямые эфиры с экспертами в разных областях. Итак, на следующей неделе в четверг 30 апреля в 13:00 (по мск) я вместе с Артёмом Волконским -основателем компании «Доктор Маркетплейс» (полный цикл продвижения на маркетплейсах с 6 000+ успешных кейсов) приглашаем вас на прямой эфир, где мы объединили 20-летнюю финансовую практику и глубокую маркетинговую экспертизу. ⏺На вебинаре вы узнаете: 1️⃣Ловушка «ABC по выручке» и быстрый пересчёт на маржу — на наглядном примере разберём, как самый продаваемый товар может утягивать бизнес в кассовый разрыв, и покажем простые формулы в Excel, чтобы за 5 минут перестроить картину и найти истинных лидеров по прибыли. 2️⃣ Где спрятаны убытки и когда кричать «стоп» рекламе — финансовые сигналы, при которых товары-аутсайдеры превращаются в прямой убыток, и пора отключать продвижение, даже если метрики выглядят красиво. 3️⃣Один инструмент вместо рекламного хаоса — как выстроить продвижение, чтобы стабильно получать заказы и не распылять бюджет на десятки кампаний. 4️⃣4 конкретных фактора, которые управляют продажами на маркетплейсах — разберём каждый с цифрами и дадим шпаргалку для ежедневных действий. И 🎁бонус для всех зрителей Матрица управленческих решений - готовая схема на основе ABC по выручке и марже: что активно закупать и рекламировать, что развивать, а что срочно выводить из ассортимента. Чтобы не пропустить - добавьте напоминание в календарь Google. Яндекс-календарь Ссылки на подключение будут внутри приглашений. Под постом можно оставлять ❓- постараемся их разобрать на эфире! Не упустите шанс задать вопрос опытному маркетологу

Среди моих клиентов есть предприниматели из разных ниш — и производственники, и те, кто продаёт товары. Именно вам я хочу порекомендовать канал «Нарвут | Система управления» — https://t.me/narvutpro Производственники часто сталкиваются с одними и теми же вопросами: как сделать производство эффективным, как обеспечить рост бизнеса и при этом не потерять себя в этом нелёгком, но интересном деле? На эти вопросы отвечает Ирина Нарвут — эксперт по производству с 20-летним опытом и сооснователь первого в России аэролодочного завода «Аэротрейд». В своём канале она делится личным опытом и авторскими наработками. Мне очень вот эти посты понравились ✅ Как управлять коллективом на производстве ✅ Три шага успешного делегирования ✅ Как собственнику перестать «тушить пожары» ✅ Как улучшить качество выпускаемой продукции 👉 Интересную историю производственной компании Ирины можно почитать тут Не так часто встречаю каналы, в которых можно реальный опыт с полей от человека, который не понаслышке знает, что такое сложное производство. Ирина не просто рассказывает - она сама всё это настроила: организовала многоэтапные процессы, собрала команду, наладила выпуск продукции. Очень ценно посмотреть, как работают настоящие эксперты из реального сектора.

