Куда-то туда | Роман Дорошенко о целях

Психология достижений: Как работает саморегуляция Почему одни цели заставляют нас действовать, а другие — вгоняют в прокрастинацию? Ответ кроется в классических работах Чарльза Карвера и Майкла Шайера о саморегуляции. Если коротко: наш мозг работает как кибернетическая петля обратной связи. Это похоже на работу термостата или круиз-контроля. Вот как устроено наше целеполагание: 1. Сравнение (The Comparator) Мы постоянно сопоставляем наше текущее состояние с «эталоном» – поставленной целью. Мозг начинает сканировать реальность: «Где я сейчас относительно финиша?». 2. Обнаружение разрыва (Discrepancy) Если мозг видит разрыв между «хочу» и «есть», возникает когнитивное напряжение. Именно это напряжение — основное топливо для действий. Мы начинаем корректировать поведение, чтобы закрыть эту «дыру». 3. Мета-петля (The Meta-Loop) Самое интересное в исследованиях Карвера и Шайера: наше состояние зависит не от того, далеко ли мы от цели, а от того, с какой скоростью мы к ней приближаемся: Закрываем разрыв быстрее, чем ожидали? — Прилив радости и энтузиазма. Медленнее? — Тревога, фрустрация и риск того, что мозг «отключит» мотивацию. Как это использовать в жизни? Прозрачность прогресса — это база. Если мы не видим замеры своих целей регулярно, наш внутренний «компас» ломается. Мозгу нужны данные, чтобы понять, нужно ли прикладывать больше усилий. Если вы чувствуете упадок сил, возможно, дело не в лени, а в том, что прогресс кажется слишком медленным, и петля саморегуляции сигнализирует: «система неэффективна». Гибкая корректировка. Правильное целеполагание — это не слепое движение вперед, а постоянная корректировка на основе обратной связи от реальности. Вывод: Цель без регулярного замера прогресса — это просто пожелание. Чтобы магия саморегуляции заработала, дайте своему мозгу цифры и факты для сравнения. Результаты исследований Чарльза Карвера и Майкла Шайера выходили в 1982 году и затем в 1990х. На дворе 2026ой. А как у вас в организации с прозрачностью и отслеживаемостью целей?

Сложные цели описываются сложно Работая с организациями часто замечаю антипаттерн избыточного упрощения целей. Например: – Привлечь X клиентов не дороже Y (цель ничего не говорит о качестве клиентов) – Закрыть продаж на X (а по рентабельности что?) – Снизить отток клиентов на X% (а если средний чек упадет при этом вдвое, нормально?) Если замечаете такое у себя помните – упрощать стоит только до той точки, где цель не начинает терять важные детали. Этот и другие антипаттерны целеполагания обсудили на воркшопе нашего клуба. Полная запись уже доступна подписчикам. А уже на следующей неделе я проведу двухдневный тренинг по OKR, где участники научатся работать не только с целеполаганием в этом подходе, но и с другими элементами организации так, чтобы не просто по-другому формулировать цели, а существенно влиять на вероятность их достижения. Международный сертификат от OKR Institute приятным бонусом.

