Клиника без хаоса | Светлана Демьяненко

А вот за это новым правилам хочется сказать: ура-ура 😊 С 1 сентября вступает в силу новое Постановление Правительства РФ № 659 об оказании платных медицинских услуг. И одна история мне в нем особенно понравилась — твердая и приблизительная смета. Потому что раньше в стоматологии часто было так: Составили пациенту комплексный план на 1 200 000 ₽. Лечение — полтора-два года. Прошел год. Изменился прайс, подорожала лаборатория, изменилась клиническая ситуация. А пациент достает план: — «Но у меня же написано 1 200 000!» И начинается прекрасное: что это было? Медицинский план? Расчет стоимости? Смета? Зафиксировала клиника эту цену на два года или нет? Теперь я бы четко разделяла три вещи. 1. Комплексный план лечения Это медицинская стратегия: что лечим, почему, в какой последовательности и какие специалисты участвуют. 2. Предварительный расчет стоимости лечения Сколько этот план ориентировочно стоит по действующему на сегодняшний день прейскуранту. Причем я бы специально не называла его «предварительной сметой». В Правилах используется термин именно «приблизительная смета». 3. Смета — приблизительная или твердая. Приблизительная — когда мы понимаем, что объем и стоимость лечения могут объективно измениться. Твердая — когда стоимость фиксируется. И вот с ней при комплексном лечении на год-два я была бы очень осторожна. И еще важный момент: если смета составляется по требованию пациента, заказчика или самой клиники, она становится неотъемлемой частью договора на оказание платных медицинских услуг — это прямо предусмотрено п. 25 новых Правил. Поэтому для себя я сейчас вижу систему примерно так: Договор на оказание платных медицинских услуг ↓ Комплексный план лечения — медицинская стратегия ↓ Предварительный расчет стоимости — ориентир по действующему прайсу ↓ При необходимости — приблизительная или твердая смета, являющаяся неотъемлемой частью договора. И вот это мне действительно нравится. Наконец можно нормально разделить медицинскую стратегию и финансовые обязательства клиники, а не пытаться запихнуть всё в один «план лечения» на два года вперед. Конечно, просто написать мелким шрифтом «это не смета» и считать, что мы всех перехитрили, не получится 😄 Важно содержание документов и то, какие обязательства фактически принимает клиника. Я уже набросала свой вариант планов-смет для стоматологии. Тоже вам выложу — посмотрите, возможно, что-то возьмете для своей клиники. Я сама буду пробовать внедрять эту систему. Редкий случай, когда новое регулирование не только добавляет нам работы, но и дает действительно полезный инструмент. Полный текст нового Постановления: ЗДЕСЬ

