Filimonov Live

Двенадцатого мая 2026 года ООН выпустила в Женеве третий доклад про песок — «Sand and Sustainability: An Essential Resource for Nature and Development», работа двадцати семи авторов под координацией UNEP/GRID-Geneva. Цифра оттуда простая: человечество вынимает из планеты около пятидесяти миллиардов тонн песка и гравия в год. В 1970 году было девять и шесть десятых миллиарда. Рост в пять раз за полвека. Песок — второй по объёму потребления ресурс на Земле после воды. Не нефть, не железо, не уголь. Песок. Он в бетоне, в стекле, в асфальте, в микросхемах, в зубной пасте, в намывных территориях, в дамбах, которые строят, чтобы защититься от поднимающегося океана. Дальше начинается арифметика, из-за которой доклад вообще написали. Природа делает песок медленно. Реки перемалывают горы и выносят обломки к морю со скоростью, которую геологи измеряют в сотнях тысяч лет. Оценка восполнения — порядка десяти-шестнадцати миллиардов тонн в год для поддержания прибрежных и морских экосистем. Одно только морское драгирование вынимает от четырёх до восьми миллиардов. Плюс реки, плюс карьеры, плюс пляжи. Разрыв между тем, сколько берут, и тем, сколько нарастает, в докладе называется песчаным разрывом. И про то, что песок нужного качества в доступном месте закончится намного раньше, чем песок вообще, — и дальше за него начнут платить втрое, воевать, копать в заповедниках. Последнее, кстати, уже происходит. Платформа ЮНЕП Marine Sand Watch, которая отслеживает драги по спутниковым сигналам судов, показала: около половины компаний, занятых морской добычей, работают внутри морских охраняемых территорий. Внутри. Оценка спорная по методике — судно опознаётся по AIS-сигналу, и точную границу «внутри-снаружи» так провести трудно, — но даже с поправкой картина не радужная. Прогноз спроса на строительный песок — плюс сорок пять процентов к 2060 году. Я привожу эти цифры не чтобы напугать. Пугать бессмысленно, у людей выработался иммунитет к экологическому алармизму примерно к 2010 году. Я привожу их, потому что песок — единственный известный мне пример, где вся логика темы помещается в один абзац и не требует веры ни во что. Никто не спорит с тем, что пустынный песок не годится для бетона. Это не вопрос убеждений, это вопрос формы зерна.

Почему в графике никогда не бывает воздуха Прежде чем идти к психологии, надо разобраться с арифметикой. Иначе получится очередная мысль про то, как важно заботиться о людях, а такие знания собственники читают по диагонали и правильно делают. В постановке «задач всегда больше, чем часов» есть склейка, которую стоит расклеить. Обычно это звучит так: в нормальной компании задач на человека больше, чем часов в дне. Специалист должен быть загружен на недели вперёд, иначе позиция не окупается. Здесь склеены два разных факта. Первый: у компании портфель заказов на полгода. Это признак здоровья. Второй: у конкретного ГИПа расписаны все часы на три месяца. Это система с нулевым буфером. Разница — как между «на счету лежат деньги» и «расписан каждый рубль до копейки». Первое — устойчивость. Второе — любая непредвиденная трата ломает всё. Дальше математика, которую я уважаю за то, что ей безразличны наши представления о трудовой этике. Теория очередей: при наличии вариативности время ожидания растёт как «загрузка, делённая на единицу минус загрузка». Загрузка 80% — множитель очереди четыре. 95% — девятнадцать. 100% — бесконечность. Дон Райнертсен в «Принципах потока» перенёс это на проектирование и показал: процессы разработки типично грузят выше 98% и потом искренне удивляются срокам. Единственный способ существовать в такой загрузке — сделать сроки бесконечными или не замечать растущий долг недоделок. Поэтому разница не между наличием и отсутствием буфера, а между объявленным сроком и бессрочностью. Спринт с понятной датой окончания — управленческое решение, и люди выдерживают его неплохо. Спринт длиной три года — это не спринт, а режим, названный спринтом для простоты объяснения. И ещё одно наблюдение. Никто не проектирует застройку на сто процентов пятна. Место под проезды и пожарный разворот закладывается всегда, и никому не приходит в голову назвать это неэффективным использованием земли. Это обязательные потери, без которых объект не работает. С людьми та же логика перестаёт применяться. Загрузка в 80% читается как недоработка планировщика, а не как заложенная проходимость системы. Почему в одном случае это норма проектирования, а в другом — расточительство, мне никто внятно не объяснил. Это и есть главная мысль. Гиперответственный сотрудник — не психологическая аномалия для тренинга по тайм-менеджменту. Это амортизатор, который бизнес не заложил в план, не показал в смете и не оплачивает. Пока он работает, система выглядит исправной. Именно поэтому её никто не чинит. Кстати, свежие данные. Русская школа управления в декабре опросила больше тысячи сотрудников: симптомы выгорания — у 48%. На первом месте среди причин — не объём задач, а плохая организация процессов: 66% против 51%. Люди сами говорят, что дело не в количестве. Дело в том, как работа к ним приходит. А приходит она без буфера, лавиной, и гасит её не система, а тот самый амортизатор, которого в плане нет.

а что если оно по факту вот так ?)