Целевой кредит: как не платить WB за свои деньги и заработать на разнице Давайте поищем оптимальный вариант выхода из неудобной ситуации - когда Wildberries заморозил выплаты на 30 дней, а товар закупать и налоги платить надо сегодня. WB предлагает ускорить вывод за 2,5–4,3% комиссии. Банки предлагают целевой кредит под 16–18% годовых. Что выгоднее? И можно ли не просто закрыть "дыру", а ещё и заработать на разнице? Вот что может получиться, если посчитать на реальных цифрах. Исходные данные: выручка 1,5 млн руб./неделю. Из‑за продления выплат WB (с 14–15 до 29–30 дней) потеря оборотного капитала — 3 млн руб. (14 дней оборота). Считаем затраты на закрытие этого разрыва на горизонте 90 дней. Стоимость вызволения своих денег у ВБ была рассчитана в посте ранее. Тут посмотрим только на целевой кредит: Целевой кредит (18% годовых, 90 дней) 3 000 000 × 4,44% = 133 200 руб. 💎 Как заработать на разнице? Вместо того чтобы копить 3 млн руб. на счете под налоги или зарплату, можно привлечь целевой кредит под 16-18% годовых на 90 дней. Проценты = 133 200 руб. (при ставке 18% в год). Свои 3 млн руб. пускаем в формирование новой операционной прибыли с маржинальностью, допустим, 30% → доход 900 000 руб. Чистая выгода: 900 000 − 133 200 = 766 800 руб. (вместо нуля, если бы вы просто отложили деньги). ➡️ На какие задачи можно привлечь целевой кредит? • Закупка товара и пополнение склада ФБО • Финансирование рекламных кампаний и акций • Логистика и хранение на складах маркетплейсов • Выплата зарплаты сотрудникам • Уплата налогов (НДС, налог на прибыль и др.) • Развитие бизнеса (новые категории, новые площадки) • Рефинансирование старых дорогих кредитов 💰 Где брать: проверенные предложения банков 🔹Металлинвестбанк , ставка от 1,29% в месяц (~16,12% годовых), срок 3–6 мес. Без комиссии за выдачу. Гибкие транши на 3 года. 🔹СберБанк (Оборотный кредит), ставка от 18% годовых, срок до 36 мес. 📌 Резюме: 1️⃣ Платные выводы WB (2,5–4,3%) — это не кредит, а плата за ускорение получения ваших же денег. Они не увеличивают оборотный капитал, а только уменьшают вашу прибыль. 2️⃣Целевой кредит (от 16–18% годовых) — дешевле или сопоставим по стоимости с услугой «Вывести сейчас» (129 тыс. руб. vs 133 тыс. руб. за 90 дней), но при этом увеличивает ваш оборотный капитал и сохраняет собственные средства в бизнесе. 3️⃣Самое выгодное решение — открыть счёт в WB Банке и пользоваться акцией (первые 5 выводов в месяц бесплатно). Тогда автовывод обходится в 0 руб. Если акция недоступна — сравнивайте: разовый вывод (129 тыс. руб.) или целевой кредит (133 тыс. руб.). 4️⃣Налоги и зарплату выгоднее платить не из своего кармана, а за счёт кредитных денег. Свои средства возвращаем в оборот— разница между маржинальностью и ставкой по кредиту даст дополнительный доход. 5️⃣Всегда сравнивайте реальную ставку: целевой кредит под 18% vs нецелевой под 23% vs комиссии WB. Часто банк оказывается честнее площадки. А вы уже пользовались целевым кредитом для уплаты налогов или закупки товара? Какой банк выбрали и почему? Пишите в комментариях полезен ли такой формат разборов👇

Wildberries продал нам “скорость” за 2,5%. Но кредит оказался дешевле. Разбираемся, как не сжечь оборотку. ВБ совершенно спокойно увеличил срок по выплате селлерам их честно заработанных доходов. Срок вырос в 2 раза с 14 дней до примерно 30. Потеря скорости оборачиваемости собственного капитала - это прямые дополнительные расходы на возмещение этого капитала. Похоже, апрель у многих пройдёт под знаком «дыры в ликвидности». А всё потому, что когда бразды правления на рынке отданы в руки нескольких крупных игроков, с условиями игры можно только соглашаться. ❓Считаем, сколько это будет стоить на практике и какие вообще есть варианты: Если еженедельная реализация составляет 1,5 млн руб., то за 14 дней «потерянный» оборотный капитал = 3 млн руб*. *Все опции ниже рассчитаны на условные 90 дней (при таком сроки ниже ставки у ВБ за вывод собственных денег, есть условность, что кредит вряд ли можно взять на 90 дней, но сейчас не будет учитывать этот параметр) Автовывод на WB Банк: 9 750 000 × 2,5% = 243 750 руб. Опция конструктора: 19 500 000 × 2,5% = 487 500 руб. «Вывести сейчас» : 3 000 000 × 4,3% = 129 000 руб. Кредит (23%, 90 дней): 3 000 000 × 5,67% = 170 000 руб. 💡Важные уточнения: 🔻Автовывод на WB Банк: комиссия 2,5% берётся с каждой выплаты от суммы вывода (чистого остатка). За 90 дней при еженедельном выводе будет 13 операций. Общая сумма комиссии рассчитана выше. Из явных плюсов деньги постоянно возвращаются в оборотку. 🔻 Акция: при открытии счёта в WB Банке первые 5 выводов в месяц без комиссии. Если выводить раз в неделю (4–5 раз в месяц), то все выводы за 90 дней могут быть бесплатными. Тогда затраты = 0 руб. 