(АЦТ) Ассоциация цифровой трансформации - главный инфо-канал

Knight Capital Americas была одним из крупнейших маркет-мейкеров США: около десяти процентов оборота по котируемым акциям. Первого августа 2012 года Нью-Йоркская биржа запускала новую программу для розничных заявок, и компания дорабатывала под нее маршрутизатор заявок SMARS. Обновление устанавливали на восемь серверов маршрутизатора, на один из них новый код не попал. Через 45 минут после открытия торгов компания удерживала незапланированные позиции почти на семь миллиардов долларов и зафиксировала убыток свыше 460 млн, а через четыре месяца сменила владельца. Хронологию восстановила Комиссия по ценным бумагам США в решении от 16 октября 2013 года. Что хотели сделать Требовалось добавить в маршрутизатор поддержку новой биржевой программы к дате ее запуска. Новый код замещал модуль Power Peg, не применявшийся с 2003 года, но оставшийся на серверах. Для нового режима использовали тот же признак включения, которым ранее активировался старый модуль. Оба условия сбоя сложились за годы до него. Модуль сохранили на рабочих серверах, поскольку он не вызывался и опасности не представлял. В 2005 году из него вынесли функцию подсчета исполненных объемов, которая останавливала отправку дочерних заявок после исполнения родительской. Повторных проверок модуля не проводили, использовать его не планировали. Где произошел сбой Развертывание шло с 27 июля по частям, по нескольку узлов в день. Техник не скопировал код на один из восьми серверов. Второй специалист развертывание не проверял, письменной процедуры, требующей такой проверки, не существовало. С 8:01 утра, за полтора часа до открытия торгов, внутренняя система разослала 97 служебных сообщений об ошибке с прямым указанием на неисправный модуль. Аварийными сигналами они не задумывались, и получатели их обычно не просматривали. После открытия торгов семь серверов обработали заявки корректно. Восьмой при том же признаке включения запустил старый модуль, лишенный функции остановки. На 212 входящих заявок система направила на рынок миллионы дочерних: свыше четырех миллионов сделок по 154 бумагам, более 397 млн акций. Одна из попыток исправления усугубила положение: новый код удалили с семи узлов, где обновление прошло корректно, после чего они начали работать так же, как восьмой. Сколько это стоило Убыток по накопленным позициям превысил 460 млн долларов при собственных средствах около 365 млн. Регулятор наложил штраф 12 млн долларов, указав на отсутствие письменных процедур развертывания, контроля выхода заявок из маршрутизатора и порядка действий при инциденте. В декабре 2012 года соглашение о поглощении Knight заключила компания Getco. Что из этого следует Отсюда три вопроса к любому обновлению АСУ ТП, MES или складской системы. Подтверждается ли документально, что новая версия установлена на все узлы, или это принимается как данность. Остается ли снятая функциональность в рабочем контуре и кто отвечает за ее удаление. По какому признаку система прекращает работу самостоятельно при возникновении отклонений. Место в методике АЦТ Прямо к ситуации относится интеграция разработки и операций (B3-05, группа B, 42 часа, сложный): автоматизация сборки, настройки и развертывания, при которой состояние узлов проверяется машиной, а не по памяти специалиста. Второй уровень — анализ видов и последствий отказов (A4-03, 36 часов): разбор сценариев отказа до его наступления, включая сценарий неполного обновления. В решении регулятора названа мера, которая предотвратила бы события 1 августа: письменная процедура, требующая проверки развертывания вторым специалистом. Ее стоимость измеряется рабочими минутами. Стоимость ее отсутствия составила 460 млн долларов и самостоятельность компании.

В прошлом выпуске мы разбирали «BlackBerry» — историю лидера рынка, который отверг сигнал о смене правил, опираясь на корректные внутренние данные. Ошибка скрывалась в границах сравнения: новинку мерили критериями существующего рынка, пока она создавала собственный. К моменту, когда новый рынок стал видимым в отчетности, преимущество во времени было потеряно. Сегодняшний фильм показывает тот же выбор с противоположным исходом. Организация принимает решения на данных — и делает это одной из первых в своей отрасли. Причина прозаична: денег на прежний способ работы у нее нет. Бюджет втрое меньше, чем у главных конкурентов, каждая ошибка старого метода обходится ей непозволительно дорого, и цифры остаются единственным способом найти то, что рынок оценивает неверно. Здесь скрыта закономерность, важная для любого разговора о цифровой трансформации. Лидеру собственная отчетность ежеквартально подтверждает правоту, поэтому у него нет причин менять способ принятия решений. У догоняющего таких подтверждений нет, и новые методы он осваивает вынужденно. По этой причине управление на данных исторически начинается с бедных и догоняющих, а лидеры покупают готовый метод последними — по самой высокой цене. Сегодняшняя картина — самая известная история такого перехода, снятая по книге, которая дала явлению имя. Продолжает нашу рубрику...

