HRTHINKER

#EX #trends В продовження теми досвіду працівника. Які нові теми зʼявились в частині employee experience за останні роки? ▪️Agentic employee experience - Агентний досвід AI вже не інструмент, а цифровий колега, який сам шукає інформацію, створює чернетки, запускає процеси й координує завдання. То ж, тепер потрібно проєктувати не тільки EX, а й human-AI experience (з розумінням, де AI допомагає, де потрібне рішення людини, а де виникають ризики контролю, довіри та перевантаження). ▪️«Unit of One» - Досвід для одного працівника Серед найактивніших трендів - гіперперсоналізований EX: різні умови, рівень автономії, навчання, комунікації та винагороди для різних людей. Працівник все більше розглядається як окрема персона, а не як «середній представник сегмента». ▪️ Dynamic enablement - Динамічне включення Навчання та підтримка тепер включені безпосередньо в робочий процес, а не є окремими етапами досвіду. Працівник отримує підказку, інструкцію, шаблон або мікронавчання в момент виконання завдання, а не проходить окремий курс заздалегідь чи після. Ми все далі маємо бути від метрик як от «кількість завершених курсів», і ближче до метрик, які надають розуміння, чи допомогло навчання/підтримка виконати роботу швидше й краще. ▪️Stagility: стабільність + швидкість Stagility - як поєднання stability та agility. Йдеться про здатність компанії швидко змінюватись, не створюючи для працівників постійного хаосу, невизначеності й втоми від трансформацій. І отже, в частині EX ми маємо надавати зрозумілу комунікацію змін, передбачувані правила, можливість експериментувати без постійної зміни пріоритетів тощо ▪️Change confidence - впевненість у змінах В ТОП 5 аспектів, які «погіршують» сприйняття культури працівниками - постійні зміни та реорганізації. Тому зараз в контексті ЕХ ми все більше говоримо про передбачуваність дій організацій в період як керованих трансформацій, так і невизначеності як такої. Особлива увага тут тому, як поводиться менеджмент під час змін (це і перевірка цінностей, і екзамен на зрілість) ▪️Job hugging - Звільнитись не можна залишитись Зараз часто можна зустріти ситуації, коли працівник тримається за свою нинішню роботу через нестабільність ринку, навіть якщо не відчуває високої залученості чи розвитку. І це не про лояльність чи прихильність. Людина може залишатись не тому, що хоче будувати майбутнє в компанії, не тому, що ви її «якісно утримуєте», а тому, що банально боїться втратити безпеку та певну стабільність (читай: захищеність). Питання бронювання сюди ж. До речі, високий eNPS так само не завжди є показником того, що люди проживають з вами найкращий ЕХ чи емоційно приналежні вашій культурі - ви просто можете тут і зараз надавати вигідні умови стабільності і тому люди «підтягують» і своїх, щоб безпеку посилити за рахунок «своїх людей навколо» ▪️Digital well-being і focus experience - Цифровий досвід Добробут як якість цифрового робочого середовища, де у фокусі - кількість контекстних перемикань, повідомлень, зустрічей, дублювання систем і здатність працівника зосередитись . І ось те, чи може людина виконувати складну роботу без постійних переривань, стає основою і окремого об’єкту дизайну досвіду - focus experience. ▪️Predictive employee experience - Предиктивний досвід EX рухається від періодичних опитувань до постійних сигналів і прогнозування. Постійний моніторинг замість регулярних чекапів. Важливішим стає попередити, ніж вирішувати як проблему. І для самого працівника - це як можливість розуміти, а що може бути далі. Це також повʼязано з трендом предиктивної аналітики. ▪️Employee experience як система Не те, щоб новий концепт, але принциповий. Ми дивимось на ЕХ не як на фрейм для опитувань, а як на координаційний «простір», який поєднує HR сервіси, лідерство, навчання, комунікації, AI, різні інструменти, орг дизайн, цикли зворотного звʼязку та підтримки. Враховуєте все це в роботі з ЕХ в своїх компаніях?