С 1 сентября меняются правила оказания платных медицинских услуг. Успокаиваем панику 😊 Друзья, уже начинается: новые правила, срочно всё менять, срочно учиться, срочно куда-то бежать и снова платить деньги. 😊Кошмар-кошмар. Успокаиваем панику. Я сравнила действующие правила с новыми. Сейчас действует Постановление Правительства РФ № 736 от 11.05.2023, а с 1 сентября 2026 года — Постановление № 659 от 08.05.2026. Если кратко: 80–90% принципиально не меняется. Поэтому не переписываем всю клинику с нуля, а спокойно проверяем конкретные вещи. Что сделать до 1 сентября: 1. Договор оказания платных медицинских услуг Сверить содержание с п. 23 Постановления № 659. Требования к указанию сроков оказания услуг теперь сформулированы не так жестко, как раньше. Но моя рекомендация — сроки из договора не убирать, особенно при длительном и комплексном лечении. 2. Положение о предоставлении платных медицинских услуг Заменить ссылку № 736 → № 659 и проверить содержание на соответствие новым Правилам. 3. План лечения и смета Развести понятия: план лечения, предварительный расчет стоимости, приблизительная и твердая смета. Смета — п. 25 Постановления № 659. Для стоматологии это, на мой взгляд, одно из самых интересных изменений. Об этом сделаю отдельный пост. 4. Сайт и информационный стенд И здесь ура-ура! 😊 Требований стало немного меньше. Из перечня публично размещаемой информации убрали сведения о методах оказания медицинской помощи, связанных с ними рисках, видах вмешательств, последствиях и ожидаемых результатах. Проверяем сайт и стенд — лишнее можно убрать. 5. Медицинская документация и ЕГИСЗ В п. 36 Постановления № 659 отдельно закреплено соблюдение требований к ведению медицинской документации и передаче сведений в ЕГИСЗ. Но это не означает, что с 1 сентября для всех частных стоматологий внезапно появилась новая обязанность передавать туда всё. По частному сектору и решениям руководителя я уже писала выше — кому актуально, посмотрите предыдущий пост. 6. Дистанционные договоры Если заключаете договоры онлайн — проверить акцепт, получение пациентом экземпляра/подтверждения договора, порядок отказа и дистанционного направления претензий. Это пп. 40–48 Постановления № 659. В общем, успокаиваем панику. Не нужно к 1 сентября становиться совершенно новой стоматологической клиникой. Нужно спокойно пройтись по этим пунктам и точечно внести изменения. Я для себя подготовила подробный Word-файл: что было → что стало → что конкретно проверить. Прикрепляю — скачивайте и пользуйтесь. А следующим постом отдельно разберу план лечения, предварительный расчет, приблизительную и твердую смету. Вот здесь для стоматологии действительно есть о чем поговорить.

Как понять, хороший ли у вас гигиенист? 🦷 Коллеги, гигиенист — одна из самых недооценённых фигур в стоматологической клинике. Очень часто именно через гигиену к нам впервые заходит пациент. Поэтому я смотрю не только на качество процедуры и выручку, но и на несколько конкретных показателей. 🔹 Доведение первичных пациентов до смежных специалистов — не менее 75% Гигиенист не ставит диагноз, но должен уметь обратить внимание пациента на проблему, показать её и мотивировать продолжить диагностику и лечение у врача. В идеале пациент после первичного визита должен пройти не менее 2,5 смежных направлений в рамках комплексного подхода. 🔹 Пациенты по рекомендации — стремимся к 40% Хорошего гигиениста рекомендуют. Если пациенты приводят родственников, друзей и коллег — это один из лучших показателей доверия к специалисту. 🔹 Возвращаемость на плановую гигиену — не менее 60% Для меня это один из главных KPI. Потому что гигиена — это навсегда. Если пациент сделал процедуру и исчез на два года, значит, ценность регулярной профилактики ему так и не объяснили. 🔹 Отбеливание — отдельная точка роста По данным исследований, около 60% пациентов хотели бы отбелить зубы, но самостоятельно говорят об этом только порядка 20%. Поэтому фраза: «У нас пациенты отбеливание не спрашивают» — для меня вообще не аргумент. Не спрашивают ≠ не хотят. Гигиенист должен уметь корректно выявить эстетический запрос и рассказать о возможных вариантах отбеливания при наличии показаний. 🔹 Визуализация — 100% пациентов Фотопротокол либо другие цифровые инструменты визуализации, в том числе искусственный интеллект, если они внедрены в клинике. Окрасили налёт → сфотографировали → провели гигиену → показали результат. Когда пациент видит, мотивировать его на домашний уход, следующую гигиену и консультацию врача намного проще. 🌿 И вот тогда гигиенист становится не просто специалистом, который хорошо проводит профессиональную гигиену. Он возвращает базу, приводит рекомендации, помогает доводить пациентов до лечения и становится реальной опорой клиники. А вы считаете такие показатели у своих гигиенистов?

