HR в вопросах и ответах

Вовлечённость сотрудников: что изменилось? Раньше employee engagement во многом строился вокруг довольно понятного набора факторов: цели, менеджер, смысл работы, возможность высказаться, инструменты и измерение вовлечённости. Сегодня этого уже недостаточно. Меняется не столько сам «плейбук» вовлечённости, сколько контекст, в котором она возникает. 1️⃣Ожидания Было: Цели, понятная роль, ожидания от сотрудника, оценка результатов. Теперь: Нужна ясность даже тогда, когда организация постоянно меняется: что от меня сейчас ожидают, как выглядит хороший результат и что именно изменилось в моей работе? Просто поставить цель недостаточно. Сотруднику нужно понимать правила игры. 2️⃣Менеджер Было: Обратная связь, признание, коучинг. Теперь: Менеджер должен стать переводчиком изменений на язык повседневной работы. Компания может сколько угодно рассказывать сотрудникам о новой стратегии, трансформации или внедрении AI. Но именно руководитель объясняет: «А что это означает конкретно для тебя и твоей работы завтра?» 3️⃣Смысл Было: Интересная работа и связь с миссией компании. Теперь: Появляется дополнительный вопрос — релевантность. Сотруднику важно понимать не только «зачем существует наша компания», но и почему именно мой вклад имеет значение. Миссия на корпоративном сайте сама по себе вовлечённость не создаёт. 4️⃣Голос сотрудника Было: Возможность дать обратную связь и быть услышанным. Теперь: Важна агентность — ощущение, что твоё мнение действительно влияет на то, как организована работа. То есть недостаточно спросить: «Что вы думаете?» Нужно, чтобы после этого что-то реально менялось. 5️⃣Технологии и AI Было: Дать сотруднику инструменты, доступ и обучение. Теперь: Самого доступа недостаточно. Чтобы технология действительно влияла на вовлечённость, нужны интеграция в рабочий процесс + поддержка менеджера + регулярное использование. Особенно это актуально для AI: наличие корпоративной подписки на AI-инструмент ещё не означает, что сотрудники начнут им пользоваться. 6️⃣Измерение Было: Engagement score и ежегодный опрос. Теперь: Нужно смотреть на вовлечённость вместе с условиями, в которых люди работают: понимают ли они, что происходит; поддерживают ли их менеджеры; могут ли влиять на работу; используют ли AI и другие инструменты; понимают ли смысл своей работы. Главное изменение Мне кажется, здесь есть довольно важный сдвиг. Раньше employee engagement воспринимался как состояние сотрудника. Условно: «Насколько вы вовлечены по шкале от 1 до 10?» Теперь всё больше внимания приходится уделять системе, которая эту вовлечённость создаёт. Можно иметь отличную корпоративную культуру, красивые ценности и высокий engagement score. Но если сотрудник не понимает, что происходит, не знает, чего от него хотят, не чувствует влияния на свою работу и не получает поддержки от менеджера, вовлечённость довольно быстро превращается в цифру в презентации HR. Вовлечённость сегодня — это уже не только вопрос «насколько человек хочет работать». Это ещё и вопрос: «Создала ли организация условия, в которых человеку понятно, зачем работать, как работать и на что он действительно может влиять?» Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

10 токсичных типов сотрудников и как с ними работать руководителю 1️⃣Нытик (The Complainer) Постоянно критикует и находит недостатки во всём. На любое решение у него есть проблема. Как управлять: напрямую разбирайте его замечания, давайте конструктивную обратную связь и чётко обозначайте ожидания. 2️⃣Лентяй (The Slacker) Систематически избегает работы и делает минимум. Как управлять: внимательно следите за результатами, ставьте понятные цели и внедряйте меры ответственности. 3️⃣Хулиган (The Bully) Запугивает и травит коллег, использует людей как грушу для битья. Как управлять: вводите политику нулевой терпимости, реагируйте сразу и проводите обучение уважительному общению. 