Anton Mamedov | Expert4U | HR4U - поиск сотрудников

Главная ловушка руководителя: «Почему они не думают как я?» Одна из самых распространенных и разрушительных ошибок начинающих (и не только) топ-менеджеров — это проецирование своего мышления на команду. Это ментальная ловушка, которая звучит примерно так: «Ну это же очевидно!», «Почему нужно объяснять элементарные вещи?», «Если бы они хотели, давно бы догадались». Каюсь, я, спустя 20 лет управления людьми иногда сваливаюсь в эту парадигму. Один из последних примеров - долго думал, что всем очевидно, что ситуация в мире сложная и кризисная, оказалось это не так :(. Когда руководитель ждет, что сотрудники будут обладать его уровнем мотивации, его картиной мира и его скоростью принятия решений, он неизбежно сталкивается с разочарованием. Почему это не работает? ✍️ Разный контекст и масштаб: Вы, как руководитель, видите всю шахматную доску — стратегию, бюджеты, риски, общение с клиентами или инвесторами. Сотрудник видит свой конкретный участок работы. У него просто нет того объема информации, который есть у вас. ✍️ Разная мотивация: Предприниматель или топ-менеджер горит бизнесом 24/7. Для линейного сотрудника работа — это важная, но всё же часть жизни. Требовать от сотрудника «владельческого» мышления без распределения долей в бизнесе — утопия. ✍️ Разный психотип и опыт: Люди разные. Кто-то идеальный исполнитель-структуратор, а кто-то генератор идей. Если вы мыслите крупными мазками и на годы вперед, глупо требовать того же от педантичного тестировщика или бухгалтера — их ценность как раз в обратном. К чему приводит эта ошибка? ✍️ Микроменеджмент: «Проще сделать самому, чем сто раз объяснять». Руководитель закапывается в рутину, а команда выгорает и теряет инициативу. С этим сталкиваюсь постоянно, когда руководитель не может делегировать и сгорает. ✍️ Токсичная атмосфера: Постоянное раздражение лидера считывается командой. Люди начинают бояться задавать вопросы, чтобы не показаться «глупыми». Сам иногда грешу. ✍️ Упущенные сильные стороны: Пытаясь переделать всех под свой слепок, руководитель уничтожает разнообразие компетенций. Сила команды — в том, что все думают по-разному. Как перестроить мышление? ✍️ Главный инсайт: Ваша задача как лидера — не найти «клонов» себя, а научиться переводить свои бизнес-цели на язык, понятный каждому конкретному специалисту. ✍️ Синхронизируйте контекст. Вместо «сделай презентацию по проекту» объясните зачем: «Нам нужно защитить этот проект перед клиентом, чтобы запустить автоматизацию в следующем квартале». ✍️ Фиксируйте «критерии успеха». Не ждите, что сотрудник угадает ваш идеальный образ результата. Опишите его на старте: чек-листы, ТЗ, KPI. ✍️ Задавайте вопросы. Вместо «Всё понятно?» (на что все автоматически кивают) спросите: «Как ты видишь первые три шага по этой задаче?» или «Какие риски ты здесь замечаешь?». Это сразу покажет, совпадает ли ваше видение. Резюме: Эффективный руководитель — это не тот, кто собрал команду единомышленников, заглядывающих ему в рот. Это тот, кто умеет оркестровать абсолютно разными людьми, превращая их разность в суперсилу бизнеса. А вы ловили себя на мысли «Ну это же очевидно!» в работе с командой? Как справлялись? Делитесь в комментариях! #соавторство_с_ИИ