#salary #research #report Звіт «Топменеджери в IT: гроші, кар'єра та мотивація 2026» від Indigo – Tech Recruiters та Gidni – Executive Search (Сам звіт можна скачати за посиланням нижче) Окремі цікаві дані: 🔹 CTO – єдина роль з 0% жінок у вибірці 🔹CHRO/HRD – 88% жінок при медіані $5,000/міс vs CTO (суто чоловіки) $8,000/міс 🔹СЕО - 33% жінок у виборці 🔹Освіта MBA дає рівень доходу на 39% більше за PhD 🔹 58% топів в IT працюють повністю remote (припущення, що різниця пояснюється не орг. культурою, а воєнним та релокаційним контекстом) 🔹 Медіана зарплати CxO в IT 2026 - $5800 net (місячний оклад, без бонусів) 🔹Найвища зарплата в CTO ($8000), найнижча - в CHRO ($5000) 🔹Чим більша компанія, тим більша зарплата; також впливає і напрям (GemDev лідує). Та сама роль в міжнародній компанії (HQ не в Україні) оплачується вище, ніж в українській 🔹У 36% топів немає бонусів (тільки фіксована частина), у 30% - бонус до 20%. Equity-компенсація (опціони, RSU) поодинокі випадки 🔹 Топ-3 бенефітів: медицина (ДМС), спорт та освіта (оплата МВА тощо) 🔹55,2% задоволені власним доходом, при цьому 49% вважають рівень своєї винагороди нижче за ринковий 🔹44% йдуть з компанії через цінності, 19% - через зарплату 🔹 Оптимістично дивляться на прогноз бізнес клімату на найближчі 12 місяців 17% топів … Окремо про CHRO можна почитати тут 👉 https://indigo.co.ua/blog/zarplata-hrd-v-ukra%d1%97nskomu-it-2026-oklad-bonusi-ta-insajti Загалом звіт дуже цікавий, тож рекомендую його переглянути повністю

#learning Давайте про те, як навчаються різні люди. Я традиційно готувалась до навчання по цій темі - ділюсь і тут. Ось ця «здібність» - це комбінація різних факторів на перетині нейробіології, психології, особистого досвіду та контексту, в якому знаходиться людина. Серед таких груп факторів: 🔹Когнітивні та нейробіологічні особливості ✔️Нейропластичність та попередній досвід: нові знання завжди нашаровуються на вже існуючі когнітивні «мапи» і якщо у людини є багатий попередній досвід, вона швидше знаходить аналогії та інтегрує нові концепти. ✔️Тип мислення та когнітивні стилі: люди з конвергентним мисленням краще фокусуються на пошуку єдиного правильного рішення, тоді як дивергентні легше сприймають відкриті формати, де треба генерувати ідеї та бачити систему в цілому. 🔹Психологічні фактори та мотивація ✔️Внутрішня мотивація: дорослі люди практично не засвоюють інформацію, якщо не розуміють відповіді на запитання «Навіщо це мені?» ✔️Рівень стресу та (психологічної) безпеки: якщо середовище навчання (або контекст життя) є стресовим, мозок переходить у режим виживання, і довгострокова пам'ять блокується (відповідно людина по факту не здатна засвоювати нове). 🔹Соціальний та контекстуальний вимір ✔️Культура та середовище: навчання в ізоляції працює гірше, ніж навчання через соціальну взаємодію (peer-to-peer, менторство, дискусії). ✔️Особливості дорослого віку: (ментально) дорослі, як правило, самоспрямовані, мають сформовану систему цінностей, навчаються через розв'язання проблем, а не через вивчення предметів. Серед базових порад: замість жорстких фреймів навчання краще використовувати гнучкі та циклічні. Зокрема, Модель Колба: він свого часу довів, що навчання - це круговий процес, який складається з 4 етапів, і різні люди мають схильність починати з різних точок: 👉Конкретний досвід (Власний досвід / Переживання) - безпосереднє занурення в дію, ситуацію або проживання нового практичного досвіду. 👉Рефлексивне спостереження (Аналіз та осмислення) - збір фактів, роздуми над отриманим досвідом, оцінка того, що відбулось, та розгляд ситуації з різних перспектив. 👉Абстрактна концептуалізація (Створення теорій / Моделей) - узагальнення спостережень, формування системних висновків, правил, гіпотез або концептуальних моделей. 👉Активне експериментування (Перевірка на практиці) - застосування створених концепцій і теорій у нових реальних умовах для перевірки їхньої ефективності, що запускає новий виток циклу. І відповідно 4 типи «учнів»: ☀️Активісти (Accommodators): навчаються методом спроб і помилок, люблять діяти «тут і зараз», експериментувати. ☀️Мислителі/Рефлектори (Divergers): Їм потрібно подивитись з боку, зібрати дані, обміркувати досвід з різних точок зору. ☀️Теоретики (Assimilators): найкраще сприймають логічні моделі, інтегрують розрізнені факти в стрункі теорії, люблять лекції та читання. ☀️Прагматики (Convergers): шукають практичне застосування ідеям. Якщо теорію не можна перевірити в роботі, вона для них не має сенсу (марна). Отже, щоб навчання було максимально ефективним, варто спиратись на динамічний та гібридний підходи: ✔️Мультимодальність: мозок найкраще запам’ятовує, коли інформація дублюється через різні канали (текст + інфографіка + практична дія). ✔️Мікронавчання: дозована інформація, яка відразу вбудовується в робочі процеси, знижує когнітивне навантаження. ✔️Використання фреймворків зміни поведінки: навчання має завершуватись не просто «знанням» чогось, а зміною паттернів дій… Ну і як резюме. Навчання - це завжди індивідуальна траєкторія, яка залежить від того, що людина вже знає, навіщо їй це потрібно прямо зараз і в якому емоційному стані вона перебуває під час отримання цього досвіду. То ж, як би нам не хотілось зробити щось єдине ефективне для всіх, природньо це неможливо. А ви будуєте навчання з урахуванням індивідуальних особливостей, потреб та досвіду? Наскільки ваша система навчання гнучка та інклюзивна?