4️⃣Сплетник (The Gossiper) Распространяет слухи, создаёт конфликты, говорит за спиной и часто двуличен. Как управлять: создавайте культуру прозрачности, пресекайте сплетни и оперативно разбирайте слухи. 5️⃣Всезнайка (The Know-It-All) Считает, что всегда прав, и отвергает чужие идеи. Как управлять: поощряйте сотрудничество, объясняйте ценность разных точек зрения и устанавливайте границы. 6️⃣Ворующий чужую славу (The Credit Thief) Присваивает себе чужие заслуги и часто «работает» в тени, чтобы украсть идеи. Как управлять: публично признавайте и вознаграждайте реальный вклад, а поведение разбирайте наедине. 7️⃣Вечный пессимист (The Negative Nancy) Постоянно негативно относится ко всему. Как управлять: фокусируйтесь на решениях, а не на проблемах, и через конструктивную обратную связь развивайте позитивный настрой. 8️⃣Пассивно-агрессивный (The Passive-Aggressor) Выражает враждебность косвенно, через тонкие действия. Как управлять: прямо указывайте на поведение, поощряйте открытое общение и давайте обратную связь о последствиях его действий. 9️⃣Драма-кинг (The Drama King) Создаёт ненужную драму и отвлечения. Как управлять: минимизируйте внимание к деструктивному поведению, чётко обозначайте границы и концентрируйтесь на рабочих вопросах. 🔟Сопротивленец (The Resister) Сопротивляется изменениям и мешает новым инициативам, часто говорит, что «это непрактично». Как управлять: объясняйте пользу изменений, вовлекайте в процесс и поддерживайте во время перехода. «Не позволяйте негативным и токсичным людям снимать жильё у вас в голове. Поднимите им арендную плату и выселите». — Зиг Зиглар Сохраняйте, чтобы было под рукой. А какой тип в вашей команде встречается чаще всего? Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Вовлечённость сотрудников: что изменилось? Раньше employee engagement во многом строился вокруг довольно понятного набора факторов: цели, менеджер, смысл работы, возможность высказаться, инструменты и измерение вовлечённости. Сегодня этого уже недостаточно. Меняется не столько сам «плейбук» вовлечённости, сколько контекст, в котором она возникает. 1. Ожидания Было: Цели, понятная роль, ожидания от сотрудника, оценка результатов. Теперь: Нужна ясность даже тогда, когда организация постоянно меняется: что от меня сейчас ожидают, как выглядит хороший результат и что именно изменилось в моей работе? Просто поставить цель недостаточно. Сотруднику нужно понимать правила игры. 2. Менеджер Было: Обратная связь, признание, коучинг. Теперь: Менеджер должен стать переводчиком изменений на язык повседневной работы. Компания может сколько угодно рассказывать сотрудникам о новой стратегии, трансформации или внедрении AI. Но именно руководитель объясняет: «А что это означает конкретно для тебя и твоей работы завтра?» 3. Смысл Было: Интересная работа и связь с миссией компании. Теперь: Появляется дополнительный вопрос — релевантность. Сотруднику важно понимать не только «зачем существует наша компания», но и почему именно мой вклад имеет значение. Миссия на корпоративном сайте сама по себе вовлечённость не создаёт. 4. Голос сотрудника Было: Возможность дать обратную связь и быть услышанным. Теперь: Важна агентность — ощущение, что твоё мнение действительно влияет на то, как организована работа. То есть недостаточно спросить: «Что вы думаете?» Нужно, чтобы после этого что-то реально менялось. 5. Технологии и AI Было: Дать сотруднику инструменты, доступ и обучение. Теперь: Самого доступа недостаточно. Чтобы технология действительно влияла на вовлечённость, нужны интеграция в рабочий процесс + поддержка менеджера + регулярное использование. Особенно это актуально для AI: наличие корпоративной подписки на AI-инструмент ещё не означает, что сотрудники начнут им пользоваться. 