Победителей не судят или о том, почему рискованно не проигрывать Мне кажется, в современной культуре успеха принято боготворить «победителей» и бесконечный рост. Даже поговорки “Победителей не судят” или же “Победа любой ценой” и т.д. говорят о том, что проигрывать нельзя. Между тем, мне кажется, что поражение — это не тупик, а необходимый элемент навигации. Вот почему умение проигрывать — это не признак слабости, а стратегическая компетенция. 1. Поражение как точка остановки В режиме постоянного успеха мы часто едем «на автопилоте». Когда всё получается, кажется, что наша стратегия идеальна, а методы — непогрешимы. Мы перестаем задавать вопросы. Проигрыш — это резкий удар по тормозам. Он заставляет замереть и оглядеться, чего никогда не случится если всё идет хорошо. 2. Без проигрыша нет рефлексии Рефлексия — это не просто «грустные мысли о былом». Это глубокий аудит процессов, решений, поступков, своих эмjций Когда мы побеждаем: мы приписываем успех своему гению (даже если нам просто повезло). Когда мы проигрываем: мы вынуждены разбирать механизм по винтикам Важная мысль: Только через боль от потери контракта, увольнения или провального запуска продукта рождается честный вопрос: «Что именно в моих действиях привело к этому результату?» Если, конечно, нет схемы реакции на поражения в пользу своей жертвенности (это не я, это меня, но это отдельный пост) 3. Рефлексия — топливо для изменений Без осознания ошибок любые изменения в бизнесе будут косметическими. Настоящая трансформация происходит только тогда, когда старая модель признана неэффективной. А вот признать модель неэффективной - значит проиграть! Так думают многие и я лично наблюдаю многие вещи в разных компаниях, где руководители не хотят признать поражения в том или ином вопросе, просто потому что не позволяет гордыня или внуртренняя референсия “проигрывать нельзя, надо бороться до последнего”. И летятт деньги в мертвые продукты, неэффективных сотрудников и кривые процессы… Анализ ошибки → Изменение паттерна поведения → Новый результат. Если вы никогда не проигрываете, вы рискуете оказаться в «ловушке компетенций», когда старые методы перестают работать в изменившемся мире, а вы этого даже не замечаете. Почему умение проигрывать — это суперсила? Принятие ответственности - Вы не ищите виноватых (рынок, налоги, коллеги), а берете контроль в свои руки. Эмоциональная устойчивость - Провал перестает быть катастрофой и становится «стоимостью обучения». Гибкость- Умение вовремя зафиксировать убытки и сменить курс спасает компании от банкротства. Итог Бизнес — это не спринт, где важна только финишная ленточка. Это бесконечная игра. Иногда нужно отступить на шаг назад, потерять фигуру или проиграть сет, чтобы увидеть всё поле целиком. Не бойтесь проигрывать. Бойтесь не заметить, почему это произошло. Движение вперед начинается не с крика «Ура!», а с тихого вывода после неудачи: «Окей, теперь я знаю, как делать не надо. Попробуем иначе». Ну или "Успех неокончателен, неудачи нефатальны", как вы помните, да?

Клиент всегда виноват! Как же тяжело вытравить из головы людей эту парадигму. Не важно, опытный сотрудник, неопытный, всегда в конце разбора ситуации, когда не состоялась продажа или завалили проект он выходит на обвинения клиента. Почему так происходит, как мне кажется: 🤓 Культура. У нас очень непринято просто сказать “Я накосячил, в следующий раз буду действовать по другому”. Если ты признаешься, что ты накосячил - у себя в голове ты слабый , а слабых съедают львы в саванне, слабым быть нельзя! 🤓 Наказания. Накосячил - тебя накажут. Надо до последнего валить вину на клиента. Проблема страза ошибки и воспитания детей в парадигме “должно быть идеально!” 🤓 Отсутствиt навыка рефлексии и попыток улучшить свою работу. Получилось что-то - я молодец! Не получилось - клиент виноват! Что с этим делать непонятно, но вот короткий чек лист, чем пытаюсь пользоваться я: 🥸 Не наказывать за ошибки, если они не повторяющиеся. Этому я еще учусь, это сложно, но иногда получается 🥸 Постоянно разговаривать о выводах и что можно было бы сделать по другому. Тут тоже не хватает регулярности, тоже еще учиться и учиться 🥸 Расставаться с людьми, у которых клиент всегда виноват 🥸 Подключать HR и других наставников к рефлексии. Так как руководителю признаться в чем-то сложнее, потому что руководитель является оценивающим и не всегда с ним комфортно разбирать свою работу и улучшать. Клиент не всегда прав, это правда. Но мы точно, как менеджеры, продавцы и консультанты далеки от того, чтобы сказать что Клиент во всем виноват. Чаще всего мы просто: 🤠 Не работаем с ожиданиями Клиента 🤠 Не удерживаем партнерскую позицию когда Клиент пытается из нее выйти 🤠 Не расстаемся с Клиентом раньше чем надо, потому что это не наш клиент Но об этом в следующих сериях. А напишите в комментах согласны или нет, что Клиент очень редко бывает виноват в наших провалах или же как-то по другому? Интересны конкретные случаи