Добрый день, друзья паника накалилась, это действующий юрист, поэтом решила вам переслать

Сегодня я опять гуру поневоле😡 (звучит музыка из Star trek).   Меня уже 100500 раз спросили, правда ли, что с 1 сентября 2026 года Земля налетит на небесную ось все частные клиники обязаны передавать в ЕГИСЗ данные о каждом пациенте и каждой оказанной услуге, а за непередачу им грозят казни египетские штрафы и приостановление деятельности.   Нет. Неправда. Это обман. Действующее постановление Правительства РФ от 1 июня 2021 г. № 852 «О лицензировании медицинской деятельности» действительно относит к лицензионным требованиям размещение информации в ЕГИСЗ, однако лишь в части передачи сведений в Федеральный регистр медицинских работников (ФРМР) и Федеральный реестр медицинских организаций (ФРМО). И не содержит обязательного требования передавать данные в РЭМД - тот самый реестр электронных медицинских документов, о котором твердят в социальных сетях. Действующий приказ Минздрава России от 7 сентября 2020 г. № 947н и вступающий в силу с 1 сентября 2026 г. приказ Минздрава России от 25 марта 2026 г. № 209н предоставляют медицинским организациям право самостоятельно принимать решение о ведении медицинской документации в форме электронных медицинских документов.   В новых Правилах платных медицинских услуг действительно появилось указание соблюдать требования законодательства о передаче сведений в ЕГИСЗ. Но Правила № 659, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации от 30 мая 2026 г. № 659 "Об утверждении Правил предоставления медицинскими организациями платных медицинских услуг", не вводят самостоятельную обязанность передавать данные обо всех оказанных услугах - они лишь отсылают к другим нормативным актам. А действующее законодательство обязывает нас передавать данные только в ФРМО и ФРМР. Баста карапузики!   С 1 сентября вступает в силу приказ Министерства здравоохранения Российской Федерации от 25 марта 2026 г. № 209н "Об утверждении Порядка организации системы документооборота в сфере охраны здоровья в части ведения медицинской документации в форме электронных документов". Он опять, как и прошлый, ещё действующий приказ, даёт право мед. организации принимать решение: передавать дневниковые и иные записи в рэмд, передавать частично, или не передавать. То есть ни в чём себе не отказывать. В новом приказе прямо сказано (пункт 1): порядок распространяется на клиники в случае принятия ими (медицинскими организациями) решения о ведении медицинской документации в электронной форме. Клиника садится, думает и сама определяет, переходит ли она на электронный документооборот полностью, частично, или не переходит, вообще. Под электронным документооборотом государство российское, то, что с двумя орлами и короной, подразумевает передачу данных в РЭМД - реестр медицинских документов в егисз.   Если такое решение принято, электронные медицинские документы, подлежащие регистрации в РЭМД, действительно нужно направлять туда в течение одного рабочего дня. Но это не означает, что все клиники обязаны с 1 сентября перевести медицинские карты в электронную форму и передавать сведения о каждом приеме.   Обязательными остаются регистрация клиники и работников в ФРМО и ФРМР и актуализация предусмотренных законодательством сведений. Это лицензионное требование.   И уж тем более новый пункт Правил не устанавливает автоматического приостановления деятельности за непередачу дневниковых записей. И нет, никаких прописанных санкций за это в действующем законодательстве нет. Есть штраф только для чиновников, не для клиник. Почему такая путаница? Потому что провозгласившие себя медицинскими юристами водители курсов, выступальщики на мероприятиях и продавцы бумажек документы не читают, в суд не ходят, но постоянно "пилят контент". Ради продажи всего подряд нам рассказывают, что с 1 сентября Росздравнадзор начнет закрывать клиники за отсутствие передачи карт в ЕГИСЗ. Это запугивание с коммерческой целью.   Нас обманывают. 👿 Не бойтесь, звоните +7 911 224 79 84 я работаю для вас. С уважением, юрист на стороне врачей Алёна Барсова. https://t.me/+IvP0xlnSd305MGMy