Урок Форда. Парадокс невидимой работы Этот вопрос — «зачем платить за то, что и так должно работать» — лет сто назад уже решали на американских заводах. И решение оказалось контринтуитивным. В первые годы работы заводов Ford Motor Company оборудование постоянно ломалось. Цеха вставали, рабочие простаивали, а ремонтные бригады носились с ключами и горелками, героически туша пожары. Им платили огромные суммы за сверхурочную работу, за срочные запчасти, за ночные смены. Однажды Форд пригласил консультанта по эффективности. Тот походил по цехам, посмотрел на авралы и сказал: — С этого дня я запрещаю вам платить ремонтным бригадам за починку станков. Директора опешили: — Мистер Форд, но они тогда уволятся! Кто будет чинить? — Наймите их заново, — ответил Форд. — Но платите им фиксированный оклад за то, что они ходят по цеху и слушают станки. Пусть подтягивают гайки до того, как они открутились. Пусть меняют ремень до того, как он порвался. И каждый день, когда производство не остановилось, — это их успех. Через три месяца случилось чудо. Поломки сократились на 90%. Ремонтники скучали. Им казалось, что они ничего не делают: просто бродят, прислушиваются, подкручивают. А бухгалтерия недоумевала: — Мистер Форд, за что мы платим этим бездельникам? Мы не видим их работы. Нет ни дыма, ни гаек на полу, ни героических ночных смен. Форд ответил фразой, которая потом стала легендарной: Я плачу им не за то, что они делают. Я плачу им за то, чего не происходит. Идеальный ремонтник — тот, чьей работы никто не замечает. То же самое с авторским надзором, с техзаказчиком, с грамотной экспертизой на входе. Их работа — это поломки, которых не случилось. Переделки, которых не понадобилось. Аварии на пуске, которые не произошли. Это то самое «отсутствие проблем, растянутое во времени», за которое заказчик в нашей отрасли пока почти не готов платить. Потому что не видит — а не видит, потому что хорошо сработавший надзор и есть результат. Возвращаемся к нашему сюжету. Технический заказчик — если продолжать метафору — это весь концертный зал. Не один музыкант и не одна функция. Это правильно собранная конкурсная документация, фильтр на входе для подрядчиков, дисциплинированная коммуникация с экспертизой, нормальный темп согласований, инженерный надзор с реальными полномочиями. Это контекст, в котором проект может быть проектом, а не набором PDF-файлов на сервере. Без этого контекста Bell играет в подземном переходе, даже если технически делает всё правильно. В этом главная драма российского строительного рынка: заказчики массово покупают музыкантов и отказываются строить концертный зал. Получают L'Enfant Plaza с миллионными претензиями на эксплуатации. После этого следует удивление. Это прямое следствие второго разрыва из «Треугольника доверия» — рынок системно не создаёт стимулов инвестировать в роль техзаказчика. Девелопер, экономящий на профессиональном сопровождении, сокращает текущие расходы и экстернализирует будущие проблемы на покупателей, эксплуатацию, гарантийные претензии. Пока этот механизм работает — невидимая роль остаётся невидимой и недооплаченной. Меняется это только тогда, когда внешняя сила — банк проектного финансирования, страховая компания, серьёзный частный заказчик — ставит компетентного техзаказчика условием сделки. Но пока это условие — исключение, а не норма. PS метод работы по Форду успешно применяют в одной из УК нашего славного города ! и это не может не радовать !

😳 «ШКОЛА НЕ ДЛЯ СЧАСТЬЯ?» — директор частной школы о том, зачем мы мучаем детей 11 лет и кто виноват, что они хамят Мы пригласили Сергея Нападия, директора и основателя авторской школы, чтобы поговорить про образование. А получили жёсткий разбор нашего общества и самих себя как родителей. Почему дети не уважают учителей? Откуда берётся этот вечный спор «советское образование было лучшим»? И что на самом деле мы транслируем детям, когда приходим с работы и листаем рилсы? 🔥 О чём этот выпуск — честно и без прикрас: • 🧨 Что, если ЕГЭ и стандарты исчезнут? Оказывается, каждая семья начнёт искать свой смысл. И это был бы самый крутой разговор в вашей жизни — с детьми, бабушками и мужем. Но пока государство решает за нас. • 💔 «Женщину, которую 8-классник посылает на хер, я посыпалась». Почему учителя выгорают, а дети хамят? Сергей объясняет, что дисциплина и понимание — не враги, но школа застряла в модели «кто сильнее, тот и прав». И мы сами это растим. • 👴 Вся правда о «лучшем в мире» советском образовании. Да, были журналы «Юный техник» и кружки. Но с эмоциональным интеллектом и умением договариваться была беда. Отсюда — физики, заряжавшие воду от телевизора, и взрослые, которые не вышли защищать свою страну. • 🤯 «В 17 лет никто ни хрена не выбирает». Почему осознанный выбор профессии — это миф, а профориентация в школах часто просто имитация. И как на самом деле помочь ребёнку не профукать своё будущее. • 🛑 Как выбрать школу: три критерия, о которых молчат. Среда, деятельность и отношения. Если в школе нельзя познакомиться с классным руководителем заранее — это красный флаг. Если туалет страшный, а педагоги орут — бегите. • 🤖 Нейросети, ИИ и отключённый интернет. Как в школе Сергея дети учат педагогов пользоваться Claude, а рефлексивный бот помогает проводить оценивание. Гаджеты — не враги, если научиться с ними жить. • ❤️ Почему «у тебя получилось» важнее, чем «молодец». Простой лайфхак, который меняет атмосферу дома. Отметьте, что удаётся вашему близкому человеку — и жизнь заиграет. Даже если поначалу это дико кринжово. Этот выпуск — не реклама частной школы. Это зеркало, в котором каждый родитель увидит свои страхи, ошибки и надежды. Сергей не обещает волшебной таблетки, но после этого разговора вы точно иначе посмотрите на своего ребёнка и на школу. Смотрим, обсуждаем, спорим! 👇 ▶️ Ссылка на выпуск: 📺 YouTube 📺 ВК https://t.me/gorodskiekonteksty