#events #hcspace #hcthinker Друзі, запрошую ☝️ 18 серпня 2026 року, о 16:30 за Київським часом, разом з Мартою Костарєвою запрошуємо на вебінар “Employee Experience: фрейми, мапування досвіду та управління” програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE На вебінарі поговоримо про: ✔️Що таке Employee Experience, звідки ця концепція і як вона пов’язана з Customer Experience ✔️Що визначає ЕХ, які є фрейми та підходи для управління досвідом працівника ✔️ЕХ як частина НС системи, зв’язок з іншими рівнями управління ✔️З чого складається ЕХ, які є елементи ЕХ як системи ✔️Особливості проживання досвіду працівниками в організації, етапи та кризи досвіду ✔️Мапи/карти досвіду, як проєктувати досвід і моніторити успіх та комфорт досвіду ✔️Показники ефективного та вражаючого досвіду працівника Спікерка: я, Ольга Прохоренко, HR менторка, консультантка, авторка та спікерка розвиваючих програм для HR та менеджерів, співавторка простору HC THINKER, викладачка kmbs. ✍️Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/aQd9aPfxWT1B5FWv6 P.S. Всі продукти HC Thinker: https://lnkd.in/db-jVQsb До зустрічі! ✌️

#AI #research І в продовження. В статті, посиланням на яку я поділилась вище, є згадка про дослідження Pangram Labs про «масштаб поширення штучного інтелекту в соцмережах». Стало цікаво, що воно таке. Пішла дивитись і запитувати той самий ШІ😎 Отже, короткий висновок: згадане дослідження показало, що «LinkedIn став найбільш «ШІ-насиченою» платформою серед усіх популярних мереж». ▪️41% довгих дописів (понад 250 слів) у LinkedIn повністю написані ШІ ▪️~ 30% коротших публікацій (від 50 до 250 слів) також має ознаки ШІ-втручання або редагування. ▪️LinkedIn - лідер за часткою «синтетичного контенту» (близько 66% ШІ-згенерованого контенту). ▪️За допомогою ШІ генерують як основний контент (дописи), так і коментарі до дописів/постів (це мене якось особливо вражає😳); при цьому дописи в LinkedIn генерують за допомогою ШІ у 1,35 раза частіше, ніж коментарі під ними. Є і важливе уточнення, чому саме LinkedIn став таким собі «епіцентром» ШІ-контенту По-перше, LinkedIn активно впроваджував власні функції на базі ШІ (наприклад, кнопку «Enhance post» / «Покращити допис»), що фактично підштовхнуло користувачів до створення синтетичного тексту. По-друге, у LinkedIn існує особливий високий попит на «думки експертів» та регулярну публікацію довгих постів для охоплення + є каруселі та інші схожі речі. А все це ШІ робить як раз структуровано експертно і … швидко, то ж багато хто це активно використовує. При цьому, засновник Pangram Макс Сперо каже, що ШІ-контент створює інформаційний шум, оскільки алгоритми та ШІ-моделі схильні генерувати хоч і об'ємні та структуровані, але по суті малозмістовні дописи. І як раз в цьому і є найбільша проблема…. 👉 AI Content Is Everywhere on Social Media, Especially LinkedIn | Pangram