Что самое ценное? Лирическое было настроение вчера. Вариантов выбрать самое масса. 👉 кто-то скажет - Время! оно уходит и его не вернешь! 👉 кто-то скажет - Компетенции и Навыки! их у тебя не заберешь! 👉 кто-то скажет - Здоровье! нет здоровья - все пропало! 👉 кто-то скажет - Деньги! будут деньги - всё можно купить! 👉 кто-то скажет - Любовь! без любви ничего не нужно! У меня нет правильного ответа, если вы на него рассчитывали :) Но я добавлю еще один пункт в копилку выбора: Социальный капитал. Социальный капитал — это ресурс, который возникает из структуры ваших связей, уровня доверия и способности координировать действия с другим (так ИИ говорит, не я) Это не «знакомства». Это конвертируемая способность получать результат через сеть отношений. Почему мне кажется это важным? Потому что через социальный капитал ты получаешь все остальные пункты, потому что они все завязаны на людей. 💪 Люди могут помочь тебе сэкономить время 💪 Люди могут научить тебя новым навыкам 💪 Люди могут помочь решить тебе проблемы со здоровьем 💪 Люди помогают зарабатывать деньги 💪 Люди это про любовь Капитал этот можно разложить на три компонента: ✍️ Связи - Кого вы знаете Иллюзия ценности без влияния ✍️ Доверие - Насколько вам готовы верить Теряется быстро ✍️ Взаимность - Готовность к обмену Превращается в манипуляцию Без доверия сеть — просто список контактов. Без взаимности доверие не масштабируется. Как понять свой? Просто напишите или подумайте, полистайте список контактов. Ответьте честно: Сколько людей готовы: 🤝 рекомендовать вас без запроса с вашей стороны? 🤝 инвестировать в вашу идею? 🤝 зайти в проект без лишних слов? Выводов, как обычно нет, Что думаете? Довольны ли вы своим социальным капиталом? Ставь реакцию если доволен и узнаем, сколько тут у нас таких :)

Старая история про “дураков” и “умных” - как быть? Наверное слышали о том, что люди, которые обладают интеллектом, опытом и прочими компетенциями (реально обладают, рынок подтверждает) часто принижают свои достижения навыки, тогда как, напротив, люди с меньшим опытом и навыками ведут себя уверенно и ничего не боятся. Объяснений этому много (человек с опытом видит больше точек развития для себя и видит нюансы, где он не дотягивает, концентрация менталитета на неудачах, а не на достижениях и так далее). Чего хочется сказать - “Не принижайте себя!”. Именно так, потому что все соцсети рассказывают успешный успех. Все бегают, торгуют криптой, встают в 3 утра, имеют 50 детей, открыли 500 компаний и объездили 3000 стран. Возможностей сказать “я чет недотягиваю” очень много. А вот “я молодец” - мало, поэтому я предлагаю выбирать эту сторону. Часто слышу “Да ну, мне повезло, этот успех случайность”. Прекращайте, почему тогда, когда неудача - “Это не случайность, это я не дотянул”. Как во всём этом не свалиться в позицию “я всегда всё делаю правильно” и не оторваться от реальности? Концентрируйтесь на процессе (пути), а не на результате! Да, результаты важны, но это часть пути промежуточные вехи. Гораздо важнее оставаться на пути туда, куда хочешь идти, чем сделать “пятилетку за 3 года”. Потому что сам себе результат скорее подтверждение правильности движения. Худейте не “30 кг за 3 месяца” - а меняйте привычки питания Меняйте процессы, а не работайте выходными Стройте отношения, а не постоянно меняйте людей в поиска идеала (но тут неточно) Сам по себе результат без правильно пути принесет вам радость, но потом все вернется обратно. Предыдущие размышления тут - https://t.me/exp4U/123 Наверняка вы не согласны? Гоу в комменты, обсудим :)