6. Измерение Было: Engagement score и ежегодный опрос. Теперь: Нужно смотреть на вовлечённость вместе с условиями, в которых люди работают: понимают ли они, что происходит; поддерживают ли их менеджеры; могут ли влиять на работу; используют ли AI и другие инструменты; понимают ли смысл своей работы. Главное изменение Мне кажется, здесь есть довольно важный сдвиг. Раньше employee engagement воспринимался как состояние сотрудника. Условно: «Насколько вы вовлечены по шкале от 1 до 10?» Теперь всё больше внимания приходится уделять системе, которая эту вовлечённость создаёт. Можно иметь отличную корпоративную культуру, красивые ценности и высокий engagement score. Но если сотрудник не понимает, что происходит, не знает, чего от него хотят, не чувствует влияния на свою работу и не получает поддержки от менеджера, вовлечённость довольно быстро превращается в цифру в презентации HR. Вовлечённость сегодня — это уже не только вопрос «насколько человек хочет работать». Это ещё и вопрос: «Создала ли организация условия, в которых человеку понятно, зачем работать, как работать и на что он действительно может влиять?» Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

HR-аналитика: расчет и автоматизация показателей в Excel (он-лайн курс) ТРЕТИЙ ПОТОК За 8 занятий разберём цикл HR-аналитики в Excel: от базовой статистики и медиан до Power Query, Power Pivot и автоматизации ключевых показателей (eNPS, текучесть, воронка найма, ФОТ). Практика — на реальных HR-кейсах и данных. Первый поток успешно прошел обучение, запускаю второй поток - начало 3 сентября. Практика — на реальных HR-кейсах и данных. Ведущий курса — Бабушкин Эдуард. Начало занятий в 19:00 Мск (возможна корректировка по группе). Полное описание курса Регистрация по ссылке: https://forms.gle/62xbHYnfNSPdw8u7A Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Расхламляемся - HR-тренд 2026 «Расхламление - полный разбор вещей, поиск сломанного или ненужного и освобождение пространства». На одном из прошлых мест работы я как аналитик делал отчет по адаптации. Опрашивали новичков, их руководителей, HRBP, наставников - на разных этапах. Объем был такой, что все не влезало в один Excel-файл, пришлось делать два. В каждом файле - более 10 листов с таблицами, диаграммами. На мои вопросы: «А вы точно все это смотрите?» - мне отвечали: «Ты кучер аналитик, твое дело - везти, куда прикажут». Ну ок. Но мне реально жалко всех этих людей: новичков, их руководителей, HRBP, наставников. Они-то в чем виноваты и почему должны были долбить по клавишам вместо реальной работы? И, конечно же, специалисты по адаптации очень скоро забили заглядывать в отчет, но упорно заставляли его делать - noblesse oblige, положение обязывает надувать щеки. Я уже касался этого тренда через ритуалы, защиту менеджеров и оптимизацию. Иррациональный HR - тренд 2025? - про ритуалы. Складывается ощущение, что бизнес / HR теряет надежду решить кадровые задачи прямыми, понятными, логичными методами (ну проблема найма персонала никуда не делась, кандидатов на рынке не стало сильно больше, а рекрутинг падает) и начинает обращаться к «танцам с бубнами». HR-тренды 2026: тренды те же, смыслы другие Тренд на «корпоративную культуру» уходит - слишком много ритуалов. На смену приходит рабочая экология: среда, где важны не лозунги, а реальные условия, в которых человек может спокойно и стабильно работать. «Берегите менеджеров: в 2026 они станут центральной фигурой» Когда зарплата перестает быть инструментом, единственный рабочий рычаг удержания - это отношения с руководителем. На менеджеров ложится рекордная нагрузка. Главная задача HR - облегчить жизнь менеджерам: убрать шум, дать инструменты, подставить плечо в коммуникациях и принятии решений. 2026 год - год оптимизации и управления эффективностью. Не настала ли пора избавиться от ритуалов и заняться работой? Для каждого элемента HR-процесса есть два вопроса: какое решение мы принимаем на его основе и кому вообще нужно это решение для работы? Вернусь к кейсу с отчетом по адаптации. Стоит задаться вопросом: какие решения мы принимаем на основе опроса руководителя? Буквально по каждому вопросу. Никакого? В топку, в мусорку, в лес, гутбай. Да, дело касается не только отдельных ритуалов, но и отдельных действий - в том числе вопросов в опросах. Если сократим опрос с 20 до 12 вопросов, сэкономим время менеджеров. И это можно подать менеджменту как результат работы HR: HR должен показывать бизнесу не только то, как он умеет сокращать людей и расходы. HR должен показывать, что он умеет сокращать самого себя - свою бюрократию, свои ритуалы и собственную ненужную работу. Расхламляемся, чтобы стало легче дышать. В следующих постах буду показывать конкретные примеры. Не переключайте канал. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Чем заменить печеньки в офисе? Собрал идеи HR в одну систему Вопрос в группе оказался неожиданно популярным: Посоветуйте варианты замены плюшек! У нас в офисе были плюшки, сахар, конфеты. Потом сотрудники стали подсаживаться на ЗОЖ. Пришла обратная связь, что не готовы больше сахар, мучное. Подскажите, чем заменить? Чтобы было вкусно и полезно, и долго хранилось! Вот что получилось, если убрать повторы и разложить идеи по категориям. 🍎 1. Свежие фрукты — самый популярный вариант. яблоки; бананы; апельсины и мандарины; сезонные фрукты (например, арбуз); «Фруктовые понедельники» или «Фруктовые пятницы». 🥜 2. Полезные перекусы с долгим сроком хранения орехи (миндаль, кешью, фисташки без соли, грецкие); тыквенные семечки; сухофрукты; злаковые и протеиновые батончики; пастила и зефир без сахара. 🥛 3. Белковые продукты готовые протеиновые коктейли; протеин; творог; безлактозное молоко. 🥤 4. Напитки минеральная вода; качественная питьевая вода. 🧒 5. Неочевидные идеи фруктовые пюре без добавленного сахара; гематоген (скорее как редкое дополнение, чем ежедневный перекус). Но самое интересное — многие участники обсуждения вообще предложили уйти от идеи «заменить одну еду другой». ЗОЖ в офисе — это не только питание. Предлагали: компенсацию фитнеса; корпоративную гимнастику; дыхательные практики; комнату отдыха; настольные игры; корпоративную библиотеку; возможность немного раньше закончить рабочий день в пятницу. И, пожалуй, самый разумный совет прозвучал несколько раз: Не угадывать за сотрудников, а просто спросить их. Один короткий опрос зачастую полезнее, чем закупка очередных «правильных» снеков, которые потом месяц лежат нетронутыми. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Как выглядит Средневековье в HR ИИ? Нет, не слышали. Анкету прислали читатели группы несколько дней назад. Не архив 90-х. Не музейный экспонат. Реальный документ при приеме на работу в 2026 году. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

HR-инструмент Добрый день, Эдуард! Столкнулась тут с применением прекрасного "HR-инструмента".... не предполагала, что увижу нечто такое в действии. Нам не велят сокращать персонал (денег нет), но требуют, чтобы люди каким-то образом увольнялись сами, ха-ха. И мой начальник (начальник управления по работе с персоналом) выбрал среди своего коллектива и среди коллектива безопасников людей без комплексов, и отправляет их в рейды по офису - собирать компромат. Проверять соблюдение дресс-кода и блокировку компов (мы должны блокировать компы, когда отходим от рабочего стола). Эти прекрасные люди с энтузиазмом вламываются в рабочие комнаты с возгласом "здрасте, проверка рабочих мест", кадровик записывает в свой кондуит тех, кто нарушил дресс-код, а безопасник проверяет компы с погасшим экраном - и если они не заблокированы, то создаёт от имени работника письмо в эл.почте и пишет в нем текст заявления на увольнение и отправляет начальству. Вообще не имеет права этого делать. Народ боится увольнений и терпит всё. ...Всю жизнь я работала в приличных конторах, где к сотрудникам относились уважительно. Глядя на этот психический стационар, оч грущу. Все эти процедуры босс санкционирует тишком без меня (знает, что я буду против), я узнаю о "рейдах" уже пост-фактум. Также я знаю, что на основании этих идиотских рейдов всё равно реальных претензий работникам не предъявить. Чисто повонять и оказать моральное давление. Даже и не знаю, зачем пишу. Может, вы удивитесь, что такое еще бывает. Люди не просто серьёзно, а с удовольствием занимаются мелкими пакостями. Прочуствуют власть, пусть и ничтожную. да, комментов уже достаточно