Фабрика поколений Идея о том, что год рождения формирует человека, старше любого консалтинга. Её академический предок — социолог Карл Мангейм, который в эссе «Проблема поколений» 1923 года предположил: люди, пережившие большое историческое событие в юности, несут его отпечаток всю жизнь. Мысль сильная, и спорить с ней в общем виде трудно: человек, чья молодость пришлась на войну, отличается от человека, чья молодость пришлась на нефтяное изобилие. Но Мангейм был осторожен — никаких циклов, никаких таблиц с ценностями, никаких дат отсечения. Поколение у него — размытая общность опыта, а не паспортная графа. Таблицы появились позже. В 1991 году два американца, Уильям Штраус и Нил Хоув, выпустили книгу «Generations», в которой разложили всю историю США на повторяющиеся поколенческие циклы. Именно они придумали слово «миллениал» — задолго до того, как первый миллениал вышел на работу. В 1997-м вышло продолжение, «Четвёртое превращение», где теория стала уже почти пророчеством: четыре архетипа поколений сменяют друг друга, как времена года, и по ним можно предсказывать кризисы. Академическая среда встретила это прохладно. Тезис признали смелым и красивым, но дальше начинались вопросы: теория оказалась недоказуемой в принципе — её нельзя опровергнуть экспериментом, а значит, это не наука, а нарратив. Критики называли её детерминистской поп-социологией и указывали, что под «поколением» авторы, по сути, описывали белых благополучных американцев из пригородов, приклеивая их портрет ко всем ровесникам сразу. Почему схема оказалась такой прилипчивой — отдельный разговор. Мне кажется, она устроена как гороскоп. Описания поколений достаточно широки, чтобы каждый узнал в них себя: «ценят признание», «хотят развиваться», «не любят бессмысленную работу» — покажите мне человека любого года рождения, к которому это не подходит. Астрологи называют такой приём холодным чтением, психологи — эффектом Барнума. А социолог Бобби Даффи, о котором дальше будет много, нашёл этому числовое выражение: со своим поколением себя идентифицируют лишь от трети до половины людей. Ярлык, который не признаёт половина носителей, — сомнительная основа для кадровой политики. Но произошла интересная вещь. Наука пожала плечами — а бизнес взял под козырёк. Теория Штрауса и Хоува стала невероятно влиятельной ровно в двух областях: маркетинге и литературе по менеджменту. То есть там, где красивая упрощающая схема ценнее скучной правды. И здесь важная деталь, которую обычно опускают, пересказывая теорию поколений на тренингах. Штраус и Хоув не остались кабинетными мыслителями. Они основали консалтинговую фирму и продавали корпорациям и университетам консультации по работе с поколениями, которые сами же и придумали. Теория родилась не в лаборатории. Она родилась вместе с прайс-листом. Дальше маховик раскручивался предсказуемо. В ноябре 2007 года телепрограмма 60 Minutes — главный воскресный ритуал корпоративной Америки — выпустила сюжет «Миллениалы идут». Дети бэби-бумеров пришли в офисы и не играют по старым правилам: выросли с айподами, не терпят критики, хотят всего и сразу. Сюжет посмотрели миллионы менеджеров. Паника получила прайм-тайм. А у паники появилось научное лицо — психолог Джин Твендж. В 2006 году она выпустила книгу «Generation Me» о нарциссизме миллениалов, затем «Эпидемию нарциссизма», а в 2017-м — бестселлер «iGen» уже о следующем поколении и знаменитую статью в The Atlantic с заголовком-вопросом: «Уничтожили ли смартфоны поколение?» Коллеги-психологи разбирали её работы с карандашом и находили одно и то же. Данные подобраны избирательно: исследования, где экранное время не связано с депрессией, просто не упоминаются. Корреляция подаётся как причинность: депрессия у подростков росла одновременно с продажами смартфонов, но «одновременно» — не значит «из-за». Обобщения делаются на целое поколение по усреднённым графикам. И снова та же деталь, которую заметил рецензент NPR рекламу собственной консалтинговой фирмы Твендж разместила на первых страницах книги. Исследователь поколений и продавец услуг по работе с поколениями — один и тот же человек

Будь похож на зумера Как нам тридцать лет продают «особенное поколение», почему наука в него не верит — и что на самом деле происходит, когда миллениалы начинают вести себя как зумеры В ноябре я наблюдал сцену, которую видел до этого раз двадцать в разных декорациях. Компания, человек сто двадцать. Горит сдача большого проекта: срок по договору на носу, итоговый комплект материалов не собран, смежные отделы традиционно отдали свою часть с опозданием на две недели. Руководитель проекта — мужчина с двадцатипятилетним стажем, из тех, кто помнит времена до электронной почты, — сидит в открытом пространстве и сводит документы. В 18:01 молодой специалист встаёт из-за соседнего стола, надевает наушники и уходит. Не крадучись, не пряча глаза. Просто рабочий день закончился. Руководитель провожает его взглядом. В этом взгляде нет злости. В нём есть что-то более глубокое — недоумение человека, у которого на глазах нарушили закон физики. Вечером в курилке он скажет мне фразу, которую я слышал во всех компаниях, где бывал: «Мы в их возрасте ночевали на работе». А через месяц директор этой компании попросит HR «найти подход к зумерам». HR принесёт презентацию: сорок слайдов, таблица поколений, ценности в столбик. Бумерам важна стабильность, иксам — самостоятельность, миллениалам — развитие, зумерам — смысл и забота. Компания заплатит за корпоративный тренинг. Тренер расскажет, что с зумерами нужно бережно. Меня в этой истории давно занимает не молодой специалист. С ним как раз всё понятно, и к нему мы ещё вернёмся. Меня занимает слайд. Откуда он взялся? Кто первым решил, что людям, родившимся после определённого года, нужен отдельный менеджмент, отдельный язык и отдельный тренинг за деньги компании? Я пошёл разбираться — и обнаружил индустрию с сорокалетней историей, ценником в десятки миллионов долларов в год и очень натянутыми отношениями с наукой.