Чаще всего, всё, что происходит, вам зачем-то надо, но не всегда сразу понятно зачем. Это касается почти всего. Событий во вне, бизнеса, отношений. Да, есть трагические события, они за скобками, тут никаких объяснений не найти и не надо, это просто трагедия. Но что касается каких-то неудач, провалов, ошибок и так далее, очень часто, через несколько лет понимаешь, что если бы их не было, ты был бы в другом месте и другой. В хорошем смысле. Мысль, я понимаю, спорная, но у меня, почему-то, почти все события или провалы, в итоге, потом становятся точкой отсчетов успехов в будущем. Поэтому у меня тост-поздравление с наступающим новым годом! Пусть все ошибки и провалы 2025го станут началом отсчета успехов в 2026 году! Пусть все сомнения и тревоги 2025, станут поводом стать круче, сильнее и счастливее в 2026! Пусть все люди, которые не оправдали ваши ожидания и предали вас в 2025 станут триггером изменения вас в лучшую сторону в 2026! С Наступающим Новым Годом! Ура!

Channel photo updated

Channel name was changed to «Anton Mamedov | Expert4U | HR4U - поиск сотрудников»

Итоги года - штука полезная. Но, как мне кажется, не в том формате, в котором мы чаще всего их видим. Обычно итоги - это список достижений: запустил, вырос, добился, заработал. И в этом нет ничего плохого. Но гораздо ценнее иногда смотреть не на результаты, а на изменения. На то, каким ты стал за этот год. Не сколько «что я сделал», сколько «что во мне изменилось». Как я теперь думаю? Как принимаю решения? Как реагирую на ошибки, неопределённость, успех? Что поменялось в профессиональном смысле - в подходе, в ответственности, в границах, в уверенности или, наоборот, в осторожности? Это блин сложно, я первый раз сейчас пробую подумать в таком формате. И не потому, что "что сделал" не хватает. А скорее, пытаюсь разобраться как "кардинально поменять правила игры", то есть серьёзно поменять свои результаты. А для этого надо меняться самому. При этом важно помнить: изменения - не обязательны. Иногда год проходит без заметных сдвигов, и это тоже нормально. Стабильность - это не провал. Бывает, что ты не вырос «вширь», но сохранил себя. Бывает, что не ускорился, но не выгорел. И это тоже результат, просто его сложнее упаковать в красивый пост. Отдельная история - чтение чужих итогов. Тут легко начать примерять их на себя и чувствовать, что у тебя «мало», «не так», «не дотянул». Но мы никогда не знаем стартовых позиций, контекста, поддержки, ресурсов и цены этих итогов. Сравнивать себя с чужими результатами - почти всегда некорректно. Иногда кажется, что профессионально за год ничего не изменилось. Но лучший способ проверить это - смотреть не на абстрактный рынок или чужие успехи, а на себя год назад. На свои реакции, навыки, ожидания, уровень осознанности. И если правда ничего не изменилось - это тоже честный вывод, а не приговор. Итоги года - не про отчёт и не про соревнование. Это способ лучше понять себя. А любое понимание - уже ценность. Всем удачно поговорить с собой об итогах года. Ну или с другими, как кому больше нравится! А мем мне, по-прежнему, нравится, хоть и баян!

Зуммеры vs миллениалы: есть разница, но всё решает одна вещь Всё время слышу про то, как тяжело с зумерами. Дескать нежные, все время нужна похвала, теряют энергию, не терпят давления. На мой взгляд дело не в поколениях, а в уважении к сотруднику. Да, у разных поколений свои привычки, ожидания и рабочие стили. Зуммеры быстрее переключаются, ценят гибкость и фидбек «здесь и сейчас». Миллениалы чаще придерживаются структурности и привыкли к более классическому формату работы. И это реально стоит учитывать - так проще строить процессы, давать задачи и получать результат. Уважение ты, как сотрудник, всегда чувствуешь. Как и неуважение. Когда руководитель общается нормально, не обесценивает, не давит сверху, не превращает рабочий день в стресс - отличия поколений перестают быть проблемой. И ещё важно: не идти слепо «навстречу запросам поколения». Иногда зуммеру нужен классический структурный подход, как у миллениалов. Самим же им иногда не хватает правильного, тренерского давления А иногда миллениалу идеально заходит динамичность и гибкость зуммера. И похвала, и признание. Менеджмент - это способность видеть человека, уважать его, но при этом держать баланс между индивидуальными особенностями и здравым смыслом. Сам я иногда с этим балансом не справляюсь, но мы всю жизнь этому, мне кажется, учимся? А на подходе поколение Альфа... Что думаете?