За что чаще всего подают в суд на стоматологические клиники? Пишу научную статью по судебным искам в стоматологии и изучаю мировой опыт. И знаете, что оказалось самым интересным? Большинство исков возникает вовсе не из-за редких или сложных клинических случаев. Самые частые причины: 🔹 отсутствие или неправильное оформление информированного добровольного согласия; 🔹 ошибки диагностики; 🔹 дефекты медицинской документации; 🔹 недостаточная коммуникация с пациентом; 🔹 организационные недостатки оказания медицинской помощи. Посмотрите внимательно на этот список. Из пяти причин только одна напрямую связана с профессиональными знаниями врача. Остальные — это уже вопросы организации работы клиники, внутренних процессов и грамотного управления. Именно поэтому современный руководитель отвечает не только за финансовые показатели, но и за систему, которая помогает врачам работать качественно и безопасно. P.S. После выхода моей научной статьи обязательно поделюсь ссылкой. В ней я не только подробно разберу международный опыт, но и предложу возможные решения, которые, на мой взгляд, помогут снизить количество подобных судебных споров.

Когда много врачей — это хорошо Друзья, часто слышу: — «Наш лучший врач готов работать еще больше. Давайте дадим ему дополнительные смены». И кажется, что это выгодно. Но мировой опыт показывает обратное: чем выше перегрузка врача, тем выше риск профессиональных ошибок. А ошибки — это уже не только качество лечения, но и финансовые риски для клиники. Например, в США средняя компенсация по судебным делам достигает 414 700 долларов. В Италии — около 18 800 евро, причем в 74% случаев ответственность возлагается на медицинскую организацию. В Испании судебные выплаты превышают 24 000 евро. В России от 300 тыс. руб. -2 млн. в среднем. Поэтому бесконечно увеличивать нагрузку даже самому сильному врачу нельзя. Даже если он сам этого хочет. Да, временно увеличить нагрузку на 20–25% — нормальная практика. Но не на постоянной основе. ораздо устойчивее, когда в клинике работает несколько сильных специалистов. Тогда один врач спокойно уходит в отпуск, а остальные временно принимают дополнительную нагрузку. Через несколько недель ситуация возвращается в норму. И еще одна важная задача руководителя — следить, чтобы сотрудники действительно отдыхали. Человек — не андроид. Без полноценного отпуска растет усталость, снижается концентрация и увеличивается вероятность ошибок. Иногда кажется, что выгоднее выжать максимум из одного врача. На самом деле выгоднее построить систему, которая будет работать долгие годы — без перегрузок, выгорания и зависимости от одного человека. А как вы считаете: лучше иметь одного врача, который работает на пределе возможностей, или команду специалистов, способных подстраховать друг друга?

ИИ в клинике: не ура, но цифры уже говорят Друзья, делюсь первыми впечатлениями по нашему проекту внедрения искусственного интеллекта в работу врачей. За полтора месяца было 75 первичных пациентов. Протокол ИИ врачи сделали всего 18 пациентам. И из этих 18 — 5 протоколов были на сотрудниках, когда команда училась на себе. То есть активного “ура, давайте скорее всё делать через ИИ” пока не произошло. Но, честно говоря, я этого и не ожидала. Здесь дело не в том, что “врачи сложно переходят на новое” вообще. Скорее, как и в любой технологии, есть разные люди. Есть врачи, которые открыты к новым инструментам, внимательно смотрят, пробуют, сравнивают, ищут пользу для себя и пациента. И, как правило, такие специалисты в целом более успешны: они быстрее видят возможности, быстрее адаптируются и охотнее используют то, что усиливает их работу. А есть те, кому любое новое решение даётся тяжелее. И здесь тоже есть повод задуматься с точки зрения управления. Пока большой активности я не вижу. Но уже сейчас есть интересные цифры. Вместе с протоколом ИИ мы получаем отчёт, где видно, сколько потенциально может быть имплантаций, перелечиваний, удалений восьмых зубов и других рекомендаций. По 18 протоколам система показала 37 потенциальных имплантаций. Если просто математически перенести это на все 75 первичных пациентов, получилось бы около 154 потенциальных имплантаций. Конечно, не все пациенты согласятся. Возьмём осторожно: если бы качественно отработали хотя бы 40%, это примерно 62 имплантации. Средняя стоимость: — хирургический этап — 55 000 ₽; — коронка — 60 000 ₽; — итого — 115 000 ₽ на один завершённый случай. 62 × 115 000 ₽ = примерно 7,1 млн ₽ потенциальной выручки. Понятно, что это не “деньги в кассе завтра”. Это управленческий потенциал. Но именно для этого и нужны такие инструменты: не просто посмотреть красивую картинку, а увидеть, где клиника теряет диагностику, планирование и дальнейшее лечение. Пока вывод такой: с точки зрения врачей — будем разбираться индивидуально; с точки зрения управления — инструмент очень интересный. Будем разговаривать с врачами, смотреть причины низкой активности и брать внедрение на контроль. Потому что ИИ сам по себе ничего не внедрит. Внедряет всегда система.