#КиноСуббота «Человек, который изменил все» (Moneyball, 2011) Фильм Беннетта Миллера снят по книге журналиста Майкла Льюиса о реальных событиях сезона 2002 года. После поражения в плей-офф бейсбольный «Окленд» теряет трех ключевых игроков: их забирают клубы, чьи платежные ведомости втрое больше. Генеральный менеджер Билли Бин в исполнении Брэда Питта получает отказ в увеличении бюджета, а вместе с ним задачу без видимого решения — собрать конкурентную команду на деньги, которых не хватает ни на одну звезду. Выходом становится встреча с молодым экономистом Питером Брандом (Йона Хилл). Картина получила шесть номинаций на «Оскар». Но чем этот фильм интересен и почему попал в нашу подборку? Первое, что меняет Бранд, — сам показатель, по которому оценивают игрока. Скауты на совещаниях обсуждают стойку, характер, манеру держаться, вплоть до внешности подруги спортсмена. Бранд предлагает считать от результата: победы складываются из набранных очков, а их количество статистически предсказывает один конкретный показатель — процент попадания игрока на базу. Выбор метрики, связанной с будущим результатом, вместо признаков, привычных глазу, — прогнозная аналитика (H2-03 в Методике АЦТ) в ее исходной форме. Дальше начинается работа с массивом. В статистике лиги ищут игроков, которых рынок уценил за внешние дефекты — возраст, старую травму, нестандартную манеру броска, — но чей нужный показатель стабильно высок. Так в составе появляются кетчер, переученный на первую базу, и питчер с подачей, над которой смеется вся лига. Просеивание больших объемов данных ради закономерностей, невидимых при обычном взгляде, — добыча данных (H3-03). Сопротивление приходит немедленно и с двух сторон. Главный скаут публично отказывается работать «по компьютеру» и теряет место; тренер команды не ставит переученного кетчера в состав, и Бин решает вопрос административно — продает единственного классического игрока этой позиции, чтобы у тренера не осталось выбора. Прямого кода методики здесь нет, но узнается каждая внедренческая история: новая модель решений обесценивает чей-то многолетний авторитет, и этот счет всегда предъявляется. Старт сезона выходит провальным, и критики хоронят метод после каждого матча. Позиция Бина в этот период — самая зрелая часть фильма: он требует оценивать устойчивость системы на длинной дистанции, отделяя случайные серии от системных сдвигов. Логика близка к статистическому контролю процессов (A4-02): отдельный результат может быть шумом, выводы делаются по совокупности. Сезон подтверждает расчет рекордной серией из двадцати побед подряд. Сегодня этот спор в спорте закрыт: аналитические отделы работают в каждом клубе высшей лиги. На производстве он в самом разгаре — предиктивные модели оборудования и качества все еще доказывают себя перед опытом технологов, и аргументы сторон повторяют фильм почти дословно. Неравенство бюджетов из завязки никуда не исчезло: «Окленд» не стал богаче за сезон. Изменилось другое — метод, освоенный от безысходности, за несколько лет стал обязательным для всей лиги, включая клубы, которые могли позволить себе им пренебрегать. Дешевле всех он достался тому, кто начал первым.