Современный мир вытесняет понятие ответственности Попался на глаза пост с мыслями про ответственность, которые я часто обсуждал и обсуждаю с разными людьми. Вот несколько цитат из него: "Помните, у Стругацких было: «Счастье есть отсутствие несчастья»? И вот многие восприняли эту тезу буквально. Они исключают из своей жизни «токсиков» и «абьюзеров», работают «в кайф» и «по фану», убегают от «выгорания» и просто негативных эмоций. Конечно, я слегка упрощаю. Но общую концепцию, мне кажется, выражаю вполне верно. Думаю, что это все эскапизм чистой воды. Впрочем, не мое дело вешать ярлыки." "Внезапно выяснилось, что быть слабым — нормально. Даже уважаемо им быть. Носить несчастную моську стало модно. Рассуждать о нравственных страданиях стало так же естественно, как спать. Будто бы произошел разворот представлений: это не ты ленивый и слабый, а мир вокруг тебя плохой." "И вот мы подошли к главному. К корню всех проблем. Современный мир вытесняет понятие ответственности. Он продает странную картинку: «ты будь собой, делай что хочешь, никаких обязанностей нет». И в это верят. Еще бы, так сладко. Только все имеет цену. Отсутствие ответственности и, как следствие, избегание некомфортных обстоятельств и впечатлений (проще говоря — несчастья) приводит к отсутствию счастья как такового. " Ссылка на пост: https://t.me/coffee_notes/1796 Мои мысли в дополнение: 1. часто есть выбор - выбрать путь туда, куда ты хочешь идти или путь избегания трудностей 2. не всегда выбор избегания трудностей неправильный, иногда это передышка или рациональный выбор, этап и взвешенное решение, но когда это приоритет 3. преодоление ради преодоления я не одобряю (хотя его много вокруг меня всю жизнь, но я так и не принял этот концепт) 4. быть слабым не зазорно, если это не является концепцией и жизненной установкой. Был у меня один памятный диалог. Человек, несколько раз, в разговорах со мной , упоминал, что он необъяснимо боится одной мелочи, пусть будет сдавать экзамены, проходить сертификацию. При этом это ему регулярно нужно делать. При этом он рассказывал это с какой то гордостью и вызовом, дескать "вот я такой, и что?", хотя никто и не наезжал никогда на него за это. Однажды я не выдержал и спросил "Ты так радостно всегда про это говоришь, ты получается как бы этим гордишься?". Человек промолчал, но потом рассказал мне через некоторое время, что теперь взял себя в руки и экзамены больше не доставляют ему такого напряжения. Да осудят меня психологи в комментариях. Верить мне в эту историю или нет я не знаю (скорее всего он просто мне перестал про это говорить), но суть в том, что гордиться слабостью в чем-то (как и посыпать пеплом голову), на мой взгляд не нужно. Слабость это часть жизни, но всё то, что ты хочешь, обычно, лежит за ее преодолением. Если конечно цель есть. А вот преодоления слабости ради преодоления слабости - насилие на собой и никому не нужно. На фото пост заката эпохи ответственности...или нет? :)

Последнее время у меня было много работы по найму сотрудников. Всегда ее было много, но последнее время особенно. Научился это делать хорошо и команда собралась хорошая. И вот решили - а почему бы не попробовать поработать и как кадровое агентство для наших клиентов Первого Бита и партнеров. Почему это будет успешно: 1. я хорошо понимаю бизнес. 20 лет в автоматизации дают понимание того, как устроен почти любой бизнес и когда приходит Заказчик за наймом, мне достаточно легко понять кого мы должны искать, а иногда даже помочь сформулировать клиенту этот профиль и так далее. В отличии от многих кадровых агентств, которые не понимают бизнес и просто заваливают резюме своих клиентов. 2. широкий нетворк. Много знакомых, а у них много знакомых...иногда надо искать кандидата, чье резюме вы не увидите на сайтах. И часто у нас это получается 3. отсутствие для нас "неинтересных вакансий". нам всё интересно, мы этой части неизбалованные. мы это я и моя команда HR менеджеров. Так что обращайтесь, презентацию прикладываю