Чувство агентности: почему сотрудники перестают хотеть работать по материалам форбс Почему два одинаково сильных специалиста могут работать совершенно по-разному? Один предлагает идеи, ищет решения и берет ответственность. Второй делает только то, что сказали, и старается не высовываться. Разница часто не в компетенциях. Она в чувстве агентности. Агентность — это ощущение: «от моих действий что-то зависит». Это не уверенность в себе и не вера в свои навыки. Можно быть отличным специалистом, хорошо решать задачи и при этом чувствовать себя просто исполнителем чужих решений. Именно это часто происходит в компаниях с сильным микроменеджментом. Руководитель может думать: «Я просто контролирую качество». Но если сотруднику диктуют каждый шаг — что делать, как делать и когда делать — у него исчезает главный источник мотивации: связь между собственным действием и результатом. Деньги важны, но не только из-за денег Исследования благополучия показывают: связь дохода и счастья во многом объясняется не самим уровнем зарплаты, а тем, что деньги дают человеку больше выбора и контроля над жизнью. То есть деньги часто работают как посредник агентности: возможность выбирать, отказываться, менять ситуацию. На работе действует тот же принцип. Сотрудник мотивирован не только бонусом или повышением. Ему важно видеть: «я сделал — и что-то изменилось». Почему отсутствие контроля разрушает Одно из самых известных исследований — исследование британских госслужащих Whitehall — показало: чем ниже должность человека, тем выше риски для здоровья. Объяснение оказалось не только в зарплате или образе жизни. Один из ключевых факторов — уровень самостоятельности: насколько человек может влиять на то, что и как он делает. Проблема не в самом стрессе. Стресс при ощущении контроля переносится иначе. Гораздо опаснее ситуация, когда человек постоянно сталкивается с ощущением: «от меня ничего не зависит». Тогда возникает выученная беспомощность: мозг перестает искать решения, потому что предыдущий опыт показал — попытки ничего не меняют. Как агентность влияет на креативность Креативность в компании часто понимают неправильно. Это не способность постоянно генерировать «гениальные идеи». Креативный сотрудник — это человек, который умеет увидеть задачу там, где остальные ее не замечают. Например, сотрудница самостоятельно придумала систему сортировки клиентских папок, хотя никто ее об этом не просил. Для компании это была мелочь. Для нее — доказательство: «я могу улучшать свою работу». Именно из таких маленьких эпизодов формируется чувство влияния. Что делать руководителям Главная ошибка — путать контроль результата и контроль каждого действия. Контролировать итог необходимо. Контролировать каждый шаг — разрушительно. Чтобы сохранять агентность сотрудников, руководителю нужно: — спрашивать «как бы ты это сделал?» вместо «делай вот так»; — принимать предложения без мгновенной критики; — создавать пространство, где можно пробовать; — замечать улучшения, даже если они небольшие. Человеку не нужно постоянно говорить: «ты важен и ты можешь влиять». Агентность не появляется от слов. Она появляется, когда сотрудник сделал что-то сам — и увидел результат. Именно этот опыт каждый день отвечает мозгу на главный вопрос: «От меня что-то зависит или нет?» Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Снижение текучести Такая ситуация. Приходит на собес к нам в департамент руководитель HR - на позицию зама HRD. И начинает рассказывать про свои достижения. Текучесть снижена вдвое за год: с 34% до 17%. Ну и дальше все в том же духе. Все наши в восторге. Я одна в шоке. У него, безусловно, просто невероятные навыки самопрезентации, обаяния и харизмы, но почему никто не пытается понять начинку? Ну вы когда-нибудь видели, чтобы текучесть была за год снижена с 34; до 17%? Без повышения зарплат и премий? Может я одна дура такая, которая борется с текучестью, а тут дай бог на 2-3% снизить, и это уже хорошо. Ну давайте честно, мы же не на конференции, а в реальной работе. И когда я пыталась копнуть глубже, а за счет чего он смог достичь снижения текучести, он стал говорить общие фразы про нематериальную мотивацию, про признание и т.п., но потом меня же свои оборвали, не докапывайся, нам все понятно. А мне понятно, что если мы его возьмем на работу, то это будет просто поток красивых и общих фраз, но без всякой конкретной работы. Вы согласны с моей оценкой? Или реально видели такие результаты? и снова горячие дебаты