1. Правительство утвердило перечень особо значимых проектов для развития цифровой экономики — в него вошли 24 проекта на 14,4 млрд рублей, которые компании реализуют за счет собственных средств; всего было подано 38 заявок, все прошли экспертизу РФРИТ. Больше всего проектов в транспортной отрасли — 12 на 11,66 млрд рублей, включая решения для авиации, аэропортов и железнодорожной инфраструктуры с применением ИИ. В промышленности и торговле — восемь проектов на 2,38 млрд: системы управления технологическими процессами, инженерной документацией, закупками и платформа сквозной промышленной аналитики. В агропромышленном комплексе будет реализован проект «Цифровая птицефабрика» на базе MES-системы. 2. Глава «Росатома» предложил создать нацпрограмму по развитию ИИ и суперкомпьютеров — с инициативой Алексей Лихачев выступил на встрече с участниками отраслевой программы «Эволюция». По его словам, стране необходима единая национальная программа, объединяющая развитие технологий искусственного интеллекта и суперкомпьютерных мощностей, на которых обучаются модели. 3. «Росатом» замкнул аддитивную цепочку: от 3D-сканирования до 3D-печати — госкорпорация выстроила в России полный цикл аддитивного производства: оцифровка детали, подготовка модели, печать и контроль качества выполняются на отечественном оборудовании. Это позволяет промышленным заказчикам восстанавливать и выпускать детали без привязки к импортным комплектующим и сервису. 4. Заемщик ФРП в Ульяновске расширил выпуск крупногабаритных пресс-форм для Ту-214 и автопрома — компания «Форш» увеличила мощности по производству пресс-форм, штампов и специальной оснастки, используемых при выпуске бамперов, панелей приборов и обивок дверей для «АвтоВАЗа», «КАМАЗа», ГАЗа и УАЗа, а также деталей фюзеляжа лайнера Ту-214. Инвестиции составили 224 млн рублей, половину предоставил ФРП льготным займом. Новый обрабатывающий центр работает с деталями длиной до 11 метров и массой до 30 тонн с точностью до 0,025 мм; план — не менее 30 единиц крупногабаритной оснастки в год. 5. Во Владимирской области открыт цех виброизоляционных материалов — компания «ТехноСонус-Центр» запустила в поселке Бег производственную линию материала VibroLOCK для защиты фундаментов жилых зданий, промышленных помещений и инженерных конструкций от вибрации и шума. Инвестиции превысили 120 млн рублей, из которых 63 млн предоставил федеральный ФРП и еще 7 млн — региональный фонд. 6. «МТС Банк» внедряет графовые нейросети для защиты от кибератак — разработанный банком «ансамбль» нейросетей выявляет более 90% сценариев скрытого перемещения хакеров внутри сети, невидимых для классических систем защиты. Современные атаки часто не используют вирусы и взлом периметра: злоумышленники действуют через легитимные инструменты, и обнаружить их можно только по аномалиям поведения, которые и отслеживает графовая модель. 7. «Пятерочка» запустила сервис контроля сроков годности купленных продуктов — мобильное приложение сети автоматически определяет срок годности покупок по данным маркировки «Честный знак» и заранее присылает уведомление: для молочной продукции — за три дня, для детского питания — за пять. Добавлять товары вручную, фотографировать чеки или вводить даты не требуется. Сервис запускается поэтапно, в дальнейшем его внедрят в «Перекрестке» и «Чижике». 8. АКИТ: оборот интернет-торговли за первое полугодие достиг 7,2 трлн рублей — по данным Ассоциации компаний интернет-торговли, это на 18,7% больше, чем за январь–июнь прошлого года. Основная часть оборота приходится на внутренний рынок.

Прежде чем выбирать технологию для работы с показателями устойчивого развития, предприятию требуется ответить на вопрос, кто именно эти показатели запрашивает: регулятор, банк при проектном финансировании или покупатель конечной продукции. От ответа зависит и состав отслеживаемых величин, и способ их подтверждения. Российская практика этот ответ уже частично дала. Реестр углеродных единиц работает с сентября 2022 года: правила его ведения утверждены постановлением правительства, оператор назначен распоряжением, климатические проекты регистрируются, а сделки с углеродными единицами заключаются на бирже. Устроен реестр как централизованная информационная система с назначенным оператором — распределенный реестр для этой задачи не понадобился. Требование к предприятию исходит от регулятора, и оно определяет как состав данных, так и порядок их подтверждения. Отсюда практический порядок работы: сначала выясняется, что и кем запрашивается, затем отбираются показатели, и только