ИИ уже стучится в регистратуру Друзья, в научной статье нашла интересные цифры. Объём мирового рынка разговорного искусственного интеллекта в здравоохранении в 2025 году составил 2,29 млрд долларов США. А к 2034 году, по прогнозам, может превысить 24 млрд долларов. Рост — более 30% в год. И это уже не история “когда-нибудь потом”. Разговорный ИИ постепенно приходит туда, где в клиниках больше всего человеческого фактора: — первичные обращения; — ответы на типовые вопросы; — напоминания о визитах; — сопровождение после лечения; — возврат пациентов, которые “подумают”; — контроль этапов комплексного плана. На мой взгляд, настоящий прорыв будет тогда, когда такие решения полноценно интегрируются с МИС. Когда ИИ будет не просто отвечать в чате, а видеть маршрут пациента, план лечения, этапы, назначения и понимать, что именно нужно сказать человеку в конкретный момент. Вот здесь можно будет снижать ошибки, не терять пациентов между этапами и настраивать диалоги так, как нужно клинике, а не как сегодня получилось у конкретного администратора. Понятно, что ИИ не заменит живое доверие. Но он может убрать часть хаоса из коммуникаций. И здесь вопрос не только технологий, а управленческой решительности. Если набраться мужества и хотя бы годовой ФОТ одного администратора в Москве — условно около 1,2 млн. — направить в инвестиции в такую систему, можно получить совсем другой уровень контроля коммуникаций. Не сразу. Не волшебной кнопкой. Но это уже направление, куда рынок явно идёт. Я знаю, что такие решения уже тестируются, но в полноценной реализации внутри стоматологической МИС лично пока не видела. Если у кого-то есть опыт — поделитесь, пожалуйста. Очень интересно, где это уже реально работает, а где пока больше красивые презентации, чем результат. Потому что будущее стоматологии — это не просто “купили ИИ”. Будущее — это когда технология встроена в систему управления клиникой.

Друзья, для тех, кто вводит новую должность координатора в клинике или хочет разобраться, как правильно выстроить процесс его работы — ловите полный процесс 👇 Сохраняйте, внедряйте и адаптируйте под свою клинику ✅