Стратегия HR на 2026: бизнес застрял. Но мы его обязательно вытащим. И так каждый год. Куда бы бизнес без нас делся. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Отказ в работе из-за психологии Мне неформально отказали в работе HR, потому что я психолог:) Я закончила психфак, уже работала HR, стала менять место работы, была на собесе, дошла до HRD, а та мне стала задавать каверзные вопросы по психологии. Буквально тупые, простите, дает фото и просить дать психотип человека. Вообще, это бред, конечно, но я вежливо беседовала. А в конце она уже сама призналась, что не любит психологов, потому что мы "высокомерные и заносчивые". Вообще-то на собеседовании только себя и вела себя заносчиво. Я недавно вошла в профессию и мне многое непонятно. Вот если ты изначально не любишь психологов, зачем в принципе было приглашать на собес? И еще откровенно издеваться над человеком? И ведь же за это ничего не будет, правда? Пожаловаться я никуда не могу? Я не ради того, чтобы работать в этой компании, я туда сама ни за какие коврижки, как говорится. Но ведь она откровенно унижала и издевалась надо мной, пользуясь ситуацией. И я бы хотела куда-то сообщить об этом. Спасибо Очень много горячих комментариев

О корпоративной культуре. HR так любят говорить о корпоративной культуре, но не замечают настоящей корпоративной культуры. Той, что под ногами. Пришлось мне побывать в отделе кадров, вынужден слушать музыку, которую слушали HR. Став Михайлов, Лепс, Шуфутинский... И не прикрывайтесь вкусами. Вкусы еще говорят о духовном мире человека. А Михайлов, Лепс и Шуфутинский говорят, что ваш духовный мир в серьезном кризисе. Я не призываю слушать классическую музыку на рабочем месте, но и позорить компанию, а ведь приходят же кандидаты, соискатели, некрасиво Вот ваша хваленная корпоративная культура очень горячее обсуждение получилось

Мифы об HR: что большинство людей до сих пор неправильно понимают про HR Что большинство думает об HR | Что HR делает на самом деле ❌ HR здесь, чтобы защищать компанию. Люди видят расследования, соблюдение законов и контроль за политиками и считают, что HR лоялен только бизнесу. ✅ Стратегический партнёр, а не личный адвокат HR не играет в «своих и чужих». Он строит системы, которые связывают работу с людьми и целями бизнеса, помогая компании расти. ❌ HR — твой друг. HR-щики дружелюбны и первыми выслушивают проблемы, поэтому легко спутать профессионализм с личной лояльностью. ✅ HR дружелюбный, но не твой друг На HR можно рассчитывать — он будет уважительным, справедливым и прозрачным. Но ждать от него лояльности в ущерб логике и правилам — это не его работа. ❌ HR всегда должен быть на стороне сотрудника. Сотрудники ждут, что HR будет «сражаться за них» в конфликтах. ✅ Балансирует обе стороны стола Без бизнеса нет работы, без людей нет бизнеса. Задача HR — не выбирать сторону, а находить решения, учитывая юридические, культурные и бизнес-потребности. ❌ HR принимает все сложные решения (увольнения, сокращения и т.