Финальная сцена дописывается прямо сейчас, летом 2026-го. Карло Анчелотти взял 34-летнего Неймара на чемпионат мира, но на жестких условиях: без места в стартовом составе и без капитанской повязки — впервые за карьеру система выставила условия звезде, а не наоборот. Из-за очередной травмы Неймар пропустил два матча группы и вышел на замену на 76-й минуте третьего. В 1/8 финала Бразилия проиграла Норвегии, Неймар плакал на поле, а пресса пишет о завершении карьеры в конце года. Теперь наложите на эту хронику линейку Гройсберга, и все встанет на места. Лучший Неймар существовал внутри чужой системы — барселонской. Каждый следующий покупатель платил рекордные деньги за результат, произведенный в другой теплице, и получал орхидею без теплицы. Причем платил по нарастающей за убывающее: ПСЖ купил 25-летнего с барселонской статистикой, «Аль-Хилаль» — 31-летнего с парижской историей травм, которая была известна и задокументирована до сделки. Это ровно та ошибка, которую Гладуэлл описал на материале Enron: оценка по потенциалу и репутации вместо оценки по воспроизводимому результату. Рынок двадцать лет платил Неймару за то, кем он должен был стать, — и так и не сверился с тем, кем он становился. И последнее. Травмы Неймара принято считать невезением. Но игрок, чья манера игры построена на дриблинге и провоцировании фолов, несет предсказуемый профиль риска — как звездный продавец несет предсказуемый риск выгорания, а звездный ГИП, тянущий шесть объектов одновременно, — риск срыва. Покупая звезду, вы покупаете ее риск-профиль целиком, по прайсу таланта. В цене «Аль-Хилаля» этот риск не был учтен вовсе, и клуб заплатил за 428 минут футбола сумму, на которую можно построить академию.

Слезы Неймара и управление звездами Неделю назад самый дорогой футболист в истории человечества плакал на газоне стадиона в Нью-Джерси. Бразилия вылетела с чемпионата мира, проиграв в 1/8 финала Норвегии. Неймар — человек, за которого клубы в сумме заплатили больше полумиллиарда евро, которому Пеле передавал корону, а пресса двадцать лет прочила трон лучшего игрока планеты, — провел этот турнир в роли, немыслимой для него еще недавно: без капитанской повязки, без гарантированного места в составе, с одним выходом на замену за всю групповую стадию. Пишут, что в конце года он закончит карьеру. Занавес. К счастью для нас, есть отрасль, где эксперимент со звездами идет открыто, с публичными ценниками и посекундной статистикой. Футбол. И есть карьера, которая читается как контролируемое исследование звездного культа длиной в двадцать лет. Неймар да Силва Сантос Жуниор попал в академию «Сантоса» в одиннадцать. В четырнадцать съездил на просмотр в мадридский «Реал», и «Сантос» заплатил семье миллион реалов, только чтобы мальчик остался. В семнадцать дебютировал за основном составе. В девятнадцать выиграл с клубом Кубок Либертадорес — первый для «Сантоса» со времен Пеле. Ему прочили статус лучшего футболиста мира, наследника Пеле и Месси одновременно. Дважды подряд признавался лучшим игроком Южной Америки. Прогнозы, заметьте, были не пустые. Талант был настоящим, и это важно для всего дальнейшего: история Неймара — не история переоцененной посредственности. Это история о том, что происходит с подлинной звездой при неправильном управлении. В 2013-м «Барселона» заплатила за него около 88 миллионов евро. И следующие четыре года стали лучшими в его карьере: трио с Месси и Суаресом, два чемпионства, Лига чемпионов 2015 года, дважды третье место в «Золотом мяче» — сразу за Месси и Роналду. Обратите внимание на конструкцию этого успеха: Неймар был звездой внутри выдающейся системы и рядом с еще большей звездой. Не солистом. Второй скрипкой в лучшем оркестре десятилетия. Ему это не нравилось. В 2017-м он ушел из тени Месси в ПСЖ, чтобы стать первым номером. Парижане заплатили 222 миллиона евро — мировой рекорд, не побитый до сих пор, девять лет спустя. С зарплатой за шесть лет общий счет проекта «Неймар» перевалил за полмиллиарда. Клуб в буквальном смысле строился вокруг одного человека — предельное воплощение звездной модели, купленное за нефтяные деньги Катара. Что получил ПСЖ? Пять чемпионств Франции, которые он выигрывал и без Неймара. Красивую личную статистику в те месяцы, когда бразилец был здоров: 118 голов в 173 матчах. И травмы с точностью календаря: перелом плюсневой кости в 2018-м, рецидив в 2019-м, лодыжка в 2023-м — каждый раз аккурат к решающим стадиям Лиги чемпионов, ради которой все затевалось. Единственный финал, 2020 года, был проигран. Трибуны, начинавшие с обожания, закончили оскорбительными баннерами. А теперь деталь, которая мне кажется самой красноречивой во всей этой истории. Свою вожделенную Лигу чемпионов ПСЖ выиграл в 2025 году — через два года после расставания с Неймаром и через год после ухода Мбаппе. Молодой командой без суперзвезд первой величины, которую Луис Энрике собрал как систему коллективного прессинга, где заменяем каждый. Я не рискну утверждать прямую причинность. Но факт неудобный: двенадцать лет звездного проекта не дали того, что дал второй сезон системного. Дальше — эпилог, стремительно превращающийся в фарс. В 2023-м саудовский «Аль-Хилаль» заплатил за 31-летнего Неймара 90 миллионов евро с зарплатой, которую источники оценивают в диапазоне от 80 до 160 миллионов в год. Через два месяца он порвал крестообразные связки в матче за сборную. Итог полутора лет контракта: семь матчей, 428 минут, один гол. Клуб расторг соглашение, и в начале 2025-го Неймар вернулся в «Сантос» — туда, где все начиналось.