после этого выбирается техническое решение. Обратная последовательность приводит к внедрению технологии, у которой нет получателя результата. Три инструмента этой статьи составляют технологический контур такой работы. Это тридцать четвертая статья цикла. Завершаем группу E «Стратегия и инновации» подгруппой E4. В этой статье разбираем: — Блокчейн для отслеживания ESG-метрик (Blockchain for ESG) — единая неизменяемая запись данных об устойчивом развитии вместо их сбора из разных учетных систем. — Интеграция стратегии ESG (ESG Strategy Integration) — учет экологических, социальных и управленческих факторов в деятельности предприятия. — ИИ в стратегическом планировании (AI in Strategic Planning) — обработка разнородных данных для прогнозов, оценки сценариев и распределения ресурсов. По каждому инструменту — происхождение, суть и механика, границы применимости, чек-лист перед внедрением и разбор типичных ошибок. 🔗Читать на сайте АЦТ: https://dia.ru/news/5995

Lidl и SAP: как проект за 500 млн евро закончился возвратом к старой системе К началу 2010-х годов сеть дискаунтеров Lidl управляла примерно 11 тысячами магазинов в трех десятках стран, и все товародвижение велось в системе Wawi, которую компания развивала собственными силами с 1990-х годов. В 2011 году компания приняла решение, которое выглядело образцовым: заменить устаревшую разработку на промышленный стандарт — SAP for Retail на платформе HANA. Проект получил название eLWIS и должен был объединить магазины и более 140 логистических центров в единой современной системе. Недостатка в ресурсах не было. В штаб-квартире в Хайльбронне над проектом работали около 600 сотрудников, к ним добавились специалисты страновых офисов и сотни внешних консультантов. В 2015 году систему запустили в Австрии, затем в Северной Ирландии и США. Весной 2017 года SAP публично назвала Lidl одним из своих лучших клиентов. Со стороны проект выглядел успешным. Точкой слома стало одно управленческое решение. Lidl исторически вела учет запасов по закупочным ценам, тогда как стандарт SAP for Retail построен на учете по розничным. Различие кажется бухгалтерской деталью, однако за ним стоит вся логика управления маржой дискаунтера. Компания отказалась перестраивать процесс, опасаясь потерять конкурентное преимущество, и вместо этого начала перестраивать систему под собственные процессы. Глубокая адаптация типового решения оказалась самым дорогим из возможных путей: каждая доработка требовала следующих, сроки и бюджет росли, а обновления вендора конфликтовали с переписанным кодом. Значение имела и природа старой системы: около 90 модулей и более 50 интерфейсов Wawi закрепляли устоявшуюся бизнес-логику компании — узкий ассортимент, централизованные закупки, максимально экономичную логистику. Перенести эту логику в типовое решение, не меняя сами процессы, оказалось невозможно. Все это время организация работала в режиме двойной эксплуатации: персонал поддерживал старую систему и параллельно устранял проблемы новой, нагрузка на команды росла, а доверие к проекту снижалось. Развязка растянулась более чем на год. В мае 2017 года компанию покинул глава ИТ-направления Александер Зонненмозер, а в июле 2018-го правление остановило проект. Генеральный директор Йеспер Хойер объяснил сотрудникам решение прямо: стратегические цели проекта недостижимы без затрат сверх уже вложенного, а анализ затрат и выгод говорит в пользу развития собственной системы. По данным деловой прессы, за семь лет затраты на проект составили около 500 млн евро. Для группы с годовой выручкой около 100 млрд евро списание не угрожало устойчивости, однако к прямым потерям добавилась косвенная цена — семь лет, в течение которых процессы компании не развивались в ожидании новой системы. Lidl вернулась к доработке Wawi, и внутренняя оценка ситуации была прямой: работа начинается практически с нуля. Технология в этом провале не виновата: система работала, в трех странах ее ввели в эксплуатацию, а вендор ставил проект в пример. Провалилось управленческое решение, отложенное на семь лет. Выбор между адаптацией процессов под систему и адаптацией системы под процессы существует в каждом внедрении ERP, оба пути допустимы, но цена каждого должна быть посчитана до подписания контракта — на этапе выбора решения. Предприятию этот опыт оставляет одно требование к подготовке проекта: перечень расхождений между стандартом системы и ключевыми процессами должен существовать до подписания контракта. Lidl получила такой перечень только на седьмом году внедрения — по цене 500 млн евро.