Что не так с целями из предыдущего поста Разбираемся. Пример OKR для Customer Success Objective: Обеспечить, чтобы команда поддержки клиентов была высокоэффективной - тут все нормально, качественный (в смысле не количественный) Objective, который должен получить детализацию, измеримость и отслеживаемость в ключевых результатах. -Ключевой результат 1: Поддерживать еженедельный показатель ESI/Pulse для группы поддержки на уровне 8 или выше – А вот тут вопрос. Зачем? Удовлетворенность сотрудников точно не является самоцелью, ну и точно не свидетельствует об эффективности. -Ключевой результат 2: Повысить 2 специалистов службы поддержки клиентов до менеджеров по работе с клиентским успехом (Customer Success Manager) – И снова. Зачем? К тому же сам ключевой результат – просто задача. Менеджеры повышены, и? -Ключевой результат 3: Найти и нанять 3 выдающихся новых специалистов службы поддержки клиентов - Ну вы поняли. Зачем? Специалисты наняты, ФОТ повышен, а в чем результат для компании? К тому же ключевой результат требует своего собственного ключевого результата, чтобы расшифровать «выдающихся». Так быть не должно. Ускоряемся. Дальше логика похожа. Пример OKR для дизайна Objective: Обеспечить первоклассную консистентность ребрендинга – тут тоже неплохо. А вот с ключевыми результатами беда. -Ключевой результат 1: Внедрить брендированный дизайн-гайд к середине квартала - Зачем? Ключевой результат просто задача. Получайте проблемы с отслеживаемостью. -Ключевой результат 2: Обеспечить соблюдение дизайн-гайда на уровне 80 % к концу квартала - Чтобы что? Почему именно 80%? А если 80% попадут ровно в самую неиспользуемую функциональность, потому что так проще сделать, тоже подойдет? -Ключевой результат 3: Создать 5 шаблонов презентаций для повторного использования - Задача, с непонятным результатом. Все тот же «Зачем?». Пример OKR для финансов Objective: Обеспечить гладкое и предсказуемое проведение квартального анализа - тут нормально. -Ключевой результат 1: Определить 3–5 квартальных улучшений для отчетности - Это прямо совсем беда. Сделать план, чтобы… ну, он был. -Ключевой результат 2: Провести воркшоп по отчетности в начале и в конце квартала с посещаемостью более 85 % - Зачем? Это средство, а не результат. -Ключевой результат 3: Внедрить 3 кастомных шаблона отчетности - Тут как с презентациями. Нет результата, просто задача, которая будет сделана, но с большой вероятностью на Objective повлияет ровно никак. Напомню, это примеры из второй ссылки в выдачу Google. А дальше организации повторяют такие примеры, думая, что с целями все «просто и понятно». Это не так. Если вы хотите действительно разобраться с целеполаганием, чтобы это приносило результат, а не закрывало галочки, приходите на тренинг по целеполаганию и OKR 16-17 марта. Побочный эффект – больше полагаться на примеры из интернета не получится. Вы начнете видеть, что с ними не так.

«Мы знаем все об OKR и даже уже их используем» Я слышу эту фразу очень часто. Но когда я смотрю на эти самые OKR, становится грустно, порой достаточно сильно. Кажется – все понятно, в открытом доступе куча информации и примеров. Но и с ними большие проблемы. Вот три примера OKR из второй ссылки в выдаче Google по запросу «OKR examples», и со всеми что-то не так: Пример OKR для Customer Success Objective: Обеспечить, чтобы команда поддержки клиентов была высокоэффективной -Ключевой результат 1: Поддерживать еженедельный показатель ESI/Pulse для группы поддержки на уровне 8 или выше -Ключевой результат 2: Повысить 2 специалистов службы поддержки клиентов до менеджеров по работе с клиентским успехом (Customer Success Manager) -Ключевой результат 3: Найти и нанять 3 выдающихся новых специалистов службы поддержки клиентов Пример OKR для дизайна Objective: Обеспечить первоклассную консистентность ребрендинга -Ключевой результат 1: Внедрить брендированный дизайн-гайд к середине квартала -Ключевой результат 2: Обеспечить соблюдение дизайн-гайда на уровне 80 % к концу квартала -Ключевой результат 3: Создать 5 шаблонов презентаций для повторного использования Пример OKR для финансов Objective: Обеспечить гладкое и предсказуемое проведение квартального анализа -Ключевой результат 1: Определить 3–5 квартальных улучшений для отчетности -Ключевой результат 2: Провести воркшоп по отчетности в начале и в конце квартала с посещаемостью более 85 % -Ключевой результат 3: Внедрить 3 кастомных шаблона отчетности Повторюсь, со всеми этими примерами что-то не так. А ведь люди ориентируются на них и повторяют в своих компаниях. Давайте попробуем разобраться. Что не так с этими примерами? Жду ваших вариантов в комментариях. Мой вариант выйдет следующим постом.

Отчеты, арбузы и метрики О том, что у этих вещей общего в материале, который подготовил РБК по итогам события Школы Управления, на котором я выступал. А если вы хотите погрузиться в тему целеполагания и проектирования организаций под достижение целей – приходите на тренинг OKR Practitioner 16-17 марта. Тренинг не про формулировки, а про проетирование организации как системы для достижения целей. Международный сертификат от OKR Institute как приятный бонус.