🔻Опция конструктора: подключается на 90 дней, даёт право выводить в любой день. Комиссия 2,5% начисляется со всей суммы реализации за период (19,5 млн руб.). Для расчета предположили, что сумма реализации за 90 дней стабильна. Это существенное отличие от автовывода, где комиссия применяется к сумме вывода (реализация - комиссии ВБ) 🔻«Вывести сейчас» - разовая услуга. В таблице посчитали стоимость одного закрытия разрыва в 3 млн руб. Если пользоваться ей многократно (например, каждые 14 дней), затраты вырастут пропорционально. Но это и так очевидно. Потому без платежного календаря сейчас никуда. 🔻Кредит посчитали только на сумму "выпавшего капитала" - 3 млн руб., неоспоримый плюс - увеличивает оборотный капитал, а не просто «размораживает» свои деньги с дисконтом. Почему вывод своих средств ≠ кредит (влияние на оборотный капитал) При авто и досрочном выводе вы забираете свой капитал, платя комиссию. Оборотный капитал не увеличивается — вы просто ускоряете поступление своих же денег, теряя часть прибыли. Это истощение собственного капитала. Если брать кредит, вы привлекаете чужой капитал. Оборотный капитал растёт на сумму кредита. Появляется финансовый рычаг: если рентабельность активов > 23%, вы зарабатываете на заёмных деньгах. Про фин рычаг писала ранее. Есть еще вариант привлечения целевого финансирования, там будут ниже проценты. Рассказать в следующем посте?👍

Channel name was changed to «Юлия Беляева|Финансы |Управление бизнесом»

Продолжаем тему контроля управленческих данных. Почему ежемесячных данных недостаточно? Пора залезть "под капот" и настроить недельный контроль Может ли собственник эффективно управлять компанией без финансового директора, используя простые и понятные индикаторы? Если вы еще в процессе становлении своего управленческого учета и отчетности - этот материал для вас. ⏺ Почему точная отчётность приходит слишком поздно? Знакомая ситуация: финансист/бухгалтер готовит отчёты только после закрытия месяца, ожидая итоговых данных от площадок, поставщиков, проводя ключевые операции в учете только в конце месяца. В результате собственник видит цифры на 10–15й день следующего месяца. Можно ли на основе таких данных быстро реагировать на изменения? Обычно нет. К моменту получения отчёта кассовый разрыв уже произошёл, маржа изменилась после очередных нововведений от площадок, а складские остатки, расходы на продажи вышли из-под контроля. ⏺ Как получать необходимые оперативные данные и управлять на высоких скоростях? Для этого стоит разделить два контура отчётности: 1️⃣ Детальный месячный контур. Полный PL (отчет о финансовых результатах), BS - баланс полный, отчет о движении денежных средств — для анализа показателей эффективности, финансовой устойчивости, KPI и отчётности перед партнёрами и инвесторами (срок — 5–15й день следующего месяца). 2️⃣ Оперативный недельный контур — для раннего выявления рисков и принятия тактических решений. В нем достаточно детальной выручки от групп, категорий до SKU и размерного ряда, валовой прибыли, с учетом всех расходов на изготовление, приобретение товаров и их продажу ( да-да, тут как раз можно видеть динамику всех комиссий маркетплейсов), показатели управления товарными запасами, факторы изменения GM. ⏺Зачем нужен принцип быстрых прогнозных показателей Для еженедельного контроля не требуется бухгалтерская точность «до копейки». Достаточно надёжных индикаторов на основе данных, которые уже есть в ваших системах: отгрузки, поступления на расчётный счёт, отчёты маркетплейсов. ⏺ Что даёт такой подход? Смещение фокуса с констатации фактов на управление изменениями. Вы видите не только абсолютные цифры, но и динамику: рост или падение относительно прошлой недели, ускорение негативных тенденций, отклонение от плана. Это позволяет задавать предметные вопросы уже в текущей неделе, например: Привели ли расходы на маркетинг к ожидаемому росту заказов? Что с динамикой комиссий: эквайринг, хранение, логистика, агентское вознаграждение? А что с СПП? Как стагнации продаж повлияла на оборачиваемость и эффективность по GMROI? Какие факторы повлияли на падение маржинальности до категории или даже прицельно до размерного ряда в анализируемом SKU? И главное — остаётся время на корректирующие действия, пока ситуация не стала критической. Такие показатели не заменяют полноценную отчётность, но позволяют еженедельно контролировать три ключевых параметра: 🔻Есть ли негативные тренды в динамике заказов, выручки, запасов? 🔻Маржинальность продаж на целевом уровне? 🔻Достаточно ли денег для предстоящих плановых платежей? В продолжении расскажу с примерами как считать эти самые оперативные индикаторы. 🔥 Если рубрика полезна и хотите продолжения — кидайте огоньки!