Стратегия предприятия существует в виде утвержденного документа, а повседневная работа подразделений ведется независимо от него. Расстояние между двумя этими состояниями и определяет, будет ли стратегия исполнена. Его занимают четыре инструмента этой статьи: они переводят направления развития в распределение ресурсов, отыскивают решения под конкретные задачи, отбирают из них те, что получают финансирование, и доводят найденное до постоянного порядка работы. Все четыре объединяет одно требование: продолжительное участие первых лиц, которое нельзя передать отдельной службе. Это тридцать третья статья цикла. Завершаем подгруппу E2 и открываем E3 «Управление инновациями». В этой статье разбираем: — Стратегическое планирование (Strategic Planning) — определение приоритетных направлений развития на срок от нескольких лет до десятилетий и распределение под них ресурсов. — Дизайн-мышление (Design Thinking) — поиск решений, отталкивающийся от потребностей пользователя. — Управление изменениями (Change Management) — сопровождение перехода к новому порядку работы. — Управление портфелем инноваций (Innovation Portfolio Management) — непрерывный отбор проектов и распределение между ними финансирования по критериям соответствия стратегии. По каждому инструменту — происхождение, суть и механика, границы применимости, чек-лист перед внедрением и разбор типичных ошибок. 🔗Читать на сайте АЦТ: https://dia.ru/news/5988

316,1 — млрд рублей достиг российский рынок ИИ 316,1 млрд рублей — объем российского рынка искусственного интеллекта по итогам 2025 года. За год рынок вырос на 29,7%, а с 2023-го удвоился. Исследование аналитического агентства AIANA. На рынке в 2026 году работают 883 компании, и его внутренняя структура показательнее общего объема. Крупнейший сегмент по выручке — ИИ-оборудование: 31,1% рынка при 148 компаниях-участниках. Самая многочисленная группа — 386 разработчиков готовых ИИ-продуктов под конкретные задачи — приносит лишь 22,6% выручки: основная выручка рынка формируется в инфраструктуре, а не в приложениях. Авторы исследования фиксируют и смену фаз: средства, ранее направлявшиеся на закупку оборудования, переходят в аренду вычислительных мощностей и во внедрение. Основной заказчик рынка — бизнес. На корпоративных заказчиков приходится 71,9% выручки ИИ-компаний, на частных пользователей — 15,6%, на государственных — 12,5%. Партнер инвестиционно-технологической компании Zarya Ventures Александр Пономарев объясняет такое распределение: именно у крупного бизнеса одновременно есть деньги, данные и масштаб процессов, на котором инвестиции в ИИ окупаются. Следующей фазой участники рынка называют агентизацию бизнес-процессов. ИИ-агент, в отличие от чат-бота, самостоятельно достигает поставленной цели, планируя и выполняя последовательность задач, — формулировка директора центра технологического бизнеса Сбербанка Андрея Кутукова. Рынок при этом смещается от разработки самих моделей к прикладным решениям на их основе, отмечают в MWS AI, а сдерживать рост будут дефицит ИТ-компетенций и ограниченный доступ к вычислительной инфраструктуре и капиталу. Траектория до 2030 года задана тремя сценариями. Базовый прогноз AIANA — 830 млрд рублей при сохранении высокой ключевой ставки и текущего уровня внешних рисков. Оптимистичный — 1,12 трлн при опережающем снижении ставки и формировании собственной технологической базы. Консервативный ограничивает рынок 582 млрд. Даже нижняя граница диапазона означает рост в 1,8 раза к сегодняшнему объему: направление движения одинаково во всех трех сценариях, различается только скорость. В агентстве при этом ожидают, что инфраструктура для ИИ в пятилетней перспективе продолжит уходить в облака, а рынок ждет консолидация. Доля корпоративных заказчиков в 71,9% выручки означает для руководителя предприятия, что продукты, тарифы и практики внедрения на российском ИИ-рынке настраиваются в первую очередь под задачи бизнеса — промышленное внедрение стало основной практикой рынка. Смещение расходов с закупки оборудования на аренду мощностей подтверждает: порог входа снижается, начинать можно без капитальных затрат на собственные вычислительные мощности. А диапазон прогнозов дает консервативный ориентир для бюджетирования: спрос и предложение ИИ-решений продолжат расти при любом сценарии, и расчет проектов от нижней границы диапазона удерживает план от завышенных ожиданий, не отменяя общего направления роста.