д.). Раз HR приносит плохие новости, значит именно он их и решил. ✅ Посыльный, а не тот, кто принимает решения HR часто доставляет тяжёлые сообщения, но редко «нажимает на курок». Если вы злитесь на сокращения или плохое руководство — держите ответственных менеджеров и лидеров, а не HR. ❌ HR тормозит всё «политиками и процедурами». Процессы и правила воспринимаются как бюрократия и лишняя волокита. ✅ Строитель инфраструктуры роста Эти «политики» — на самом деле защитные ограждения. HR создаёт повторяемые, справедливые и масштабируемые процессы, которые защищают людей, снижают юридические и этические риски и обеспечивают долгосрочный успех компании. HR — это не «отдел по жалобам» и не «карательный орган». Это стратегическая функция, которая помогает бизнесу и людям работать эффективно вместе. Сохраняйте, если полезно 👍 Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Илон Маск заявил, что копить на пенсию через 10–20 лет будет бессмысленно. Не предположение. Математика. Маск: «Не беспокойтесь о том, чтобы откладывать деньги на пенсию через 10–20 лет. Это не будет иметь значения». «Мы уже пересекли горизонт событий. Вся пенсионная система основана на предположении, что дефицит ресурсов сохранится. Но этого не будет. Искусственный интеллект и роботы снизят стоимость человеческого труда практически до нуля. За ними последует и стоимость жизни. Вы копите не на безопасность — вы копите для мира, который перестанет существовать». Маск: «Если хотя бы часть того, что мы говорим, окажется правдой, то пенсионные накопления станут неактуальными». Что он имеет в виду Маск рассуждает не о пенсиях как таковых, а о будущем экономики. Его логика выглядит так: ИИ и роботы научатся выполнять почти любую работу. Производство товаров и оказание услуг станет почти полностью автоматизированным. Стоимость производства резко упадет. Если фабрики, транспорт, строительство, медицина и даже интеллектуальный труд будут выполняться машинами, себестоимость большинства товаров приблизится к нулю. Цены тоже снизятся. Если производить что-либо почти ничего не стоит, то и продавать это дорого будет сложно (по крайней мере в условиях конкуренции). Деньги потеряют нынешнюю роль. Если еда, жилье, энергия и медицина станут очень дешевыми или вообще будут предоставляться автоматически, необходимость десятилетиями копить на старость исчезнет. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Пятничное Хороших вам выходных! Но не забывайте, что кто-то постоянно думает о вас. Жена думает, что у него любовница. На самом деле он пытается понять, почему пост про адаптацию собрал 110 репостов, а пост про exit интервью более 180 И не забывайте делать добрые дела. Переслать коллегам ссылки на наши каналы — то малое, что вы можете сделать для человечества в конце рабочей недели. Телеграм канал HR-аналитики Мы в MAX Наш канал в VK

Как обелить компанию У нас компания «черно-серая». Сотрудники работают долго и при выходе на работу всем объясняются условия. Все согласны. Зарплаты выше рынка, все всегда выплачивается в срок, оплачивается отпуск и больничный. То есть все как было бы при официальном оформлении, только без ежемесячных отчислений. Из 40 человек в штате оформлено 14 человек на оклад 40-45 тыс (в реальности больше в 4-5 раз). Сейчас многие сотрудники хотят официальное трудоустройство. Я подхожу с этой задачей к генеральному, он просит доказать почему это нужно компании. Я честно не знаю как это сделать, так как это доп финансовая нагрузка. Я до этого работала в белой компании и мне даже сложно доказывать законодательные требования. Сотрудники, просящие официальное трудоустройство, работают больше 3-х лет . Подскажите, пожалуйста, как донести до генерального важность официального трудоустройства 🙏

Адаптация персонала Ситуация: веду процесс адаптации новых сотрудников, и по регламенту испытательный срок должен заканчиваться личной встречей с руководителем и HR. В теории. На практике руководители в половине случаев просто "забывают" про эту встречу, а потом через месяц-два начинают жаловаться, что сотрудник "не тот". Пыталась ввести напоминания, чек-листы - руководители кивают, но по факту ничего не меняется. Получается, что вся ответственность за качество адаптации ложится на HR, хотя решение по итогам испытательного срока принимает не HR. Как заставить линейных руководителей относиться к этому процессу по настоящему, если административно на них повлиять не могу?