Дорогая игрушка или рабочая технология? Как понять, стоит ли клинике покупать оборудование Друзья, хочу простыми словами показать, как руководителю клиники принимать решение о покупке дорогого оборудования. Обычно как бывает? Прибегает врач и говорит: — Давайте купим микроскоп. — Давайте купим сканер. — Давайте купим новый аппарат. — Нам это очень нужно. И, возможно, врач прав. Но руководителю важно смотреть не только на желание врача, цену покупки и привычную окупаемость. Мы часто считаем так: купили оборудование, распределили его стоимость на услуги и посмотрели, когда оно вернёт вложенные деньги. Но этого мало. Важно смотреть ещё и на экономический эффект: что реально изменится после внедрения технологии. В международной практике для этого используется подход HTA. HTA — Health Technology Assessment. По-русски — оценка технологий здравоохранения. Смысл простой: оцениваем не только, сколько стоит оборудование, а какой результат оно даст. Такой подход уже применяется на уровне государственных решений в Великобритании, Германии, Франции, Канаде, Австралии, Швеции. Частично или отдельными элементами — в США, Китае, Индии, Казахстане, Беларуси и России. Если перевести на язык руководителя клиники, перед покупкой нужно задать несколько вопросов: — сколько стоит купить, внедрить и обучить сотрудников; — кто реально будет работать на этом оборудовании; — сколько процедур можно будет выполнять в год; — улучшится ли качество лечения; — станет ли меньше осложнений и переделок; — какой будет экономический эффект. Теперь пример из стоматологии. Я провела расчёт по дентальному операционному микроскопу ZEISS EXTARO 300. Стоимость приобретения и внедрения с монтажом и обучением — 4,8 млн ₽. Расчёт сделан на примере действующей клиники, где эндодонтия рутинно работает под микроскопом. Взяла загрузку — 750 эндодонтических процедур в год. Это два врача в одном кабинете, где установлен микроскоп. Не буду грузить вас экономическими формулами, но для интереса цифры такие: — срок эксплуатации — 7 лет; — обслуживание — 250 000 ₽ в год; — при загрузке 750 процедур в год дополнительные расходы на одну процедуру составляют примерно 2 880 ₽; — за счёт лучшего клинического результата экономический эффект — около 4 000 ₽ на пациента; — чистый положительный результат — примерно 1 120 ₽ на процедуру; — за год — около 840 000 ₽ экономического эффекта; — минимальная загрузка, при которой микроскоп начинает быть экономически оправданным, — около 414 процедур в год; — для практики я бы смотрела осторожнее: минимум 450 процедур в год. И здесь важный момент. Когда мы покупаем микроскоп, эффект не всегда очевиден сразу. По научным данным, успешность лечения без микроскопа — около 82%. С микроскопом — около 90%. На первый взгляд разница небольшая — всего 8 процентных пунктов. Но если перевести это на годовую работу клиники: 750 процедур × 8% = 60 дополнительных успешных случаев в год и если стоимость взять 50 000 - то экономический эффект Плюс 3 млн. руб. по году. То есть мы можем дополнительно сохранить примерно 60 зубов в год. Вот почему решение не такое простое, как кажется. Нельзя смотреть только на цену оборудования. Но и покупать только потому, что «врач очень хочет», тоже рискованно. Если микроскоп стоит в кабинете для красоты — экономического смысла мало, если процедур будет меньше 450 мы вообще пойдем в убыток. Если на нём рутинно работают, есть поток пациентов, подготовленные врачи, ассистент и понятная организация приёма — это уже может быть не дорогая игрушка, а рабочая технология. Поэтому, когда врач приходит с фразой: «Давайте купим, нам это очень нужно», не спорьте сразу. Просто просчитайте. Потому что дорогое оборудование — это не украшение кабинета. Это управленческое решение. И в устойчивой клинике оно должно стоять не на эмоциях, а на цифрах, загрузке, команде и результате.

💰 Как платить координатору лечения? Это один из самых частых вопросов, который мне задают собственники стоматологических клиник. И каждый раз я отвечаю: сначала определитесь, кого вы хотите видеть в этой должности. 📍 Если у вас небольшая клиника (до 4 кабинетов), то координатор чаще выполняет сервисную функцию. Это человек, который сопровождает пациента, помогает пройти лечение, контролирует этапы, отвечает на вопросы и формирует высокий уровень сервиса. Продажи здесь есть, но они не являются основной задачей. 📍 Если же координатор — это отдельная должность, то его главная функция — сопровождение пациента до начала и завершения лечения. Это уже специалист, который презентует план лечения, работает с возражениями и влияет на финансовый результат клиники. И здесь очень важно, чтобы у собственника не было внутреннего противоречия. Если вы считаете координатора сервисным сотрудником, то и система оплаты будет одной. Если воспринимаете его как специалиста, влияющего на продажи, — мотивация должна быть построена совершенно по-другому. На практике я использую несколько вариантов системы оплаты: ✅ фиксированный оклад на период адаптации; ✅ оклад + процент от общей выручки клиники; ✅ оклад + процент от пациентов, которых сопровождает координатор; ✅ прогрессивную систему мотивации с увеличением процента при росте объема завершенного лечения. У каждой модели есть свои плюсы и свои задачи. Универсального решения не существует — система мотивации должна соответствовать размеру клиники, функционалу координатора и управленческой позиции собственника. 📎 Ниже высылаю пример документа с несколькими вариантами системы оплаты координатора лечения. Обратите внимание: пример разработан для регионов (не для Москвы), поэтому не ориентируйтесь на указанные суммы. Важен сам принцип построения системы мотивации — его легко адаптировать под финансовые показатели, стоимость услуг и уровень оплаты труда вашей клиники.