Икебаноменеджмент: искусство собирать команду, как икебану Этот термин я услышал у одного из своих коллег и вспоминаю его, когда надо принять решение, в какой роли предложить работать тому или иному сотруднику. Это сложные решения, я называю: "сижу собираю икебану" Икебана — это японское искусство аранжировки цветов. Там важно не просто составить красивый букет, а создать баланс: стебель, лист, изгиб ветки, пустое пространство — всё имеет значение. Так вот, в менеджменте это работает точно так же. Икебаноменеджмент — это когда руководитель собирает команду не по принципу “все одинаковые и удобные”, а как мастер икебаны — из разного, но гармоничного. У кого-то — стержень и структура. У кого-то — креатив и хаос. Кто-то расцветает при внимании, кто-то — в тени. Главное — не пытаться переделывать людей под один шаблон. Кактус не обязан пахнуть, а орхидея — быть колючей. Настоящий икебаноменеджер не ищет идеальных, он сочетает несовершенных (а кто из нас идеален?) — и делает из них живую, устойчивую композицию. Не нужно искать одинаковых «цветков» — идеальных, одинаково прямых и сияющих. Икебаноменеджмент — это когда ты видишь, что у кого-то в характере изгиб, у кого-то колючка, а у кого-то вообще стебель в другую сторону, но вместе — гармония. Так и получается красивая, живая команда — с характером, балансом и смыслом. С другой стороны, бывают сотрудники для которых как не крути никакая икебана не поможет, но это уже совсем другая история...

Почему иногда не получается повлиять на сотрудника, коллегу или руководителя? Ну во-первых, давайте сразу договоримся - поменять людей практически невозможно. Да, под влиянием среды и давления можно, но это, часто энергозатратно. Что мы можем, как руководители, коллеги и начальники, так это - переубедить делать или думать по другому. Чтобы человек сам это решил. Да, вроде бы это тоже влияние, но более экологичное что ли. Почему же иногда не получается переубедить человека, хотя все твои аргументы разумны и ситуация (для тебя) прозрачна! Причин много, но мне кажется, в основе своей лежит доверие. Я не буду слушать человека и пытаться поменяться, если я не доверяю тому, кто пытается меня в чем-то убедить. Иными словами - прежде чем влиять и убеждать человека - убедитесь, что между вами сформировался определенный уровень доверия. Доверие очень сложная штука. Нет четкого рецепта, как сформировать доверия между руководителем и сотрудником, но есть несколько работающих вещей: 🖐 Прозрачность. Если ты хочешь увеличить доверие - трать время на объяснения причин принятия своих решений, изменений в компании. Объясняй свои цели, планы, действия. Комментируй подробно увольнения в своей команде, объясняй смыслы. Это точно позволяет понять тебя, как руководителя, лучше. 🖐 Будь на связи и будь оперативен. Это позволяет верить, что проблемы и сложности коллег и сотрудников тебе небезразлично 🖐 Интересуйся работой своих сотрудников в деталях, задавай вопросы, проси объяснить тебе, как конкретно и что работает. Обычно доверяют тем, кто разбирается в деталях 🖐 Выполняй обещания либо объясняй что сделал для их выполнения, если выполнить их не удалось. Мы неидеальны, иногда не удается сделать, то, что обещал, но описание того, что делал и почему не получилось людям важны 🖐 Сделай тоже, что и сотрудник. Встань за прилавок, сходи к клиенту на встречу, внеси данные в систему - свой чужой правил работает всегда 🖐 Общее - просто будь небезразличен 🖐 Общее 2 - уважение. Не обесценивай, не манипулируй И вот тогда, когда достигнут уровень доверия, который позволяет тебя, как руководителя или коллегу слушать, вот тогда есть шанс убедить, донести правильную позицию и повлиять на действия сотрудника или коллеги, или, чем черт не шутит - руководителя. А как вы формируете доверие? Что делаете для этого?