Вы достигаете не того, чего хотите. Вы достигаете того, что делаете каждый день. Это ключевая мысль из книги "Atomic Habits" Джеймса Клира. В чём разница? Цель — это желаемый результат. Система — это набор ежедневных привычек, которые приведут вас к результату. Проблема целей: И победители, и проигравшие ставят одинаковые цели. • Все хотят похудеть • Все хотят успешный бизнес • Все хотят выучить английский Но одни достигают, другие нет. Почему? ➡️ Потому что цель не определяет успех. Система определяет. Пример из спорта: Цель любой команды — выиграть игру. Но было бы глупо весь матч смотреть на табло. Единственный способ победить — тренироваться и становиться лучше каждый день. Что делать? Меньше фокуса на результат. Больше фокуса на систему. Спросите себя: "Если я полностью забуду о цели и сосредоточусь только на системе — я всё равно добьюсь успеха?" Если да — вы на правильном пути. Ваш прогресс определяет не амбициозность цели. Ваш прогресс определяет качество ежедневной системы. 🦞 Это же работает в организациях Цель: "Снизить стоимость дефектов и технического долга на 10%" Система: • Онлайн код ревью за счет парной работы • Автотесты запускаются на каждый PR • Раз в спринт — сессия рефакторинга • Метрики качества на дашборде у всех перед глазами Через полгода качество растёт не потому что "очень хотели". А потому что система работает каждый день. Когда мы планируем изменения, мы часто ограничиваемся разговорами о целях. А надо больше говорить о системе.

5 выводов из отчёта PMI «Why Good Strategies Fail» Многие компании не реализуют стратегии, несмотря на их важность. Причина – разрыв в исполнении или «execution gap». 88 % руководителей считают исполнение стратегий критически важным, но 61 % признают, что их компании испытывают сложности с переходом от стратегического планирования к ежедневному исполнению. Часто стратегия «застревает» между формулировкой и действиями. Значительная часть компаний не умеет эффективно превращать хорошие идеи в операционные результаты — именно этот разрыв считается главной проблемой. Структура организации и исполнение важнее содержания стратегии. Исследование показывает, что лишь около половины стратегических инициатив оказываются успешными, если исполнение слабо. Поддержка лидеров — основной фактор успеха. 51 % участников исследования считают, что основной причиной успешной реализации стратегических инициатив является активная поддержка и вовлечённость руководства на высшем уровне. Недостаток навыков и ресурсов мешает исполнению. Многие компании либо не имеют в нужном объёме специалистов, способных внедрять реализовать стратегические инициативы, либо не выделяют для этого время и ресурсы, что заметно снижает вероятность достижения целей. Общий итог неудивительный: Даже сильная стратегия не гарантирует успеха — для достижения целей критически важно правильное исполнение: вовлечённость руководства, перевод стратегии в конкретные действия, развитие навыков и выделение достаточных ресурсов, а также организация механизма отслеживания прогресса и обратной связи.

Цели как драйвер изменений «Цели подразделений сформулированы в виде задач и являются в большинстве случаев ориентированными на output – завершение какой-либо работы. Это ведет к фактическому управлению по задачам, а не по целям. В итоге увеличена координационная сложность, снижена прозрачность результата и затруднено определение возврата на инвестиции». Это цитата из результатов аудита одного из наших клиентов. А теперь представьте, что вы хотите исправить эту ситуацию. Вы собираете организацию, создаете стратегию, стратегические цели и… понимаете, что каждая из целей требует людей из множества различных подразделений, находящихся в разных вертикалях управления. К сожалению, в большинстве случаев организации будут действовать так: декомпозируют цели на части таким образом, чтобы они могли быть выполнены в рамках существующих подразделений. И вернутся к тому же, с чего начинали. Мелкая декомпозиция – значит трудно сохранить цельный результат. Зависимости остались, а значит, и стоимость координации не изменилась. Это иллюзия изменений, а не настоящие изменения. ✔️ Если вы хотите настоящих изменений, то ваши новые цели – это только стартовая точка. Задайте себе вопросы: ⭕️ Как должна измениться структура, чтобы мы могли эффективно работать над нашими целями? ⭕️ Как должны измениться наши процессы? ⭕️ Как должна измениться наша система оценок и вознаграждений? ⭕️ Как должны измениться наши HR-политики? Скорее всего, объем изменений, который вы обнаружите, окажется совсем не маленьким. Это нормально. Только существенные изменения ведут к существенным изменениям в результате.

Если вы не один из 1.5М человек, которые посмотрели это видео, то крайне рекомендую Без длинных текстов и сложных концептов, все-таки пятница! 👉 Видео тут