Мы уже привыкли, что маркетплейсы постоянно меняют условия: комиссии ползут вверх, дорожает хранение, логистика и даже агентское вознаграждение. А недавно клиенты заметили, что начал расти даже очень стабильный ранее эквайринг. Казалось бы, ничего нового. Но в чем здесь коварство мелких изменений? Если не следить за динамикой этих показателей регулярно, вы просто перестаете понимать картину целиком: с чего стартовали и к чему пришли сегодня. Почему важно анализировать комиссии? Все расходы на площадке неразрывно связаны с продажами. Чем больше оборот, тем выше абсолютные суммы комиссий. Но ключевой вопрос — их доля в выручке или удельный вес на единицу товара. И может быть ситуация снижения в абсолютных значениях, но роста процентного, который можно не заметить, если не считать удельный показатели. 👉 Нужно видеть, какие позиции «съедают» больше прибыли, а где товарная матрица однородна и позволяет считать ситуацию укрупненно (по группам или компании в целом). Зачем это знать? Чтобы успеть заложить новые расходы в цену до того, как они «съедят» вашу маржу. Когда мы видим рост комиссии, у нас есть два пути: 🔻Сознательно пожертвовать маржой. Например, чтобы быстрее распродать остатки прошлого сезона. Но это должно быть осознанное решение, а не случайность. 🔻Корректно поднять цену. Особенно если товар сезонный и откладывать повышение нельзя. Но делать это нужно обдуманно: рассчитать новый прайс, обосновать его и, возможно, вводить изменения ступенчато, чтобы сохранить объем заказов. Важно помнить: влияет не только политика площадок. С 2026 года многих селлеров ждет повышение налоговой нагрузки (НДС 5% для тех, кто превысит порог в 20 млн выручки в 2025-м). Это оборотный налог, и просто накинуть 5% сверху к цене продажи — ошибка. Чтобы не просыпаться в убытках после праздников (как те селлеры, что «отдыхали» на каникулах, а торговали в минус из-за высоких расходов), нужно знать свои цифры. Регулярно. ✅ Смотрите отчетность минимум раз в месяц, а лучше — еженедельно. Это база выживания на динамичном рынке. Надеюсь, вы уже в курсе, как у вас закрылся февраль, сформированы планы на весну, а самые опытные уже планируют осенне-зимний сезон. 🔥 Если вам нужен простой калькулятор, который покажет, на сколько процентов необходимо поднять цену, чтобы компенсировать новый НДС — маякните в комментариях, скину ссылку.