Карта потока создания ценности: что такое VSM, как ее строят и что она показывает Карта потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) -  представляет собой схему на одном листе, где путь изделия от поступления сырья до отгрузки разложен на операции. У каждой указаны время цикла, число операторов и доступность оборудования, между операциями проставлен объем запасов, внизу построена временная шкала. Схема сводит две величины, которые предприятие обычно рассматривает по отдельности: суммарное время обработки и полный срок прохождения изделия по цеху. Разрыв между ними достигает десятков раз, поскольку изделие находится в запасе, ожидает комплектации и перемещается между участками. Происхождение метода Инструмент сформировался в практике Toyota, где схемы материальных и информационных потоков применяли при подготовке поставщиков. В систематическом виде метод изложили Майк Ротер и Джон Шук в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» 1998 года, предложив единый набор обозначений и порядок построения. После этого карта стала стандартным первым шагом в проектах бережливого производства. Состав карты На карту наносят три слоя данных. - Материальный поток: операции в порядке маршрута, время цикла, число операторов, объем запасов между операциями. - Информационный поток: как заказ приходит на предприятие, превращается в план и доходит до участка в виде задания. - Временная шкала: чередование интервалов обработки и ожидания по всему маршруту. Два показателя Время протекания процесса отсчитывается от поступления материала до отгрузки и включает ожидания. Время создания ценности суммирует операции, за которые платит заказчик. Отношение второй величины к первой дает долю полезной работы. На необследованном производстве она составляет единицы процентов, и в этом основной результат картирования: резерв сокращения сроков находится за пределами ускорения операций. Разбор на примере Производитель игрушек в Центральной Яве со штатом свыше 8600 человек картировал поток выпуска игрушечных автомобилей: литье корпусов и сборка шасси. Карта текущего состояния показала время протекания процесса 8755 секунд на партию при времени создания ценности 2945 секунд, то есть долю полезной работы 33,64%. Наибольший вклад в потери внесло перемещение: передача комплектующих из литейного участка на сборку занимала 3766 секунд при расстоянии 42 метра, превышая суммарное время операций литья. Две передачи между постами сборки занимали 756 и 466 секунд. Карту будущего состояния строили вокруг этих трех переходов. После перепланировки они сократились до 168, 56 и 32 секунд, а время протекания процесса по имитационному расчету уменьшилось примерно вдвое. Состав операций и время цикла остались прежними, изменилось расположение участков. Границы применимости Карта строится на одно семейство изделий с общим маршрутом, при широкой номенклатуре требуется несколько карт. Вторая граница касается данных: время ожидания и объем запасов замеряют в цехе, а не берут из системы планирования, поскольку расхождение между учетными и фактическими величинами и является объектом анализа. Место в методике АЦТ Карта потока создания ценности значится под кодом A1-09 в группе A «Операционная эффективность»: 8 часов теории, 16 часов практики, категория сложности «средний». В методике инструмент выполняет диагностическую функцию для всей группы, задавая отправную точку для быстрой переналадки (A3-05), организации рабочего пространства (A1-08) и работы точно вовремя (A3-07). Вывод Карта переводит обсуждение сроков из области оценок в область измерения: предприятие видит, какая доля срока приходится на обработку, а какая на ожидание и перемещение. Практическое следствие касается инвестиционных решений. При доле полезной работы в треть и ниже приобретение более производительного оборудования сокращает наименьшую составляющую срока. Карта показывает альтернативу иной стоимости: изменение маршрута, расположения участков и порядка передачи изделий сокращает срок исполнения заказа без вложений в мощности.

Описанный процесс как условие входа в автоматизацию Федеральный проект «Производительность труда» входит в национальный проект «Эффективная и конкурентная экономика» и продолжает работу, которая велась с 2019 по 2024 год в рамках предшествующего национального проекта. Участие доступно предприятиям базовых несырьевых отраслей с выручкой от 400 млн рублей за предыдущий или текущий год. Заявка подается на платформе производительность рф, экспертная работа участником не оплачивается. После отбора и согласования с регионом предприятие заключает соглашение, направляет на обучение генерального директора и рабочую группу и принимает на площадке экспертов федерального или регионального центра компетенций. Работа ведется на одном выбранном производственном потоке. Его доводят до целевых показателей и тиражируют решение на остальные участки, поэтому в методике он называется потоком-образцом. В потоке-образце замерены время протекания, длительность каждой операции, объем незавершенного производства между переделами, точки ожидания и повторного ввода данных. Предприятие, которое начинает внедрение информационной системы, этих величин о себе не знает. Порядок «сначала описание, потом система» на практике часто соблюдается в обратной последовательности. Лицензии и работа интегратора оплачиваются до того, как на предприятии измерены время передачи заказа из планирования в цех и точки его простоя. 1. Что дает описание на входе в проект. Измеренное время операций и точки ожидания служат исходными данными для расчета эффекта и для настройки системы. Без них экономическое обоснование строится на экспертной оценке, а техническое задание отражает представление заказчика о том, как процесс должен работать. Сверить это представление с фактическим состоянием процесса возможно на площадке и до начала разработки. 2. Почему автоматизация неописанного процесса дорожает. Система настраивается под нормативную версию процесса, а расхождение с фактической обнаруживается в опытной эксплуатации. Каждое расхождение оформляется запросом на доработку, сроки сдвигаются, а бюджет расходуется на воспроизведение в коде обходных решений, стихийно сложившихся на участке. 3. Как не потерять результат. За описанием процесса должны быть закреплены владелец на предприятии и регламент актуализации. Внешние эксперты завершают проект, а внутренняя команда изменений и проектный офис продолжают работу. Если их полномочия не закреплены приказом, карта потока устаревает за один сезонный пик, а описание превращается в комплект документов, к которому не обращаются при постановке задачи разработчику. 4. Что логично автоматизировать следующим. На стабилизированном процессе результативны короткие проекты: мониторинг работы оборудования, электронная заявка на обслуживание, диспетчеризация сменных заданий. Каждый из них дает измеримый эффект за срок, сопоставимый с длительностью самой диагностики. Последовательность «сначала описать и стабилизировать, потом автоматизировать» доступна предприятию через федеральный проект без оплаты экспертной работы. Пропуск этого шага оборачивается доработками системы и сдвигом срока промышленной эксплуатации.