"Несколько абсолютно не связанных друг с другом людей рассуждали о причинах технологического отставания. И все они сходились в одном: головы у нас светлые, а вот менеджмент — средневековый. Причем, что характерно, все рассуждающие товарищи были из менеджмента. Эдакий сеанс самобичевания, эдакая унтер-офицерская вдова в брюках. Погружаясь в анализ причин, мои собеседники выделяли одно свойство, одну характерную особенность — нетерпимость к ошибкам" "Почему нетерпимость к ошибкам и практики беспардонного поведения так опасны? А очень просто. Мы так устроены, что если на нас давить, то мы будем изворачиваться. Самый простой путь борьбы с таким давлением, это отрицание ошибок как таковых. Ошибка замалчивается, причины не анализируются, обязательства по исправлению не берутся. Страх, тотальный страх наказания. А что означает отсутствие анализа и исправления ошибки? Будет имитация, будет генерация бумажек, будут презентации. А самого действия — не будет. Потому что если его делать, то велика вероятность ошибиться. То есть не создание ситуаций, в которых ошибка может появиться, становится принципом" и так далее... Максимально согласен с автором: https://t.me/coffee_notes/1715 Не могу сказать, что избавился от этой черты, пока лишь в пути, но я хотя бы туда вышел, как мне кажется.

А кто Заказчик? Понял, что в любой задаче для меня важно понимать, кто Заказчик её результатов. Всегда есть много дел, которые можно сделать «потому что это правильно, полезно» (подставь нужное). Например, написать какую-нибудь инструкцию, сделать мини-базу знаний и так далее. Полезно? Да! Кому? Всем! А кому конкретно, кто будет этим пользоваться? И вот если я не нахожу ответ на этот вопрос, делать мне такую задачу очень трудно. Из последних примеров — материал по продаже услуги проектного сопровождения. И вроде очевидно, что они нужны, но сидеть и создавать их просто потому что «надо» — не получалось. Не было никакой энергии и мотивации. Другое дело, когда на общей встрече продавцов они сказали, что готовы выступить в роли Заказчика этих материалов и готовы продавать эту услугу более интенсивно. За очень короткий срок эти материалы появились. Почему? А потому что понятен Заказчик в лице отдела продаж! Еще несколько мыслей по этому поводу: ✍️ Быть хорошим Заказчиком — это навык и компетенция. Заинтересованным, понимающим, внимательным к тому, что хочешь получить в итоге. ✍️ Все мы Заказчики чего-либо у кого-либо. Надо быть хорошим Заказчиком — и получишь хороший продукт, или же сменишь Подрядчика. ✍️ Если вы понимаете, что что-то надо сделать, но энергии нет — возможно, вы не видите Заказчика. Поищите его. Делать что-то «чтобы было» трудно, не тратьте время. Можно ли быть Заказчиком самому себе? Да! Например, в спорте и здоровом образе жизни или же работая на свои KPI. Но там и энергии хватает, и мотивация есть, потому что через KPI у вас уже есть Заказчик — ваш работодатель или клиент. Здесь я больше о задачах, результаты которых оказывают неочевидное влияние на результат, например: ✍️ регламентирование процессов; ✍️ создание базы знаний; ✍️ регулярные развивающие мероприятия; ✍️ проверка гипотез. Если же нет Заказчика, то, возможно, надо делегировать и становиться самому Заказчиком у кого-то. Тоже рабочая схема! Пробовал! В общем, всем хороших Заказчиков и надёжных Подрядчиков! P.S. Раз уж затронул тему, кому что -то нужно по организации сопровождения 1С, Битрикс24, сайтов, ИТ, BI, RPA - в распоряжении лучшие команды на районе :)

Почему обмен опытом между сотрудниками такой трудный Ну или мне кажется, что он трудный, но я решил записать несколько мыслей о том, что делать, когда кажется, что обмен опытом между филиалами, подразделениями идет НЕ быстро: - нельзя решать эту задачу эпизодически. как бы ты не делал раз в год общие мероприятия - маленькие ежемесячные шаги лучше. но если ежемесячных нет, надо хотя бы ежегодные мероприятия - разный уровень вовлеченности, опыта. "старички" уже "все видели", "молодым" всё интересно. тут работают разного рода разделения на секции, стримы и прочие деления по тематика - амбассадоры опыта. всегда есть люди которые готовы делиться с разными сотрудниками опытом, поощряйте это - больше новых лиц. это придает обмену опытом больше энергии - фиксируйте провалы. провалы запоминаются больше чем успехи - сториттелинг всегда интересен, пусть его будет много Но основной посыл - регулярно меняйтесь опытом в режиме неформального формата, он работает лучше всего