Всем привет! Вам и без меня известно, что от этого года осталось всего-то 1 неделя, а дальше все на 11 дней уйдут в джингбелз. Но пока мы все еще тут, хочу успеть рассказать вам об одном выгодном предложении на следующий год. 🎁Мои партнеры из сервиса управленческого учета Сойка Софт подготовили для моих подписчиков скидку 90%❗️ на внедрение в 2026 году. Но таких слотов всего пять. В чем суть: Обычная стоимость внедрения одного личного кабинета у «Сойки» — 50 000 рублей. По этому предложению, — 5 000 рублей. И это цена за внедрение всех кабинетов в компании. Если у вас два и больше — дополнительные кабинеты, по сути, бесплатные. Плюс, в эту сумму входит и обучение ваших сотрудников. Как проходит внедрение (под ключ с обучением): К вам прикрепят персонального финансового аналитика. Вместе с ним вы за 1,5–2 месяца разберете все процессы в вашей 1С УНФ: от настройки до формирования отчетов. Общение — через короткие созвоны (не больше часа в день). Работа завершится, когда вы полностью закроете свой первый месяц учета и будете готовы вести его сами. 🔴Цены со скидкой для пяти первых: Первый кабинет: 50 000 ₽ → 5 000 ₽ Второй кабинет: +20 000 ₽ → 0 ₽ Каждый следующий: +15 000 ₽ → 0 ₽ Это предложение идеально для тех, кто хочет: Самостоятельно и точно контролировать финансы своего бизнеса, чтобы не метаться между ростом и нехваткой данных. Почему я это рекомендую: По опыту моих клиентов, именно с Сойкой удалось прийти к тому самому точному и актуальному учету и отчетности. Сервис помогает выйти из ситуации, когда одновременно давишь и на газ, и на тормоз из-за неясной картины по доходам и расходам, принимать обоснованные решения, знать свои результаты и влиять на них оперативно. Отдельно отмечу их новый функционал с детализацией СПП до артикула по Wildberries — он помогает понять, где изменения от ваших решений, а где — влияние СПП. Если вы хотите успеть занять один из пяти слотов — просто напишите мне в личные сообщения. 🛷Зарезервируем слот, пока все не ушли на праздники.

Операционный цикл и оборачиваемость: ключ к эффективности оборотного капитала Сегодня расскажу зачем считать оборачиваемость в рублях и штуках отдельно, почему это может быть важным. Управление операционным циклом — критически важно для финансового здоровья компании. Он показывает, как быстро деньги, вложенные в запасы и дебиторскую задолженность, возвращаются в виде выручки. Оборачиваемость запасов — ключевой компонент этого цикла. Разберем кейс с нестандартным расхождением метрик. Факты: 🔻Оборачиваемость в штуках: 292 дня (Ср. запас: ~21 500 шт. / Продажи: ~2 300 шт./мес.). 🔻Оборачиваемость в рублях (по себестоимости): 91 день (Ср. запас: ~2,6 млн руб. / COGS: ~880 тыс. руб./мес.). Анализ показал: ➡️Продажи сфокусированы на товарах с более высокой средней себестоимостью. ➡️Основной объем запасов (в штуках) составляют позиции с относительно низкой себестоимостью, но их оборачиваемость крайне медленная. Почему это важно для операционного цикла? (не переключайтесь) Хотя оборачиваемость в рублях (91 день) выглядит приемлемой и указывает на нормальную скорость превращения стоимости запасов в выручку, цикл работы с физическим объемом товара не такой радостный (292 дня). И если смотреть только на оборачиваемость в днях или только в штуках выводы будут сильно разниться, будут частичными и точно неверными для понимания и управления ситуации комплексно. Это создает операционные перекосы, не всегда очевидные при взгляде только на денежные метрики. Ключевые риски: 🔻Рост издержек: Увеличение затрат на хранение, обработку и инвентаризацию большого объема медленных товаров. 🔻Риски потерь: Устаревание, порча или потеря актуальности дешевых позиций при длительном хранении. 🔻Снижение операционной эффективности: Перегруженность склада и ресурсов. План действий: 🔍 Верификация данных: Убедиться в точности остатков по массовым дешевым SKU. Это особенно важно, если товарный учет у вас ведется вручную, не автоматизирован. 🔍 Фокус на проблемные группы (ABC-XYZ по штукам): Выявить CZ/BZ товары – массовые, недорогие, с низкой оборачиваемостью. Проанализировать спрос, выводить из товарной матрицы оперативно, не дожидаясь затаривания. 🛠 Корректировка политик: Снизить страховые запасы и партии закупки для медленных позиций. Оперативно избавляться от неликвидов. 