#news #trends #AI Тільки-но я нещодавно писала, що в Лінкедін багато ШІ-постів, як зʼявилась інформація, що наприкінці липня 2026 року LinkedIn оголосив про впровадження «заходів проти низькоякісного ШІ-контенту» і додав у меню спеціальну кнопку «Seems like AI slop» («Схоже, це ШІ-сміття»). Деталі: ▫️30 липня 2026 року головний директор з продуктів LinkedIn Hari Srinivasan опублікував офіційний допис на LinkedIn. Він написав, що «боротьба з ШІ-сміттям» є одним із головних пріоритетів компанії, оскільки користувачі «приходять у мережу за реальним досвідом та ідеями справжніх людей». ▫️В самому LinkedIn тепер є нова кнопка у меню: якщо натиснути на три крапки в правому верхньому кутку допису, там з'явилась опція «Схоже, це ШІ-сміття». ▫️Кнопку додали для навчання алгоритмів: подібні «скарги» користувачів допомагають LinkedIn тренувати власні моделі для виявлення та зменшення охоплення для текстів, згенерованих LLM. ▫️В LinkedIn кажуть, що якщо алгоритми або скарги фіксують надмірну присутність ШІ у дописах, автор отримує приватне попередження в кабінеті аналітики, щоб переглянути «свій підхід». ▫️Ще цікаво, що LinkedIn замінює власний інструмент (відмова від генеративної кнопки «Enhance post»), який раніше повністю переписував текст за допомогою ШІ, на звичайний коригувальник/граматичний вичитувач (proofreading tool), щоб «не знищувати авторський стиль». Більше про новину: 👉 https://biz.liga.net/ua/other-industries/news/linkedin-dodala-knopku-skhozhe-na-shi-smittia-iak-vona-pratsiuie 👉 LinkedIn Introduces a 'Seems Like AI Slop' Button

⬆️⬆️⬆️ Продовження Як на це реагують роботодавці та HR? (Погано ☹️) На щорічній конференції SHRM цього року, кажуть, більше ніж 50% учасників - HR підтвердили, що особисто стикались з ситуаціями, коли батьки телефонували або писали від імені кандидатів чи молодих працівників. Для роботодавця втручання батьків, як правило, сигналізує, що кандидат не володіє навичками самостійного вирішення проблем, критичним мисленням та не здатен відповідати за свої рішення. З трендів: компанії побоюються брати таких працівників, розуміючи, що будь-який робочий конфлікт чи оцінка результатів перетвориться на … розмову з батьками працівника… 👉 https://www.wsj.com/lifestyle/careers/helicopter-parents-adult-children-careers-146601ab

#trends #generation Мала розмову з Оленою Бондар про молоді покоління. І Олена розповіла, що серед особливих трендів - гіпер участь батьків зумерів в їхньому житті, зокрема в карʼєрі. Стаття у The Wall Street Journal за серпень 2026 року як раз про це - «Співпілоти кар’єри: Як «батьки-гелікоптери» контролюють робоче життя дорослих дітей» Про що у статті і що нам кажуть дослідження? По-перше, основні прояви гіперопіки на роботі: 🔹Участь у співбесідах: під час Zoom-інтерв'ю батьки підказують відповіді «за кадром», а іноді навіть особисто заходять у кабінет/кімнату під час очних співбесід. 🔹Пошук роботи та подання резюме: батьки самі розсилають резюме, телефонують рекрутерам, щоб дізнатись статус заявки, або самостійно спілкуються з HR на ярмарках вакансій. 🔹Втручання у робочий процес: батьки - телефонують роботодавцям, щоб оформити лікарняний або відпросити дорослу дитину з роботи - оскаржують результати performance review, розпитують про розмір зарплати, бонуси та соціальний пакет. - вступають у суперечки з менеджментом у разі звільнення. В підтвердження ряд досліджень: ▪️Опитування Zety (серед 1 000+ представників Gen Z): ✔️20% молодих людей зізнались, що батьки були присутні разом із ними на співбесіді (очно або віртуально) ✔️44% залучали батьків до написання або редагування резюме ✔️21% зазначили, що батьки напряму контактували з потенційним роботодавцем ✔️28% зверталися за допомогою батьків під час обговорення зарплати або пільг (з них 10% дозволили батькам вести переговори безпосередньо з HR) ✔️32% молодих працівників назвали батьків найголовнішим чинником впливу на свої кар’єрні рішення (вплив безпосереднього керівника - 35%). ▪️Опитування ResumeTemplates / ResumeBuilder (серед молодих пошукачів 18-23 років): ✔️Понад 50% респондентів зазначили, що батьки регулярно заповнюють за них заявки на роботу, беруть участь у відеоінтерв'ю «за кадром» чи навіть виконують тестові завдання. ✔️Майже 2 з 3 працевлаштованих зізнались, що їхні батьки неодноразово контактували з їхнім поточним менеджером щодо графіка, відпусток, підвищення зарплати чи умов праці. При цьому, інші дослідження показують, що надмірне втручання батьків у дорослому віці має прямий негативний вплив на професійний успіх та психіку молоді: ✔️Нижчий статус та престиж професії (North Carolina State University): молодь, чиї батьки занадто активно залучені в їхнє щоденне життя та рішення, зрештою обіймає посади з нижчим рівнем «престижу», заробітної плати та автономії; у віці 18-28 років надмірна залученість батьків гальмує «самостійний запуск людини у доросле життя» ✔️Втрата адаптивності та сумніви в собі (PMC / Frontiers in Psychology): високий рівень «батьківського гелікоптерства» безпосередньо пов'язаний із нижчим рівнем кар'єрної адаптивності та слабким формуванням професійної ідентичності; такі молоді люди частіше відчувають хронічні сумніви у власних силах і застрягають у стані «пошукового мораторію» (не здатні самостійно обрати шлях). ✔️Тривожність та проблеми у стосунках із менеджментом (ResearchGate / WUSI-ness): працівники, які виросли з «матерями-гелікоптерами», схильні сприймати звичайні зауваження керівника як образу або зловживання владою, мають високу сприйнятливість до стресу та постійно очікують негативу й тривоги на робочому місці. Тепер - чому батьки так поводяться? Ряд гіпотез: ▪️Батьки переконані, що сучасний ринок праці є надзвичайно жорстким, і без їхнього контролю чи допомозі дитині не пробитись + самі вони не мали підтримки у дитинстві і отже намагаються «полегшити» життя дітей. ▪️Доступ до месенджерів 24/7 дозволяє молоді радитись з батьками щодо найменшого робочого кроку в режимі реального часу + а батькам реалізовувати свою гіпер опіку та контроль ▪️Через дистанційне навчання під час COVID-19 багато представників Gen Z не сформували навичок ведення складних переговорів, виходу з конфліктів та відстоювання власних інтересів + і відповідно це за них роблять батьки… Продовження ⬇️⬇️⬇️