Алгоритм контрольных точек адаптации Данный алгоритм исходит из вводных, отличающих его от остальных подобных планов адаптации: 🔹Ответственность за адаптацию лежит на компании, см. Лучшая статья по адаптации персонала - опыт Google 🔹Существующие планы зачастую перегружены избыточными точками контроля, что отнимает время участников, задача нашего – оставить только критичные точки 🔹Адаптация сегодня носит цель не только вхождение новичка в компанию, но и продолжение этапа отбора – компания на этапе адаптации принимает решение, будет ли продолжать работу с новичком или нет. 🔹Обычно в компании оценивают новичка по результатам адаптации, мы добавляем акцент на качество работы компании по адаптации новичка   ✅Алгоритм 1️⃣Назначение ответственных. Составление карты рабочих связей новичка Карта - все сотрудники компании, от которых зависит успешное выполнение целей испытательного срока (ИС) 2️⃣Первые дни. Обязательная встреча, постановка целей, знакомство с окружением и т.п. Руководитель / наставник ставят цели, задачи, объясняют ценность работы новичка, обеспечивают оборудованием для выполнения работы, вместе в HRBP знакомят со всеми необходимыми контрагентами (согласно карте связей) 3️⃣Первая неделя Опрос новичка: контроль выполнения обязательств компании и оценка достижимости целей ИС: была ли встреча, поставлены ли цели, задачи и т.п. См. в качестве основы Скоринговая модель новичка при адаптации Если нет – HRBP эскалирует вопрос, почему компания не выполняет обязательства перед новичком. Важный момент: спрашиваем новичка, насколько выполнимы цели ИС Понятны ли вам цели? Считаете ли вы их достижимыми? Какие цели вызывают наибольшие сложности? Есть ли ресурсы для их выполнения? Что может помешать их достижению? 4️⃣Середина ИС. Опрос руководителя / наставника: Есть ли риск, что новичок не выполнит цели и задачи испытательного срока? Если да: выясняем причины, сравниваем с опросом новичка в конце первой недели, намечаем план действий. Если руководитель сообщает о нулевых шансах пройти адаптацию, начинаем процесс увольнения и переход к шагу 6 5️⃣Конец ИС. Оценивают руководитель, наставник, новичок. Результат оценки руководителя: решение, будет ли новичок дальше работать в компании или нет Наставник: дает экспертное заключение Результат оценки новичка: обратная связь руководителю и наставнику 6️⃣Анализ Если испытательный срок не пройден, то причины: ошибка подбора, адаптации, руководителя завышенные ожидания кандидата недостаток обучения личные причины и т.п. ✅Ответственность HRBP ▪️Проинструктировать руководителя и наставника ▪️Определить карту рабочих связей новичка ▪️Представиться новичку как точка обращения ▪️Контролировать точки адаптации ▪️Эскалировать риски   ✅Результаты   Понимание драйверов успешности прохождения ИС: статистический анализ Рейтинг руководителей и наставников (определяется через выполнение контрольных точек адаптации: встречи в первые дни – постановка целей и т.п., середина и оценка в конце) Отчет причин непрохождения: ошибки подбора, адаптации Обратная связь руководителю: анализ причин слабых мест адаптации Обратная связь наставнику: анализ причин слабых мест адаптации Использование данных адаптации для совершенствования процессов подбора, обучения, управления эффективностью и развития руководителей. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Быть своей везде Хотела получить совет, как становиться своей везде. Мы с коллегой пришли практически одновременно, но вот через полгода она уже спокойно заходит в кабинет HR-директора, а на меня за мою попытку так войти могут и наорать. Хотя в плане профессии я делаю как минимум не меньше коллеги, если даже не больше. Но коллега умеет выдавать чужие результаты за свои. И чем дальше, тем больше мне выпадает роль работать, а ей - "представлять" наши (мои) результаты. Посоветуйте, как вести себя в такой ситуации? Я бы и не общалась с ней, но работу ведь не спрятать 9 ответов