📦 Сокращение излишков: Активно распродавать или списывать залежавшиеся объемы. Диспропорция (292 дня в штуках vs. 91 день в рублях) сигнализирует о перегруженности склада большими объемами медленных, недорогих товаров, что повышает издержки. Эта ситуация подчеркивает важную истину: оценивать здоровье бизнеса необходимо через призму комплексных метрик. Одна метрика (даже такая важная, как оборачиваемость в рублях) не дает полной картины. Только анализ во взаимосвязи: оборачиваемость в разных разрезах, рентабельность, операционный цикл, структура активов позволяет принимать взвешенные управленческие решения и выявлять скрытые резервы. Приходите на глубокий разбор балансовых показателей и показателей операционной эффективности вашего бизнеса! Научимся видеть полную картину и находить точки роста. #управлениезапасами #операционныйцикл #оборачиваемость #финансовыйанализ #оптимизация #ABCXYZ #закупки #склад #управлениебизнесом

Что делать с ценой товара, если с этого года у вас появляется НДС 5% (7%) Пришлось этот пост пустить без очереди. Прочла в канале финансиста, что если у вас появляется НДС в 5%, то нужно цену товара нужно также поднять на 5%, что совершенно неверно❗️ Точнее так, так тоже можно сделать, но это не перекроет дополнительные расходы, которые возникнут на расход по НДС. Давайте посмотрим на живом примере, для упрощения все рассмотрено на 1 единицу товара: 1.Исходные данные: 🔻Текущая выручка: 2 500 руб. 🔻Расходы (это себестоимость и расходы на продажи на МП): 62% от выручки = 0,62×2500=1 550 руб. 🔻Валовая маржа (GM): 38% = 2 500–1 550=950 руб. 2.После введения НДС 5%: Новую цену товара назовем Х (это будет базовое уравнение первой степени для 7 класса) 🔻НДС = 5% от новой цены (0.05×X/1,05). 🔻Общие расходы станут: 1550+0.05X 3.Уравнение для сохранения маржи 38%: X−(1550+0.05X) =0.38X X = 1 550/0,57 = 2 719,3 Рост цены 2 719,3–2 500 = 219,3 4.Процент увеличения цены: (2 719,3–2 500)/ 2 500×100%≈8.77%. То есть, чтобы сохранить маржинальность по валовой прибыли при несении доп расходов на НДС 5% цену на товар надо поднять на 9%, а никак не на 5%. Вот и школьный курс математики пригодился для базовых рабочих задач. При 7% те же самые действия. Остались ли вопросы? Нужна ли табличка для расчета цены товара при появлении НДС?

Использование Unit-анализа на практике. Как сделать правильно и избежать ошибок. Вчера с коллегами у нас была интересная дискуссия как сделать адекватный unit-анализ, не уйти в ненужные детали, верно выбрать сам юнит для этого анализа. Юнит — это не только SKU в товарке. Это вообще любая единица анализа: 🔻от клиента (активный пользователь DAU/WAU/MAU, новый клиент) 🔻от продукта (товар, заказ, подписка, услуга) 🔻по каналам привлечения, по покупателям, по транзакциям и т.д. Анализ товаров на маркетплейсах – это частный случай в unit-экономике. Тем не менее, давайте уточним принципы построения unit-экономики и насколько они применимы для рынка МП. Основные принципы unit-анализа: 1️⃣ Четкое определение юнита 🔻Юнит должен соответствовать бизнес-модели (покупатель, заказ, подписка, поездка и т. д.). 🔻Должна быть возможность его измерить и отслеживать во времени. (Иначе зачем его вообще считать?) И тут очень пригодится отстроенная система финансового и управленческого учета. Пример: для маркетплейса юнитом может быть "1 заказ", а для SaaS – "1 подписка в месяц". 2️⃣Разделение на переменные и постоянные затраты 🔻Переменные затраты зависят от количества юнитов (например, себестоимость товара, комиссия маркетплейса, логистика, хранения и внутренняя реклама, и т. д.) 🔻Постоянные затраты не зависят от объема (аренда, зарплаты, серверы). Unit-анализ фокусируется на маржинальности, поэтому важно корректно распределять затраты. (Спасибо, кэп!) 3️⃣ Расчет ключевых метрик для классического подхода в анализе 🔻 Customer Acquisition Cost (CAC) – стоимость привлечения одного клиента. 🔻Lifetime Value (LTV) – общий доход с клиента за все время. 🔻Average Revenue Per User (ARPU) – средний доход с юнита. 🔻Contribution Margin – прибыль с юнита после вычета переменных затрат. 