Что происходит со звездой, когда она переходит в новую компанию Самый сильный удар по мифологии звезд нанес не публицист, а исследователь с базой данных. Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг около десяти лет изучал карьеры звездных аналитиков Уолл-стрит — профессии, где индивидуальный результат публичен и измерим, а рейтинги ведутся десятилетиями. В выборке больше тысячи звездных аналитиков, плюс пара сотен глубинных интервью. Результаты вышли книгой Chasing Stars в 2010 году. Вывод обескураживающий: звезды, сменившие компанию, показывают немедленное и устойчивое падение результатов. Не временную просадку на адаптацию — падение на годы. Их прежнее превосходство, как выяснилось, в значительной степени держалось на ресурсах прежней фирмы: внутренних сетях, коллегах из смежных секторов, культуре, отлаженных процессах поддержки. То есть значительная часть того, что мы называем «талантом звезды», на самом деле принадлежит не человеку, а системе вокруг него. Звезда — это не лампочка, которую можно вкрутить в любой патрон. Это скорее орхидея: в одной теплице цветет, в соседней погибает. У Гройсберга есть два исключения, и они еще интереснее основного вывода. Первое: звезды, которые переходили вместе со своей командой, теряли заметно меньше. На Уолл-стрит это называют liftout — вырезать из компании целый работающий орган вместе с сосудами, а не одну клетку. Второе: результаты женщин-аналитиков оказались более «переносимыми», чем у мужчин. Гройсберг объясняет это тем, что женщины, которым внутренние мужские сети старых фирм были менее доступны, строили опору на внешних связях — клиентах, источниках, отраслевых контактах. Их система была при них, а не при работодателе. Обратите внимание, что оба исключения говорят одно и то же: переносится не талант. Переносится система. Просто иногда она маленькая и помещается в команду из шести человек или в записную книжку. Для практики это означает неприятную вещь. Когда вы за большие деньги перекупаете звездного руководителя проектов или звездного продавца, вы покупаете лампочку без патрона. И честный вопрос при таком найме звучит не «насколько он хорош», а «какая доля его результата принадлежала лично ему, а какая — инфраструктуре, которую он оставил на прошлом месте».

Как культ таланта убил самую инновационную компанию Америки В 1997 году консультанты McKinsey запустили исследование, которое потом превратилось в книгу и в мантру целого поколения менеджеров: «Война за таланты». Тезис простой: в экономике знаний побеждает тот, у кого больше выдающихся людей. Ищите звезд, переплачивайте звездам, продвигайте звезд быстрее, чем они успевают показать результат, — иначе их заберет конкурент. Среди клиентов McKinsey была компания, которая приняла эту философию ближе всех к сердцу. Она платила консультантам миллионы в год, директор McKinsey сидел на ее советах директоров, а генеральный директор сам был выходцем из фирмы. Компания называлась Enron. Enron сделала из культа таланта операционную систему. Каждый год — массовый найм лучших выпускников лучших школ. Ежегодная принудительная сортировка сотрудников на категории, нижние 10–15 процентов — на выход. Внутренний «открытый рынок»: любой сотрудник мог перейти в любой проект, менеджерам запрещалось удерживать людей, переманивание внутри компании поощрялось. Один из руководителей набрал команду в новое подразделение, просто арендовав зал в отеле и поставив стойки рекрутинга для собственных коллег. Журнал Fortune шесть лет подряд называл Enron самой инновационной компанией Америки. В 2001 году она рухнула в одном из крупнейших банкротств в истории США. Малкольм Гладуэлл разобрал этот кейс в статье «Миф о таланте» в The New Yorker летом 2002 года, и его диагноз я считаю одним из самых точных приговоров в истории менеджмента: они верили в звезд, потому что не верили в системы. В Enron казаться талантливым стало важнее, чем быть правым. Люди меняли позиции так быстро, что их не успевали оценить по фактическим результатам — оценивали по потенциалу. Руководитель, чье подразделение принесло многомиллионные убытки, получал следующий шанс, потому что он «талант». Когда единственная валюта — репутация гения, а провал означает нижнюю строчку рейтинга и увольнение, у людей появляется мощный стимул прятать проблемы и рисовать результаты. Финансовые махинации Enron не были работой нескольких паршивых овец. Они были логичным продуктом корпоративной культуры. Гастев и Enron — два полюса одного кладбища. На одном камне написано «система сожрала людей», на другом — «люди сожрали систему». Осталось понять, что между ними.

В мае 2018 года на торгах Christie's в Нью-Йорке стальной кролик высотой чуть больше метра ушёл с молотка за 91 миллион долларов. Это не античное искусство — блестящая железная копия дешёвой надувной игрушки с детской ярмарки. Автор, Джефф Кунс, в тот вечер стал самым дорогим из ныне живущих художников планеты. А весной 2026-го фигурка зубастого монстра по имени Лабубу, ещё год назад уходившая на перепродаже втридорога, местами провалилась ниже магазинной цены. Акции Pop Mart, компании, построившей на этих монстрах империю в десятки миллиардов долларов, за один день рухнули на 22%. Между кроликом за 91 миллион и Лабубу за 27 долларов — прямая родственная линия. И мне давно хотелось рассказать про этот мир через призму людей. Потому что за каждым ценником стоит человек, и почти всегда — человек, который начинал вовсе не с мыслью о деньгах. Сначала кто-то рисовал персонажа, потому что не мог не рисовать. Всегда в компании со всеми договариваемся, что нужно говорить на одном языке. Всё, о чём речь, — это «дизайнерские игрушки», или, как их называют коллекционеры, «арт-тойз». Внутри есть отдельное течение — «урбан-винил»: виниловые фигурки, выросшие из уличной культуры, граффити и скейтбординга в конце девяностых. Когда-то это был чистый андеграунд, который продавался на маленьких выставках из-под полы. А потом виниловые кролики Dunny оказались в коллекциях музеев современного искусства, и игрушку официально поставили на одну полку с большим искусством. С этого момента в неё и пришли большие деньги — а вместе с ними те, кому на художника плевать, а интересна только кривая цены. Кунс пришёл сверху, из мира большого искусства. Джефф Кунс родился в 1955-м в Йорке, штат Пенсильвания. У него есть деталь биографии, которая многое объясняет в его дальнейшей карьере: какое-то время, уже занимаясь искусством, он работал биржевым брокером по сырьевым товарам на Уолл-стрит. Человек, который потом превратит китч в самый дорогой товар на свете, в буквальном смысле торговал на бирже. Кунс всю жизнь занимался одним: брал самые дешёвые, китчевые, массовые предметы — пылесосы под стеклом, баскетбольные мячи в аквариумах, фарфоровые статуэтки — и возводил их в ранг высокого искусства. Его позолоченный фарфоровый «Майкл Джексон и Бабблз» из серии Banality стал одним из символов восьмидесятых. Самые известные его вещи — из серии Celebration: Balloon Dog и Rabbit. Это надувные игрушки, какие крутит из длинных шариков клоун на детском празднике, увеличенные до монументального размера и выполненные в безупречно отполированной зеркальной нержавеющей стали. Кунс делает то же, что Лау со своим солдатиком, только в обратную сторону. Лау брал готовую игрушку и поднимал её в искусство снизу, из уличной культуры. Кунс берёт образ дешёвой одноразовой игрушки и объявляет его абсолютной роскошью сверху, из музея. Это прямая линия от Дюшана с его писсуаром: художник указывает пальцем на банальный предмет — и предмет становится искусством, потому что так сказал художник. Цифры здесь живут в отдельной вселенной. В 2018-м его стальной Rabbit 1986 года ушёл на Christie's за 91 075 000 долларов. Его Balloon Dog (Orange) ещё в 2013-м продали за 58,4 миллиона. Если виниловый KAWS высотой тридцать сантиметров стоит в галерее несколько сотен долларов, то монументальный стальной зверь Кунса живёт в совершенно другой финансовой плоскости. Кунс — это потолок всего нашего разговора, верхняя граница, к которой остальные могут только стремиться. И одновременно он ставит самый неудобный вопрос темы: а где вообще проходит грань между «арт-игрушкой» и «искусством, прикинувшимся игрушкой»? У Кунса нет на это ответа. У него есть только цена — и, возможно, в этом и есть его главное высказывание. Что думаете о таких игрушках ? Вложились бы ?