#EX 100% відгукується логіка сприйняття Employee Experience від Джейкоба Моргана: EX - не «окрема програма HR», а цілісна система, що формується абсолютно всіма учасниками організації. Морган розподіляє відповідальність за EX на три ключові рівні: ▪️People Teams (HR та HRD) задають стратегію: створюють фреймворки, архітектуру процесів, інструменти, системи зворотного зв'язку («listening systems») та загальний напрямок розвитку. ▪️Керівники (Leaders) створюють умови: відповідають за щоденну атмосферу, клімат у команді, формують довіру, прозорість, відповідальність та безпосередньо впливають на те, як робота відчувається щодня. ▪️Працівники (Employees) спільно створюють культуру: проявляють себе відповідально культурному коду, співпрацюють, дотримуються домовленостей та вкладаються в спільний результат. Морган підсвічує, що досвід працівників не може бути «чимось, що робиться для них, він має створюватись разом з ними». Турбота й відповідальність у цій системі завжди двосторонні («Care goes both ways. So does accountability»). 👉 https://www.linkedin.com/posts/jacobmorgan8_a-lot-of-companies-still-treat-employee-experience-activity-7486809005668069376-pikj?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link Додам про те, як в розумінні самого Моргана (і не тільки) змінився ЕХ за останні роки. Багато компаній у гонитві за талантами після пандемії перетворили EX на «культуру привілеїв без відповідальності», а зниження вимог «під прикриттям емпатії» призвело до падіння продуктивності. Це називають «криза вибагливості». Сучасний же EX має будуватись на двосторонній відповідальності - роботодавець-працівник. Більше того, окремі дослідження показують, що «компліментарні фішки» більше не працюють - працівникам все більше потрібні чіткі стандарти, довіра, прозорість та відсутність операційного тиску та бюрократії. З важливих трендів останніх років: ✔️Виділені EX-команди (крос-функціональні або виділені структури для проектування EX) ✔️Дизайн благополуччя (коли є проєктування самої роботи з урахуванням wellbeing, а не просто окремі бенефіти чи бонуси) ✔️ «Lifestyle Contract» замість «Thrive Contract» («чесна угода», де робота має інтегруватись в життя, а не навпаки) ✔️Синхронізація з CX і перехресний моніторинг/вимірювання ✔️Ну і вплив ШІ, зрозуміло…