🔻Для маркетплейсов наиболее характерно расчет Gross Margin (GM) с различной детализацией. Иногда ступенчатый расчет включает 3–4 уровня GM. Это необходимо для различного управления выделенными блоками переменных расходов. Следующие 3 фактора объединю в один блок, но это не снижает значимости каждого из них в отдельности. Учет временного фактора - анализ должен учитывать временной горизонт (месяц, квартал, год) и присущие изменения, связанные с сезонностью и трендом рынка. Фактор масштабируемости позволяет понять, как меняются затраты и прибыль при росте бизнеса. Важно понимать, есть ли эффект масштаба (например, снижается ли CAC при увеличении рекламного бюджета). Весь проводимый анализ должен иметь Практическую применимость и быть проверенным на реалистичность: 1️⃣ Расчеты должны помогать в принятии решений: 2️⃣Сколько можно тратить на привлечение клиента? 3️⃣Какой минимальный средний чек нужен для выхода в плюс? Когда бизнес выйдет на окупаемость? 4️⃣ Данные должны быть актуальными (не теоретическими). 5️⃣ Необходимо заложить % запаса финансовой прочности, то есть оставить маневр для возможных ошибок расчета, штрафов и т. д. Можно ли рассчитать unit-экономику до Чистой прибыли, распределив операционные расходы на юнит? Можно, конечно. Важно правильно выбрать базу распределения расходов. Это ключевой фактор. Об это было сломано много «копий» в жарких дискуссиях надо ли. В этом есть смысл, только если вы умеете грамотно управлять распределенными расходами на каждом блоке распределения. Если эта тема интересует подробнее – дайте знать. ❔Нужен реальный пример 👉 Ставьте реакцию (хотите разбор — соберём 30 👍), и я опубликую подробный пример, сможете проверить себя, ничего ли вы не упускаете.

Пока я отдыхаю, прилетел интересный вопрос. Как лучше учитывать неликвиды в балансе, чтобы меньше искажать ими собственный капитал. Начнем с того, что СК - это только один из источников, который формирует запасы. Второй - это заёмные средства. Пока это просто запомним и вернёмся к этому дальше.  Как же лучше поступить в ситуации, когда часть запаса стала неликвидной и нет смысла ожидать от нее доходности. Вариантов несколько: 📌Определить величину товаров, которые уже никогда или в ближайшей обозримой перспективе продать не удастся. Списать в убыток в по себестоимости этих товаров.  Далее по факту их либо распродать по бросовой цене, либо утизировать. То есть, это можно будет считать практически чистым убытком от данного товара.  📌Уценить и распродать по сниженной себестоимости. В таком случае для отчётности будет получен разовый убыток в сумме переоценки данного товара. Остаток товара может быть распродан в "ноль", то есть затраты на продажу и с/с товара будут покрыты выручкой от его продажи. Тут также возможен вариант и получения незначительной прибыли. Тут важно иметь реалистичное понимание по возможности продажи неликвида. 📌Создать резерв под обесценение и последующее списание неликвида. У такого способа 2 плюса: резерв позволяет выделить из состава запасов неликвидную часть и не учитывать ее в расчетах показателей ликвидности и финансовой устойчивости, а также даёт возможность восстановить в учёте данный запас, если вдруг появилась возможность его реализовать или пересмотреть его с/с. Единственная сложность в данном вопросе - трудоемкость учёта. Требуется поставленная винная дисциплина, учётная политика по определению и пересмотру стоимости запасов, начисление и сторнированиеи резерва в соответствии с этими правилами учёта. То есть, требуется организация процесса и контроль исполнения. Но такой подход более гибкий и даёт более качественную отчётность для принятия решений.  В этот момент вспомним про запасы, часть которых сформированы заёмными средствами. Как раз подход с резервом позволяет понять какая часть запасов ликвидна, как быстро и по какой цене товар может быть распродан и хватит ли полученной прибыли для покрытия тела долга. Это важно для компаний, которые могут переживать кризис и требуется оценить достаточность и ликвидность активов для покрытия обязательств.  Все выше описанное верно для управленческого учёта и отчётности. В бух учёте другие правила, установленные законодательно. 📍В УУ правила могут быть такие, какие нужны собственнику бизнесе для наилучшего принятия управленческих решений.  Если хочется более детально, с практическими примерами понять, как лучше отражать неликвиды в учёте, то в статье ниже можно окунуться в подробности.  Ставьте 🔥 если было полезно и напишите, что вы сами делаете с неликвидами.