Управленческий учет промышленного предприятия дает подробную картину собственных издержек, сроков и загрузки мощностей. Он не отвечает на вопрос, приемлемы ли полученные значения: сокращение затрат на пятую часть считается результатом до тех пор, пока не обнаружится, что сопоставимое производство выполняет ту же работу вдвое дешевле. Оценка достигнутого требует величины, полученной за пределами предприятия. Четыре инструмента этой статьи задают такую величину с разных сторон: через показатели тех, кто выполняет сходную работу лучше, через варианты внешних условий, через спрос за границами текущей аудитории и через показатели, не сводимые к финансовому итогу. Это тридцать вторая статья цикла. Продолжаем группу E «Стратегия и инновации» и подгруппу E2. В этой статье разбираем: — Бенчмаркинг (Benchmarking) — сопоставление своих процессов и показателей с теми, кто выполняет ту же работу лучше, в том числе за пределами своей отрасли. — Анализ сценариев (Scenario Planning) — подготовка решений сразу для нескольких вариантов будущего. — Стратегия синего океана (Blue Ocean Strategy) — уход от прямого соперничества через пересмотр состава продукта: часть привычных для отрасли свойств убирают, взамен добавляют новые и получают покупателей, которых у отрасли раньше не было. — Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — перевод стратегических целей в измеримые по четырем перспективам: финансовой, клиентской, внутренних процессов, обучения и развития. По каждому инструменту — происхождение, суть и механика, границы применимости, чек-лист перед проведением и разбор типичных ошибок. 🔗Читать на сайте АЦТ: https://dia.ru/news/5981

Миграция инженерного архива: почему переносится только часть Предприятие принимает решение о переходе на российскую систему проектирования. В плане проекта появляются сроки на установку, настройку и обучение конструкторов, а накопленный за годы работы архив моделей и чертежей обозначается одной строкой: миграция данных. Эта строка и определяет реальный срок перехода, поскольку архив переносится не целиком. Как это выглядит на практике, описал инженер с тридцатилетним опытом в CAD и PLM, чей приборостроительный холдинг уходил с Siemens Teamcenter. Пока обсуждался порядок разделения инфраструктуры и возможности передачи хранящихся данных, Siemens закрыл российское представительство, лицензии стало невозможно приобрести. Проект передачи данных, по словам автора, сжался до банальной выгрузки файлов. Свидетельство относится к 2023 году, однако механизм сохраняется. Вместо переноса архива предприятие получает файлы с формой деталей и узлов. Модели открываются в новой системе и выглядят правильно, но переносится только результат. Последовательность построения, заложенные в модель зависимости между размерами и сопроводительные атрибуты остаются в старой системе, доступ к которой закрыт. Для конструкторского отдела различие принципиально. Геометрия позволяет изготовить деталь по существующему чертежу. История построения позволяет ее изменить: скорректировать диаметр, пересчитать сопряжение, выпустить исполнение под другой заказ. Архив без истории представляет собой набор неизменяемых копий, пригодных для повторения, но не для развития изделия. Рынок такое положение учитывает. В марте 2026 года группа «Борлас» представила решение для перехода с Teamcenter и NX на T-FLEX PLM, где перенос инженерных данных вынесен в отдельный программный модуль. Вынесение миграции в самостоятельный продукт с отдельной ценой означает, что автоматически перенос не происходит. Объем работы поддается оценке до начала проекта. Первый этап включает разделение номенклатуры на три категории: действующую, перспективную и историческую. Полноценной миграции подлежат первые две, и обычно они составляют меньшую часть архива. На втором этапе предприятие замеряет собственную трудоемкость. Для этого берут несколько типовых позиций разной сложности, фиксируют время пересоздания параметрической модели и умножают на количество позиций в отобранных категориях. Отраслевых нормативов здесь не существует, показатель каждое предприятие получает своим замером. Третий этап касается сборок и оценивается отдельно от деталей. Потеря связей в сборке обходится дороже потери истории построения отдельной детали, поскольку восстанавливать приходится логику взаимного расположения элементов, а не форму. Завершает расчет решение о форме хранения остального: неизменяемые копии с описью и регламентом доступа предпочтительнее сплошного переноса. В методике АЦТ этот контур описан двумя инструментами. Управление жизненным циклом продукции (G1-02, 46 часов, сложный) отвечает за полноту данных об изделии от появления идеи до списания, и полнота теряется при выгрузке. Управление основными данными (H1-02, 42 часа, сложный) отвечает за то, чтобы перенесенное осталось единой версией, а не множеством разрозненных копий одних и тех же сведений. Распоряжение Правительства №378-р от 26 февраля 2026 года закрепило цель: не менее 80% организаций обрабатывающих отраслей переходят на российское ПО в основных производственных и управленческих системах к 2030 году. До этого срока смену системы проектирования пройдет большинство конструкторских подразделений страны, и каждому предстоит определить, какая часть архива останется изменяемой, а какая перейдет в справочное состояние. От этого решения зависит, какие изделия предприятие сможет модернизировать после перехода, а какие только повторять по имеющимся чертежам.