#leadership #orgdevelopment «Як лідери можуть допомогти своїм організаціям метаболізувати навантаження» - це стаття від McKinsey. Читаємо разом. Що таке «метаболізація навантаження»? У сучасному середовищі з високою невизначеністю, технологічними змінами та постійними викликами та шоками, системне напруження організацій є неминучим. При цьому, більшість керівників припускаються помилки, намагаючись або придушити/ігнорувати стрес, вимагаючи від працівників просто «піднатиснути» і «ще трохи постаратись», або усунути будь-які виклики, що у гнучкому середовищі неможливо. Що говорять McKinsey: організації мають навчитись «метаболізувати» (засвоювати) навантаження. Як людський організм засвоює поживні речовини, зокрема, під час спорту для розбудови м'язів, так компанія має перетворювати зовнішній і внутрішній тиск на ресурс для адаптації, навчання та зміцнення організаційної стійкості та життє спроможності. Різниця між традиційними підходами і «метаболізацією»: ▪️Сприйняття стресу Традиційна (непродуктивна) реакція: Загроза, помилка або слабкість працівників.  Підхід метаболізації McKinsey: Природний сигнал для адаптації та оптимізації процесів.  ▪️Управління пріоритетами Традиційна (непродуктивна) реакція: Накопичення нових завдань без скасування старих.  Підхід метаболізації McKinsey: «Рішуче обрізання» — створення Stop-doing lists.  ▪️Комунікація та культура Традиційна (непродуктивна) реакція: Замовчування проблем, вимога «позитиву» будь-якою ціною.  Підхід метаболізації McKinsey: Психологічна безпека, відкритий аналіз обмежень і виснаження.  ▪️Ритм роботи Традиційна (непродуктивна) реакція: Безперервний марафон у режимі гасіння пожеж.  Підхід метаболізації McKinsey: Чергування інтенсивних спринтів із фазами відновлення (Pacing). Автори підходу виділяють чотири ключові «стовпи» метаболізації навантаження: ▫️Переосмислення напруження ✔️Лідери мають допомагати командам бачити в навантаженні не стрес чи катастрофу, а можливість для перегляду застарілих підходів. ✔️Важливо чітко комунікувати причини викликів, щоб «зняти паніку» та фокусувати енергію на конструктивних діях. ▫️Рішуче скорочення зайвого ✔️Однією з головних причин катастрофічного вигорання є постійне додавання нових ініціатив без вивільнення ресурсів. ✔️Ефективні керівники регулярно проводять «аудит проектів» і закривають або заморожують менш пріоритетні завдання. ▫️Створення психологічної безпеки ✔️Без можливості відкрито сказати про проблеми або виснаження організація втрачає гнучкість. ✔️Лідери мають моделювати уразливість, визнавати помилки та заохочувати «раннє сигналізування» про ризики. ▫️Налаштування ритмічності та відновлення ✔️Компанії не можуть функціонувати на 100% потужності безперервно. ✔️Необхідно впроваджувати чіткі цикли: Інтенсивне вирішення завдання, Підбиття підсумків (Ретроспектива), Відновлення ресурсів. Як менеджерам з цим працювати: ▪️Проведіть аудит «операційного тертя» і визначте бюрократичні затримки, зайві узгодження, звіти, які виснажують команду тощо ▪️Надайте локальним командам автономію, делегуйте їм прийняття рішень в умовах стресу без тривалого погодження з вертикаллю. ▪️Запровадьте «списки того, що ми припиняємо робити» (Stop-doing lists) і «офіційно затверджуйте» скасування застарілих процесів. ▪️Моделюйте власний баланс і показуйте приклад у дотриманні меж робочого часу та відновленні власних ресурсів. Здається, цей підхід є чудовим акцентом для розуміння, як ефективно впроваджувати зміни і робити трансформації + як збалансовано піклуватись та досягати. Ну в тему орг здоровʼя, про яке нещодавно писала, це чудово лягає. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/how-leaders-can-help-their-organizations-metabolize-strain?hsid=f1c9b420-bdb8-4bb7-8b7e-a9761fb904d9

#future #AI Про майбутнє, яке вже наступило Інтерв’ю Сема Ольтмана (Open AI) на підкасті Relentless (25 липня 2026 року) 👉 https://youtu.be/Vv3CEAS_w34?si=hM150t7IMouV63qX ▪️Сингулярність ближче, ніж здавалось Прискорення часових рамок: Якщо раніше футурологи прогнозували настання сингулярності орієнтовно у 2045 році, то зараз можна говорити, що темпи зростання технологій та самонавчання систем роблять цей момент значно ближчим, ніж очікувалось. Точка неповернення: Ольтман описує сингулярність не як разовий "день X", а як фазовий перехід - момент, коли АІ почне покращувати сам себе без прямого втручання людини. Після цього темп прогресу перевищить здатність людського мозку повністю контролювати або передбачати кожний наступний крок. ▪️Автономні агенти та переформатування праці Від інструментів до агентів: Моделі більше не є просто "розумними пошуковиками" чи чат-ботами. Вони стають автономними агентами, здатними ставити собі завдання, проводити багатокрокові дослідження та виконувати комплексні бізнес-завдання end-to-end. Фактично в контексті роботи різні АІ моделі стають частиною робочої сили (персоналу). Транформація ринку праці: Зникатимуть не стільки професії цілком (хоча і таке очікується), скільки окремі рутинні та аналітичні функції. Це вимагатиме від людей зміщення фокусу з виконавчих дій на мета-навички: концептуальне мислення, формулювання задач та критичну оцінку результатів. ▪️Проблема безпеки та відповідальності Контроль над суперінтелектом: Узгодження цілей АІ з людськими цінностями (Alignment Problem) залишається найскладнішим викликом. Необхідність міжнародних стандартів: Оскільки технологія розвивається стрімкіше за законодавство, зараз має бути особливий фокус на створенні гнучкого регулювання та міжнародних протоколів безпеки, які б не гальмували інновації, але запобігали ризикам втрати контролю. ▪️Нова економіка та доступність технологій Падіння вартості інтелекту: Одним із ключових наслідків сингулярності Ольтман називає радикальне здешевлення "інтелекту". Доступ до аналітики та експертизи рівня топ-фахівців стане майже безкоштовним та доступним для кожного. Зміна глобальних ринків: Зниження бар'єру для створення нових продуктів призведе до реорганізації та перебудови традиційних індустрій - від медицини та освіти до фінансів та юриспруденції. ▫️Як резюме: Повернення до попереднього стану речей неможливе. Суспільству та людям (кожному насправді) варто фокусуватись не на спробах “зупинити” технологічний стрибок (або перечекати), а на розбудові власних адаптивних навичок та спроможностей, щоб ефективно співіснувати з новими системами АІ. І при цьому ставати не “декором нового ландшафту”, а тим, хто “грає цю гру з позиції субʼєктності”.