🏗 ГИП умер, да здравствует ГИП! Почему мы разделили управление и технику В индустрии проектирования и строительства десятилетиями живет образ «Классического ГИПа» — человека-оркестра, который знает всё: от марки бетона до нюансов 44-ФЗ. Эта модель досталась нам в наследство от советской школы. Но мир изменился. Проекты стали сложнее, бюджеты — жестче, а требования к коммуникации — выше. В нашей компании мы пришли к выводу: старая модель ГИПа — это опасное «бутылочное горлышко» для бизнеса. 🛑 Проблема: Один в поле не воин (а узкое место) Раньше ГИП был единственным центром принятия решений. Что мы получаем в такой модели сегодня? Перегрузка: Когда один человек занимается и дебиторской задолженностью, и проверкой чертежей, страдает и то, и другое. Конфликт компетенций: Редкий инженерный гений обладает талантом дипломатичного переговорщика или педантичного администратора. Замедление процессов: Пока ГИП на стройке решает технический вопрос, проект «стоит», потому что договор с субподрядчиком не согласован. Мы решили «расшить» это узкое место и разделили функции на две ключевые роли: Project Manager (PM) и Главный инженер проекта (ГИП). 🤝 Как это работает у нас: Классика от Цезаря - Разделяй и властвуй Мы развели потоки задач на «Административные» и «Технические». Вот как выглядит это разделение: 1. Project Manager (Административный центр) Это «двигатель» проекта. Его задача — чтобы проект был сдан в срок, в рамках бюджета и с довольным заказчиком. Управление коммуникациями: РМ — это «переводчик» с клиентского на инженерный. Он умеет слушать заказчика как нетехнический специалист, выявляя истинные боли и потребности. Сроки и бюджет: Контроль план-графика, мониторинг оплат, работа с рентабельностью. Договорная работа: Взаимодействие с подрядчиками, юридические аспекты, закрывающие документы. Риск-менеджмент: Он видит, где мы «проседаем» по времени, и заранее ищет решение. 2. Главный инженер проекта (Технический центр) Это «мозг» и «совесть» проекта. Он отвечает за то, чтобы здание стояло, а решения были эффективными. Техническая стратегия: Выбор оптимальных конструктивных и инженерных решений. Переговоры по ТЗ: Общение с техзаказчиком на языке расчетов, нормативов и чертежей. Связка с проектировщиками: Увязка смежных разделов (АР, КЖ, ИОС) между собой. Качество: Устранение коллизий и прохождение экспертизы. Пример из практики: Представьте ситуацию: заказчик хочет внести изменения в проект в середине цикла. В старой модели (как у большинства компаний): ГИП либо соглашается (не подумав о деньгах), либо отказывает (испортив отношения), либо уходит «считать» на неделю, остановив всё остальное. В нашей модели: ГИП за час оценивает техническую возможность. PM в это же время считает, как это повлияет на сроки и стоимость доп. соглашения. Заказчик получает комплексный ответ в тот же день. Итог Разделение функций — это не раздувание штата. Это инвестиция в пропускную способность компании. Мы уходим от модели «героизма одного человека» к системе эффективного управления. Это позволяет нам делать проекты быстрее, качественнее и, что самое важное, сохранять прозрачность для клиента на каждом этапе. А как распределены роли в вашей компании? Вы за «универсальных солдат» или за узкую специализацию?