Моя любимая тема. История из соцсетей. -- Читаю рассказ френда, как он в Италии виллу снял. И оказалось, что на кухне нет штопора. Как дальше развивалась ситуация? Он написал в службу поддержки. Там ему ответили, что нужно поискать. Штопор точно есть. Мы находимся в 100км от вас и по таким пустякам не выезжаем. В ответ клиент написал, что если проблема не решится, то он напишет негативный отзыв. Что было дальше? Служба поддержки вышла из чата и сообщила, что будет общаться только по электронной почте. Ну, т.е. переходит в режим игнора этого клиента. С одной стороны. Потребительский терроризм никому не нравится. И такое сообщение от клиента вызывает злость. С другой… а с другой – оператор может засунуть свою гордость куда подальше и предложить варианты решений. За 100 км не поеду. Ок. А что делать? - Можно написать список мест на кухне, где имеет смысл поискать. Ну, такая имитация деятельности, но не хамство. - Можно дать список магазинов, в которых продаются самые дешевые штопоры. Мол, клиент не переплатит - Можно пообещать, что в течение суток найдем рядом с вами наших друзей, которые привезут вам штопор. Разве это сложно? - И еще 1000 и 1 вариант найти компромисс и успокоить клиента Крч, к чему веду. Владелец бизнеса может десятки лет вылизывать миссию компанию и ценности. Может заплатить за логотип миллионы долларов и бороться с загрязнением окружающей среды. Но если он не объяснил сотрудникам, куда им засунуть гордость, общаясь с клиентами, то далеко его бизнес не уедет. -- Что думаете?

Процесс или результат? Процесс, дающий результат! Часто принято делить людей на процессников и результатников. Причем, обычно, в контексте что результатники крутые, а процессники нет. Чем дальше работаю с людьми, тем больше склоняюсь к тому, что процессники - очень крутые ребята. Особенно если мы играем в долгую. А в бизнесе, почти всегда всё надо играть в долгую. Представьте полное подразделение результатников? Представили? Страшно? Мне да. А теперь процессников? Страшно, но, лично мне меньше. Мой первый руководитель до сих говорит о том, что фокус на процессе в итоге дает стабильный правильный результат. Да, иногда надо решить задачу во чтобы то не стало. Да, иногда, работать в условиях неопределенности нужно (процессникам там плохо). Но сейчас, мне кажется что надо просто ежедневно, фокусироваться на выстраивание и выполнении правильного процесса. Да, это как со спортом, вначале тебе будет казаться, что ты стоишь на месте. Но, постепенно, на длинной дистанции, это ГАРАНТИРОВАННО дает тот результат, который ты хотел. Как быть если ты результатник? Ищи себе в партнеры процессников! И наоборот! Но давайте перестанем обесценивать тех кто умеет следовать процессу, его улучшать и фокусироваться на его правильности! Что думаете? Что важнее - процесс или результат?

Цели по метрикам повыше, чтобы тянуться или такие, чтобы точно добежать? Закончил планирование в своем контуре по метрикам (в компании в которой работаю). И каждый раз думаю - как все таки нужно? Приходит руководитель отдела и говорит вот мой план +3% роста на полугодие (при норме роста в 30%): ⛳️ согласиться и сказать “ну зато реально!” ⛳️ сказать “не волнует, надо 30%” и отправить переделывать С одной стороны - реалистичные планы это хорошо, потому что понимаем как достичь и уверены в их выполнении С другой - можно ничего не делать и скорее всего такие неамбициозные планы достигаются без каких то качественных изменений и мы движемся медленнее, чем можем С третьей - ставить анриал цели тоже демотивирует всех. В итоге для себя выработал стратегию разговора с руководителями следующую: 🎯 перед планированием задаем минимум того, на что согласен 🎯 когда руководитель приходит с планами ниже этого минимума - разговор про то что такой план и так достигнется, даже если ничего не делать и дотягиваем до минимум, заданного до 🎯 договариваемся, что через 3 месяца еще посмотрим планы и факты на предмет роста (планирование полугодовое) Если же сотрудник приходит с мега высокими планами (иногда просто пытаясь отвязаться от меня, дав социально желаемые цифры), то разговариваем на предмет “как будем достигать” А как вы работаете с планированием? Каких принципов придерживаетесь? А вообще я считаю, что даже хреновый план лучше его отсутствия. И да, планировать в условиях неопределенности сложно, но надо!