#development #orghealth І в продовження - декілька тез про організаційне здоровʼя, зрілість та діагностику (про що будемо говорити і завтра, 4.08.2026) ☀️Організаційне здоров’я є одним із найкращих предикторів довгострокової ефективності компанії. Воно визначає не лише те, що організація досягає (має результати), а й як вона досягає результатів через управління, культуру та взаємодію людей. ☀️За версією McKinsey, Організаційне здоров’я складається з трьох взаємопов’язаних компонентів: Alignment (узгодженість), Execution (здатність виконувати) та Renewal (здатність оновлюватися). Ця тріада лежить в основі фрейму Organizational Health Index (OHI) ☀️Організаційна зрілість означає не кількість регламентів, а здатність системи стабільно досягати результатів незалежно від окремих людей. Зрілі організації мають чіткі ролі, процеси, правила прийняття рішень і механізми делегування. ☀️Здорові організації краще адаптуються до змін, швидше відновлюються після криз і демонструють вищу життєстійкість та спроможність. Організаційне здоров’я безпосередньо пов’язане з resilience, інноваційністю та довгостроковою конкурентоспроможністю. ☀️Організаційне здоров’я не дорівнює залученості працівників або корпоративній культурі. Залученість, wellbeing і культура є лише окремими компонентами системи організаційного здоров’я. ☀️Так само Організаційне здоровʼя не дорівнює Організаційні зрілості. Зрілість: Наскільки добре організація вміє працювати як система? Здоров’я: Наскільки ця система життєздатна, енергійна та здатна підтримувати результат у довгостроковій перспективі? ☀️Організаційне здоров’я вимірюється не лише фінансовими результатами, а й якістю внутрішніх процесів, управління, культури, навчання та взаємодії. ☀️Організаційна зрілість має еволюційний характер. Більшість моделей описують розвиток від хаотичного управління до системної, передбачуваної та безперервно вдосконалюваної організації. ☀️Діагностика організації має спиратися як на Leading indicators (драйвери), так і на Lagging indicators (результати/наслідки). Лише фінансових або HR показників недостатньо, щоб зрозуміти справжні причини проблем. ☀️Організаційне здоров’я - це керована характеристика, а не випадковий наслідок. Компанії можуть системно покращувати здоров’я через розвиток лідерства, процесів, культури, навчання, інновацій та здатності до оновлення… Ну і дані: ▪️Організації з найвищим квартилем показників організаційного здоров’я (OHI за McKinsey) забезпечують у середньому у 3 рази вищу дохідність, ніж організації з найнижчим квартилем. ▪️За даними McKinsey, компанії з високим рівнем організаційного здоров’я демонструють: у 2,5 раза вищу рентабельність інвестованого капіталу (ROIC); у 2,2 раза більшу ймовірність мати EBITDA вище медіани галузі; у 1,5 раза більшу ймовірність демонструвати зростання чистого прибутку; у 3,9 раза вищу здатність залучати таланти. ▪️У галузевому дослідженні McKinsey (2024) організації з вищим рівнем організаційного здоров’я демонстрували статистично вищий зв’язок між мотивацією працівників, позитивним (комфортним) робочим середовищем, зовнішньою орієнтацією компанії та рівнем задоволеності клієнтів.