Бильбао и кладбище его двойников 🏗 1997 год. На берегу грязной реки в депрессивном портовом городе открывают музей из титановых пластин. Похож на смятый цветок. Архитектура — да, бесспорно шедевр. Но именно она стала туристическим магнитом? Нет. Магнитом стала невидимая, грязная, кропотливая работа, которую никто не хотел замечать, пока она не дала результат. Очистка реки Нервьон. Метро Фостера. Новый аэропорт. Конгресс-холл. Налоговая автономия Страны Басков, которая позволила вернуть инвестиции в инфраструктуру. Музей был витриной. Витриной, а не программой. Десятки городов бросились копировать обёртку. Денвер, Хельсинки, Валенсия, Абу-Даби. Все купили «здание». Никто не купил систему. Итог? Долговые ямы, суды из-за отваливающейся плитки, отменённые программы, замороженные площадки. Витрина без склада — это просто красивая коробка, которая медленно ржавеет. 🔍 В девелопменте и проектировании это называется «красивый рендер на обложке концепции». Заказчик хочет купить альбом чертежей. Раздел ПОС делают для галочки. Авторский надзор — «зачем платить, если всё должно работать». Техзаказчик — «лишнее звено, разберёмся сами». Итог знакомый: объект сдаётся с кучей недоделок и косяков, на пуске — авралы, через два года — капитальный ремонт инженерных систем. Но в момент подписания договора все смотрели на обложку. Все хотели «эффект Бильбао», но финансировали только музей. ⚖️ Асимметрия ответственности Здесь кроется главная боль рынка, о которой я писал в «Треугольнике доверия». За консервативное, но надёжное решение никто не получит премию. За смелую оптимизацию, которая не сработала — отчитаются все. Система невидима, пока не ломается. А когда ломается — виноват проектировщик, подрядчик, надзор. Но не заказчик, который выбрал «витрину». Мы — те, кто подтягивает гайки до того, как они открутятся. Наша работа — это то, чего не произошло. Авария, которая не случилась. Переделка, которую предотвратили. Коллизия, найденная в модели, а не на бетонной площадке. За это в нашей индустрии пока почти не платят. Потому что невидимое не продаётся. Его не сфотографируешь для отчёта. Им нельзя похвастаться на сдаче. 🌊 Почему логика начинает меняться Не потому, что заказчики вдруг прозрели. А потому, что «витрины» без системы стоят слишком дорого. Банки проектного финансирования, эскроу-счета, технический due diligence — они впервые начинают считать не обложку, а движок. LCC, жизненный цикл, реальная стоимость эксплуатации, ответственность перед собственниками по 214-ФЗ. Рынок медленно, но неизбежно переходит от вопроса «сколько стоит проект?» к вопросу «сколько будет стоить этот объект через 10 лет?». И на этом горизонте экономия на «невидимом» превращается в катастрофу. 🛠 Что с этим делать Перестаньте продавать рендеры. Продавайте контекст. Стройте не музей, а инфраструктуру. Не чертежи, а систему сопровождения. Не «сдадим в срок», а «не будет аварий через десятилетие». «Памятник самому себе» — это не патология рынка. Это его логика, пока мы не начнём говорить на языке последствий, а не процессов. Пока не перестанем прятать свою работу за красивыми бланками и начнём показывать её в цифрах, протоколах, реестрах предотвращённых потерь. 💬 Вопрос к практике: С какой самой «невидимой» частью вашей работы вам сложнее всего донести ценность до заказчика? Где вы подтягиваете гайки, а вам кажется, что вас никто не слышит? Делитесь кейсами. Соберём рабочие аргументы. #девелопмент #проектирование #техническийзаказчик #авторскийнадзор #44ФЗ #управлениепроектами #LCC #стройрынок

Ну что, друзья, готовьтесь: школьная программа снова меняется. Следующей осенью (с 1 сентября) в рамках углубленной информатики официально запускают профиль «Искусственный интеллект». Об этом рассказал глава Минпросвещения Сергей Кравцов. Говорит, что направление настолько взлетело на Всероссийской олимпиаде, что его решили срочно внедрять в образование. Полноценно это случится только с 2026/27 учебного года, но подготовка уже идёт: учебники «Введение в ИИ» для всех классов уже в федеральном списке. В общем, джуниор-датасатанистов будут ковать со школы. Как вам такой поворот? 👍 или 👎?

Резюме мертвы. Что дальше ? 🤔 Илон Маск запретил в Neuralink нанимать по резюме и сопроводительным письмам. Вместо этого — три коротких пункта: опиши самые сложные технические задачи, которые ты решал. Почему он это сделал и почему у нас так принято больше года? Потому что резюме превратились в «упаковку», а не в доказательство. С помощью ИИ любой кандидат может создать идеальную анкету с нужными ключевыми словами. И это работает не только в Кремниевой долине — это повсюду. Давайте честно: что не так с резюме сегодня? 🔹 90% текста — «вода». Достижения размыты, зоны ответственности — обобщены, результаты — без цифр. 🔹 Резюме пишут нейросети. Привлекательно для скрининга, но пусто по сути. 🔹 Оценивают часто неопытные рекрутеры, которые ищут совпадения по ключевым словам, а не реальный опыт. Даже классное собеседование не даёт 100% гарантии, да и 70% не дает )) . В 90% случаев настоящий потенциал человека становится виден только после онбординга — когда он начинает решать реальные задачи. Как мы строим найм в нашей компании Мы давно приняли два принципиальных решения: 1️⃣ Создаём «фильтры» на каждом этапе воронки От первого сообщения на HeadHunter до финального собеседования — мы намеренно добавляем небольшие, но значимые препятствия. Не чтобы усложнить, а чтобы отсеять тех, кто привык «просто получать зарплату». Нам нужны люди, готовые включаться, думать и нести ответственность. 2️⃣ Не перекупаем «звёзд» — строим систему У нас нет безлимитного бюджета, но главное — мы не верим в миф о «суперспециалисте», который одним своим присутствием решит все проблемы. Практика показала: Дорогие кандидаты с громким опытом часто знают немного больше, но не готовы брать больше ответственности. А увлечённый специалист с меньшим опытом, но с горящими глазами — приносит в "3 раза больше" результата. Мы не ищем героев. Мы создаём систему и среду, в которой могут расти и приносить пользу люди разного уровня. И это работает. Что проверяем вместо резюме? ✅ Как человек думает — просим разобрать кейс, описать подход к решению, а не просто перечислить технологии. ✅ Мотивацию и характер — зачем ему эта работа? Что для него «сделано хорошо»? ✅ Продуктивность в действии — небольшие тестовые задачи, которые имитируют реальную работу. Резюме? Мы смотрим на него последним. И только чтобы подтвердить факты, а не составить мнение. 📌 Итог: Мир наконец догоняет простую истину — нанимать надо не по тому, как человек упаковал себя, а по тому, что он реально умеет и готов делать. Мы в своей практике идём этим путём уже не первый год. И если вы тоже устали от «идеальных резюме» и пустых собеседований — давайте знакомиться. Возможно, именно ваш подход к работе нам интересен. #найм #рекрутинг #управление #команда #карьера Евгений Филимонов, основатель компании Бельведер 💡 А как вы оцениваете кандидатов? Делитесь в комментариях — обсудим, что реально работает.