#КиноСуббота Кто убил «BlackBerry» (BlackBerry, 2023) Канадский фильм Мэтта Джонсона снят по книге журналистов Джеки Макниш и Шона Силкоффа «Losing the Signal» и рассказывает историю Research In Motion — компании из Ватерлоо, создавшей первый массовый смартфон. В 1996 году два инженера, Майк Лазаридис и Даг Фрегин, объединяются с жестким менеджером Джимом Балсилли: инженеры отвечают за продукт, менеджер — за продажи и деньги. Главные роли исполнили Джей Барушель и Гленн Хауэртон, премьера картины прошла в конкурсе Берлинского кинофестиваля. Но чем этот фильм интересен и почему попал в нашу подборку? Продукт в фильме рождается из ограничения. Сети конца девяностых физически не выдерживали массовую мобильную почту, и главный аргумент на переговорах с оператором — расчет: протокол RIM позволяет держать в сети полмиллиона устройств одновременно там, где раньше работал десяток. По той же логике команда позже строит мессенджер: сообщения идут через канал данных и остаются бесплатными, пока операторы берут деньги за каждую SMS. Инженерное решение здесь и есть бизнес-модель — прямого кода методики нет, но принцип «продукт из ограничения» узнает любой конструктор. Вторая линия — цена роста. Пока компания мала, она живет как мастерская: общие киновечера, споры у доски, инженеры как соавторы продукта. С ростом заказов традиции отменяются за ненадобностью, звезд из больших корпораций переманивают зарплатами, и авторы превращаются в исполнителей. Фильм показывает вовлечение сотрудников (C2-02 в Методике АЦТ) через его разрушение: удержать людей деньгами получилось, удержать отношение к продукту — нет. Центральная сцена картины длится несколько минут: январь 2007 года, Лазаридис смотрит презентацию iPhone. Устройство без клавиатуры кажется ему инженерной ошибкой — и одновременно пугает. Сигнал о смене парадигмы прозвучал громко и публично — и был отвергнут. Ровно для этой задачи существует форсайт-анализ (K1-02): отличать новые явления, которые перейдут в закономерности, от модных отклонений. Сюжет фильма — цена решения этой задачи задним числом. Ответ на iPhone компания дает в спешке: сенсорный аппарат обещан оператору к сроку раньше, чем о нем узнали собственные инженеры. Производство переносится на аутсорсинг, сроки разработки ужимаются под дату анонса, и устройство уходит к покупателям недоработанным. Догоняющая перестройка — самая неблагодарная форма управления изменениями (C5-03): все обходится дороже и получается хуже, чем получилось бы из позиции силы. Сегодня сигналы технологической волны читаются раньше: патентная аналитика, данные о поведении пользователей и регулярный форсайт как процедура заменяют случайное озарение у экрана. Сама инерция успеха никуда не делась — методы наблюдения изменились, а соблазн не заметить неудобное явление остался прежним. Финальные титры фильма фиксируют дистанцию падения: на пике BlackBerry занимал 45 процентов мирового рынка мобильных телефонов, сегодня его доля равна нулю. Технологии компании оставались сильными до самого конца — из строя вышел механизм, которым руководство решало, что считать угрозой, а что модой. Ради наблюдения за этим механизмом фильм и стоит смотреть.