Очень часто компании создают свои стратегии и цели в вакууме. Конечно, это значительно снижает их качество, а значит и вероятность реализации. Шаблон Business Model Environment Canvas помогает осознать этот контекст как фундамент для (пере)оценки ваших стратегических решений. Нашел его, когда готовил коммерческое предложение на стратегическую сессию и сначала даже хотел оставить себе. Так что буквально отрываю от сердца. Канвас организован в виде нескольких колец: -В самом центре находится ваш собственный бизнес и его модель. -Ваш бизнес окружен прямыми, существующими конкурентами — это зона конкурентного соперничества. Опираясь на «Пять сил Портера», отраслевая конкуренция здесь формируется на основе изменений потребительского спроса, рыночной власти покупателей и поставщиков, а также угроз со стороны продуктов-заменителей и новых игроков. -Весь отраслевой ландшафт, в свою очередь, находится под влиянием развивающихся трендов и «подрывных» (disruptive) сил. В отличие от самой бизнес-модели, которую вы полностью контролируете, внешние силы представляют собой дизайн-ограничения, с которыми вам приходится работать. И, что самое важное, они никогда не остаются статичными. Работать с канвасом просто: по сути, вы играете в игру «Что, если?». Пройдитесь по каждой области и задайте себе неудобные вопросы. Например: «Как на нас влияет старение населения?» или (в части регуляторных трендов): «Что изменится, когда этот новый закон или правило вступит в силу?» Скачать канвас с подробной инструкцией использования можно на сайте авторов — Digital Leadership. Там еще много всего, но про другие их канвасы ничего сказать не могу, все не смотрел. Если вам лень идти и регистрироваться – оригинальный PDF c инструментом и его описанием положу в комментарии, он распространяется под лицензией Creative Commons.

12ого февраля буду выступать на событии Школы управления РБК Расскажу почему организации часто не достигают даже хороших целей. Ну и тот факт что часто не достигают тоже обсудим, собрал интересную статистику в этой части. 👉Все подробности и регистрация тут.

Если сильно упростить вклад Эдвина Лока, он сказал одну вещь, которую до сих пор не хотят принимать в организациях: цели работают не потому, что они есть, а потому что они правильно сформулированы. И да — большинство целей которые вы встречаете скорее всего сформулированы плохо. Что Лок показал своими исследованиями За десятилетия исследований он доказал несколько неинтуитивных вещей: • Конкретные цели почти всегда лучше размытых «Стать номером один» проигрывает «Увеличить долю до 70% рынка без роста маркетинговых издержек более чем на 10%». Не потому, что цифры обладают какой-то магией, а потому что они направляют усилия. • Сложные цели мотивируют сильнее простых Но только если человек верит, что их можно достичь. Без этого сложная цель превращается в источник стресса. • Цель без обратной связи не работает Люди корректируют усилия только тогда, когда понимают, как они продвигаюися к цели. Без отслеживаемости цель теряет управляющую функцию. • Принятие цели важнее, чем её формальная постановка Если цель не принята — она существует только в презентации. Вовлечённость и смысл важнее идеальной формулировки. Что организации делают наоборот Типичный корпоративный паттерн: -целей много -они абстрактные -сложность не обсуждается -ресурсов для достижения целей недостаточно -отслеживаемость и корректировки заменены формальной отчётностью По Локу это не «плохая реализация». Это отсутствие целеполагания как такового. Цель начинает работать, когда одновременно выполняются условия: -она конкретна -она достаточно сложна -у команды есть ресурсы -есть возможность регулярного отслеживания прогресса -команда приняла эту цель как свою Целеполагание — это не просто про наличие целей. Это дизайн условий, в которых люди действуют. Именно поэтому цели так часто не работают.

В истории бизнеса полно примеров того, как компании умирали от неудач. Но кейс People Express Airlines — это классическое пособие по тому, как компанию может убить... взрывной успех. Если вы строите продукт и ставите себе цели вроде «масштабироваться в 10 раз за год», этот пост для вас. Что за кейс? В 1981 году People Express перевернули рынок. Они предложили модель лоукостера еще до того, как это стало мейнстримом: билеты по $15, оплата багажа отдельно, никаких обедов. Но главным была система управления: Плоская структура (всего 3 уровня иерархии). Мультифункциональность (пилоты могли грузить багаж, а менеджеры — проверять билеты). Обязательное владение акциями для сотрудников. Результат: феноменальный рост. За 3 года они стали пятой крупнейшей авиакомпанией США, а еще через три года – банкротом. Ловушка «Быстрого роста» Основатель People Express Дон Барр верил: чтобы выжить, нужно захватить рынок любой ценой. Менеджмент сфокусировался на росте: Больше самолетов. Больше направлений. Больше нанятых людей. Что пошло не так? Запаздывание инфраструктуры. Пока компания скупала самолеты и поглощала конкурентов, например Frontier Airlines, их система бронирования не развивались и не могла справиться с возросшим потоком. Клиенты просто не могли дозвониться, чтобы купить билет. Размытие культуры. Модель People Express держалась на высокой мотивации «старичков». При найме тысяч новых сотрудников в месяц система обучения и адаптации захлебнулась. Сервис превратился в хаос, самолеты летали грязными, а персонал выгорал. Копирование против уникальности. Пытаясь конкурировать с гигантами, People Express начали летать на дальние дистанции и вводить бизнес-класс. Это убило их главное преимущество — операционную простоту. Быстрый рост, вместо системного. People Express пытались масштабировать результат, не масштабируя способность системы этот результат поддерживать. Это пример того, как неправильная цель – «быстро вырасти», вместо «вырасти, при условии сохнранения X,Y,Z» привела компанию к провалу. Долгосрочный рост — это эффект здоровой системы. Если вы растете быстрее, чем обучаются ваши люди и адаптируются ваши процессы, вы занимаете у будущего компании в долг. Вы просто натягиваете резинку, которая рано или поздно лопнет. Менеджмент уже к этому моменту может работать в других местах, рассказвая о «кратном росте», списывая провал на новых управленцев. Но каково будет акционерам и собственникам?