Записали подкаст с Евгением Черкашиным. Получился очень живой разговор о том, чем сегодня живет стоматологический бизнес. Поговорили о том, что происходит на рынке сейчас, какие перспективы ждут клиники в ближайшие годы, какие ошибки чаще всего совершают собственники на старте, в зрелом возрасте и почему высокая выручка далеко не всегда означает успешный бизнес. Обсудили, на что сегодня руководителю действительно стоит делать упор, чтобы клиника не просто работала, а сохраняла устойчивость, прибыль и возможность развиваться. Без красивых лозунгов. Только практика, цифры, управленческие решения и опыт. Совсем скоро поделюсь выпуском.

Друзья, хочу поговорить о списании расходных материалов. Когда руководители начинают считать реальную прибыль клиники, оказывается, что один из самых важных вопросов — как именно списываются материалы. На практике существует три основных варианта. 1️⃣ Самый простой способ. Купили материалы — сразу полностью списали их в расходы текущего месяца. Неважно, использовали вы их или они еще лежат на складе. Для учета считается, что всё уже передано в производство. Это самый простой вариант, который чаще всего используют небольшие клиники. 2️⃣ Через склад. Материалы поступают на склад, старшая медицинская сестра принимает их на учет. Когда материалы выдаются в кабинеты, именно в этот момент они списываются в расходы. Такой способ уже позволяет видеть движение материалов и получать более точную финансовую картину. 3️⃣ Самый точный способ. Материалы поступают на склад. Затем передаются в кабинеты. В начале следующего месяца проводится инвентаризация, и списывается только то, что действительно было использовано. Это самый точный вариант учета, но он требует времени, дисциплины и дополнительных административных ресурсов. Какой способ выбрать? На самом деле правильного или неправильного варианта здесь нет. Все зависит от размера вашей клиники, количества сотрудников и тех задач, которые вы хотите решить. Я всегда рекомендую идти от простого к сложному. Если сегодня команда готова качественно вести только первый вариант — начните с него. Когда процессы станут стабильными, можно переходить ко второму, а затем и к третьему способу. Потому что идеально придуманная система, которую никто не ведет, всегда хуже простой системы, которая работает каждый месяц. 📌 И напомню еще один важный показатель. В среднем расходы на материалы в стоматологической клинике должны находиться в пределах 8–15% от стоимости оказанных услуг. Если этот показатель существенно выше или ниже, это повод разобраться, что именно происходит в вашей клинике. Именно такие, на первый взгляд, небольшие управленческие решения в итоге и формируют реальную прибыль клиники.

Небольшой фрагмент нашей пятничной онлайн-встречи с участниками моего курса «Координатор лечения», который я разработала и записала для Школы медицинского бизнеса. Курс постоянно доступен для обучения, а после его прохождения каждый участник в течение года может раз в месяц бесплатно подключаться к онлайн-разбору своих рабочих вопросов. Эти встречи уже включены в стоимость обучения. В этот раз на связи была очень активная участница из Нижнекамска. Обсуждали интересный вопрос: Большая запись к врачу — это всегда хорошо? Не совсем. В большинстве случаев здоровой считается запись примерно на 2–3 недели вперед. Если ожидание становится значительно больше, это уже повод остановиться и разобраться. Возможно, врач действительно очень востребован. А возможно, есть проблемы с организацией расписания, маршрутизацией пациентов или распределением нагрузки между врачами. Именно такие практические ситуации мы и разбираем на сопровождении. Теория — это важно. Но именно реальные кейсы помогают координаторам принимать правильные решения в ежедневной работе.