🔔Всем прекрасной пятницы! 🫐 У меня сегодня завершающий рабочий день года. Дальше я и канал уходим на каникулы. Но прежде, чем мы все умчимся в новогодний круговорот событий, я хочу оставить вам несколько полезных материалов, которые можно будет посмотреть и поразмышлять над ними, когда вы найдете время на встречу с собой. Считаю очень важным слушать людей, которые прошли разные времена и смогли пересобрать себя, свой бизнес, поменять отношение к задачам, стратегии развития. 1️⃣Очень цельный подкаст от Основателей, там собран опыт очень разных предпринимателей и топ менеджеров. Оставлю тут пару запомнившихся фраз: ☑️Играем на повышение сложности – каждый новый год или этап подкидывает нам еще неизвестные задачи, меняются внешние условия в нише, в стране, меняемся мы сами. И нужно уметь быть гибким, если устали – дайте себе время на восстановление, а потом опять вперед к своим целям. ☑️В будущее возьмут не всех – эта мысль вытекает плавно из предыдущей, если нет готовности меняться, то все изменения внешние (налоги, ставки кредитования, условия маркетплейсов и т. д.) просто лягут тяжким грузом, сжимающим бизнес. Тут стоит крепко подумать, что меняется и как под это подстраиваться, а возможно, и выигрывать, имея преимущества перед теми, кто не перестроился. ☑️Пока ты не зафиксировал факт поражения, ты не проиграл – это вообще самая поддерживающая мысль в подкасте. Пока мы не перестали пытаться и не признали поражение, то мы и не проиграли. Попытки не ограничены. Главное, каждый раз ошибаться по-новому, из этого и формируется опыт. 2️⃣В тему изменения подходов и образа мышления и особенно перестройки процессов в бизнесе рекомендую достойную книгу «Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай» Дениса Шешукова Уже из названия понятны ключевые опорные действия. Добавлю, что «чтобы выйти из операционки» в нее сначала надо очень подробно погрузиться: ✅отстроить, создать понятные и воспроизводимые процессы, ✅нанять нужных людей, контролировать их результаты. В книги прямо есть пошаговые инструкции, чек-листы и хорошие примеры, как например выстроить систему вознаграждения или процесс согласования договоров. Принципы универсальные, применить можно к разным задачам. Мне нравиться слушать на тренировках, а потом еще разочек прочитать текстом, пометить ценное, потом применить в работе. 3️⃣В тему планирования оставляю вам посмотреть запись моего вебинара по планированию, который мы проводили вместе с коллегами из СойкаСофт. Рассказываю в нем основы планирования и построения финансовой модели на примере бизнеса селлеров на маркетплейсах. От создания плана продаж до определения потребности во внешнем финансировании. Всем желаю легкого завершения этого года и быть готовыми к любому 2025! Пусть он будет лучшем во всех смыслах!💗 До встречи в Новом году!🎄

На нашем вебинаре 17.12 в 18:00 вы узнаете, как создать работающую финансовую модель для вашего бизнеса. А конкретно: • Превратите мечты в реальность: Научитесь строить реалистичный план продаж, основанный на данных, а не на предположениях. • Синхронизируйте продажи и закупки: Узнайте, как идеально согласовать план продаж с планом закупок, избегая дефицита или переизбытка товаров. • Избегайте кассовых разрывов: Увидите, как планировать денежные потоки, чтобы всегда понимать потребность в финансировании заранее • Раскройте скрытый потенциал: Узнайте о неожиданных преимуществах финансового моделирования и как использовать этот мощный инструмент для развития вашего бизнеса. Напоминаем, что спикер сегодняшнего вечера - Юлия Беляева @YuliaVictory, консультант по бизнес-финансам с опытом работы 18+ лет, ex CFO, спикер конференций CFO Russia 🔵Ссылку отправим за 15 минут до начала вебинара в @soykasoft_news

Совсем забыла вам рассказать, что сегодня вечером в 18:00 провожу последний в этому году вебинар по планированию! Помимо заявленных в анонсе моментом ещё и рассмотрим какие инструменты для планирования и прогнозирования есть в СойкеСофт! Успевайте- встречаемся сегодня вечером! Ссылку на встречу выложу отдельным постом.🔔