😱 «НОВЫЙ НОС НЕ РЕШИТ ПРОБЛЕМУ!» — честный разговор с хирургом, который отказывает пациентам Пластический хирург Сергей Мошак пришел к нам в гости и выдал такое, от чего волосы встают дыбом. Мы думали, что будем говорить про скулы и веки, а получился сеанс психотерапии о современном человеке. Знаете это чувство, когда смотришь в зеркало и недоволен? Оказывается, это не ваша вина — это «сломанный» соцсетями мозг. И новый нос тут не спасет. 🔥 В этом выпуске — чистая правда без скальпеля: • 🤷‍♂️ Почему наши мужчины боятся пластики как огня (и при чем тут менталитет)? • 📱 Как Instagram и тикток фильтры уродуют самооценку, и почему мы больше не видим реальных лиц. • 🛑 Кому хирурги говорят твердое «НЕТ!» (спойлер: когда пациентка несет фото куклы Барби — это красный флаг). • 🔁 Эффект домино: почему сделав губы, уже невозможно остановиться и начинается гонка за переделкой себя. • ❓ Деньги и наркоз: делает ли погоня за идеалом нас счастливее или загоняет в долги и депрессию? Этот разговор вообще не про медицину. Это жесткий диагноз нашему поколению. Мы — тревожное существо, вечно недовольное отражением, которое свято верит: «Вот подрежу уши — и жизнь наладится!». А что на самом деле? Смотрим выпуск! 👇 📺 YouTube 📺 VK Видео

⚡️ Как правильно …? Посмотрел, что происходит в части систем оплат и решил поделиться мыслями о том, какие бывают системы оплаты в проектном бизнесе и что за ними стоит. Если отбросить детали, то базовых моделей три: 🔹 Чистый оклад — фикс каждый месяц, независимо от объёма и качества сделанного. 🔹 Сделка / процент с проекта — полная нестабильность, но и неограниченный потолок для тех, кто готов рисковать. 🔹 Оклад + мотивационная премия — база для спокойствия, а остальное сам заработал по понятным критериям. «Чистый оклад» — по нему больше всего споров. Когда компания платит только фикс и никак не привязывает доход к результатам, я не спешил бы кричать «это зло», но всегда задавал бы себе несколько вопросов. Потому что такая система — не обязательно провал, но часто является симптомом более глубоких проблем. 👉 Что может скрываться за окладной системой: — Сложность измерить результат. Бывают направления (например, концептуальное проектирование, сложные изыскания, долгие НИОКР), где объективно нет простых метрик для оценки индивидуального вклада. Попытки ввести формальные KPI там могут только навредить. В таких случаях фикс — осознанный выбор, а не слабость. — Отсутствие внятной системы управления эффективностью. Если проекты типовые, сроки и объёмы понятны, но компания всё равно не привязывает оплату к результату, это, скорее всего, говорит о том, что она просто не умеет или не хочет выстраивать оценку труда. Не могут (или не считают нужным) посчитать нормирование, проанализировать, кто реально двигает проект, а кто лишь создаёт видимость работы. — Уравниловка как способ избежать конфликтов. Иногда руководство сознательно избегает переменных частей, чтобы не ссориться с коллективом и не брать на себя ответственность за «несправедливое» распределение премий. Это позиция «лишь бы все сидели ровно», которая убивает инициативу. 👉 Опасно ли это для сотрудников? Сама по себе окладная система не опасна. Развращает отсутствие обратной связи и безразличие к результату, но многим это и хорошо !. Можно сидеть на фиксе, но иметь жёсткий контроль загрузки и сроков, и тогда иллюзий ни у кого не будет. Но если контроля нет, то действительно появляется риск, что люди привыкают «просто находиться на работе», а не работать. И когда такой сотрудник потом приходит в другое место, он искренне не понимает, почему от него требуют результата, а не присутствия. 👉 Главное — не форма, а суть Я глубоко убеждён: в коммерческом проектировании, где есть понятные этапы, метры, дедлайны, справедливая система должна давать специалисту возможность зарабатывать, а не просто получать. Те, кто реально даёт классные результаты, при любой адекватной системе будут в плюсе — потому что их ценность видна. А если вы видите, что компания всем платит одинаково, не разбирая, кто пашет, а кто сидит на скамейке запасных, это повод задуматься — совпадают ли ваши ценности. 🤝 Страх «кидалова» — отдельная тема Проблема часто не в мотивационной схеме, а в том, что правила игры непрозрачны или не соблюдаются. Мой подход: если работодатель предлагает переменную часть, должны быть: — чёткие, измеримые критерии начисления (зафиксированные письменно); — понятная история выплат — спрашивайте у коллег, изучайте репутацию; — отсутствие практики «в этом месяце не платим, потому что настроение не такое». Если правила прозрачны и соблюдаются — можно работать и зарабатывать. Если же кидают — это не проблема системы оплаты, а проблема порядочности. Тогда либо Трудовая инспекция и прокуратура, либо просто уходить: рынок специалистов пока еще активный, а репутация работодателей быстро становится известной. 💎 Я за системы, где доход растёт от твоих усилий и результатов. Но готов признать, что в некоторых случаях чистый оклад может быть оправдан особенностями деятельности. Важно не наличие или отсутствие «премии» как таковой, а прозрачность, справедливость и связь вознаграждения с реальным вкладом. Если этого нет — в долгосрочной перспективе проигрывают все. Ставьте 🔥, если разделяете позицию, и делитесь опытом — как у вас с этим в компаниях?