Разрыв между намерением и действием: почему хорошие цели проваливаются Знакомая ситуация: команда договорилась о классной стратегии или целях, все горят идеей, но через две недели… ничего не изменилось. В своей работе 1999 года «Реализация намерений: сильный эффект простых планов» Питер Голвитцер объяснил, почему так происходит: одного намерения («Я хочу достичь X») недостаточно. Чтобы реально добиться успеха, нужны намерения реализации (Implementation Intentions). Основная концепция: «Стратегическая автоматичность» Голвитцер обнаружил, что используя простую формулу «если — то», вы фактически делегируете контроль над своим поведением окружающей среде. Вместо того чтобы полагаться на исчерпаемую силу воли, ваш мозг начинает автоматически сканировать среду в поиске конкретного триггера для запуска действия. Намерение ≠ действие Формат «хотим достичь X» — это немерение цели, или goal intention. Он отвечает на вопрос «что». Но поведение запускают намерения реализации, или implementation intentions: «Если возникнет ситуация A, мы сделаем действие B, приближающее нас к цели.» Например, если наша цель «Снизить среднее количество дефектов в релизе с X до Y», то вместо часто встречающегося «для этого мы будем работать над улучшением качества» можно использовать следующую взаимосвязь: «если дефект найден → останавливаем поток, устраняем дефект и причину его возникновения». Когда команда создает общие «если — то», это снижает усталость от принятия решений. Исчезает необходимость ждать, когда у кого-то «появится настроение» или будет принято решение — сама ситуация провоцирует нужную реакцию.

Новый год, а значит с понедельника новая жизнь. Самое время ставить или актуализировать цели. Вот отличный инструмент для этого – X-matrix. X-Matrix — это инструмент стратегическогоцелеполагания из практик Hoshin Kanri. В одной схеме он связывает: - долгосрочные цели, - приоритеты на период, - инициативы, - метрики Выглядит просто: квадрат, разделенный на 4 части, с матрицой вокург где каждый блок связан с другими. По замыслу, если элемент не связан — его не должно быть. И именно здесь начинается самое интересное. В большинстве организаций цели существуют слоями: стратегия живёт в презентациях, инициативы — в бэклогах, метрики — в дашбордах, ответственность — «где-то между». X-Matrix — позволяет собрать это в одном месте и задать неприятный вопрос: «А действительно ли все, что мы делаем, нам нужно?» Выбирать, а не добавлять Когда все цели перед глазами, быстро становится ясно: либо мы фокусируемся, либо обманываем себя. Проверьте себя: не «мы хотим», а → какая цель → какими инициативами → через какие метрики мы к ней идём. Например, если метрика ни к чему не ведёт, она не стратегическая — она для отчёта. Как использовать - Заполнять вместе с теми, кто будет жить с этими целями - Начинать с отказов: что мы сознательно не делаем - Сокращать, пока не станет неуютно — меньше целей, больше вероятность их достичь - Возвращаться к матрице при каждом изменении контекста. - Не строить взаимосвязи, там где их нет. X-Matrix ценен не тогда, когда всё связано, а когда становится видно, что связать невозможно.

Как ставить цели и достигать результатов с помощью OKR? Написал подробный гайд для Бизнес-секретов. Внутри – всё основное про OKR: структура, принципы, кейс из практики. Разбираем пошагово: 🌟как формулировать Objective и Key Results; 🌟ключевые преимущества подхода; 🌟какие ошибки чаще всего мешают достижению целей. ➡️ Прочитать можно по ссылке.