#events #hcspace #hcthinker Друзі, завтра (very 🔜😉), 4 серпня 2026 року, о 16:30 за Київським часом, запрошую на вебінар “Організаційне здоров’я та зрілість: діагностика та управління” програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE На вебінарі поговоримо про таке: 🍀Як розвиваються організації, які є етапи дорослішання та цикли організаційного розвитку 🍀Що таке організаційна зрілість, як вона пов’язана з процесною та управлінською зрілістю 🍀Що таке організаційне здоров’я, з яких елементів воно складається і як пов’язано зі здоров’ям організаційної культури та організаційним добробутом 🍀Як робити організаційну діагностику, які є фрейми та інструменти діагностики 🍀Метрики організаційної зрілості та здоров’я Спікерка - я ✍️Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/rHEAVvFuMiPxyeDx6 Для групової участі та/або при купівлі декількох вебінарів програми HC SPACE - діють знижки І нагадаю: HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE - це онлайн-програма для HR/R, які хочуть розширити та структурувати власні професійні знання й навички в напрямку управління людським капіталом та організаційними спроможностями. Програма орієнтована на middle та senior HR/R ролі, а також на всіх, хто хоче розвиватися у сфері HR/HC До зустрічі!

#development #recruting Ще корисне - Посібник для рекрутерів. Всередині: Розділ 1. Основи сучасного рекрутингу  Розділ 2. Інклюзивний рекрутинг  Розділ 3. Підготовка шукача роботи до перемовин із роботодавцем. Елементи кар’єрного консультування в рекрутингу Розділ 4. Інноваційний рекрутинг. Використання ШІ в роботі рекрутерів Розділ 5. Робота рекрутера ДСЗ із соцмережами Розділ 6. Співпраця з партнерами  Розділ 7. Тайм-менеджмент і самоорганізація рекрутера в умовах багатозадачності та інтенсивної роботи 👉 https://eef.org.ua/posibnyk-dlya-rekruteriv/ Побачила тут 👉 https://lnkd.in/p/dhsuAw4d PS. Щиро кажучи, я не сильно оптимістична щодо майбутнього професії «рекрутер» в тому сенсі, як це працює зараз в компаніях. Думаю, що ми все більше маємо розгортатись в контекст «приваблення талантів» (talent acquisition), де стандартизовані процесу пошуку, скрінінгу та первинного відбору буде вже за ШІ агентами. Проте, як безкоштовний гайд для початківців, згаданий вище посібник - точно може бути. Розробникам - подяка 🤝

#development #strategy #report Цінне від Наталії Треніної 👉https://www.facebook.com/photo/?fbid=27724700003806137&set=a.553536874682484 Мова про стратегічний форсайт, передбачення, погляд у майбутнє в еру ШІ. І про звіт від Пауло Карвалью про все це. 👉https://www.ifforesight.com/future-of-foresight-2026 Пауло Карвалью говорить, що майбутнє стратегічного форсайту - це створення живих антиципаторних систем (living anticipatory systems), які стають «операційною системою» організації для відстеження змін, інтерпретації, прийняття рішень та неперервного навчання. Фактично мова про те, що і стратегування не має бути «окремою подією», а має бути «самим життям», а ШІ при цьому має бути не інструментом для окремих дій, а вбудованим елементом в цей новий організаційний ландшафт. Дослідження MIT Sloan говорить, що до 80% результатів традиційних форсайт-сесій «забуваються» протягом 12 місяців через відсутність системного збереження контексту. Згідно зі спільним дослідженням ВЕФ та ОЕСР, 67% фахівців використовують ШІ, проте 78% із них застосовують його виключно як «вузький інструмент» (переважно для сканування горизонту, кластеризації трендів та генерації сценаріїв). Лише 8% організацій мають інтегровану інфраструктуру, де ШІ-агенти пов'язані з внутрішніми базами знань, ERP-системами та стратегічними дашбордами. Також лише 27% користувачів мають офіційні етичні гайдлайни використання ШІ. Що ще важливо: дослідження Gartner / McKinsey говорять, що до 60% візуалізацій складних систем (красиві 3D-графи зв'язків, інтерактивні дашборди) використовуються менеджерами як «ритуальний атрибут цифрової трансформації», а не як основа для рішень. А дослідження Harvard Business Review показують, що коли інструмент створює занадто складну візуалізацію без прозорого пояснення причинно-наслідкових зв'язків, ризик відмови від використання прийнятих рекомендацій зростає на 45%. Отже, щоб всі згадані вище ризики мінімізувати, і рекомендується по-новому подивитись на форсайт і будувати «живу антиципаторну систему», яка, в свою чергу, має 5 ознак: Масштабована машиною (machine-scaled); Системно структурована (system-structured); Керована людиною (human-governed); Прожита на досвіді (experientially inhabited); Прив'язана до рішень (decision-coupled) На відміну від реактивних систем (які реагують на події після їх настання), антиципаторна система містить у собі внутрішню модель майбутнього стану, яка постійно оновлюється на основі поточних сигналів і коригує дії у теперішньому часі. Така жива система постійно зберігає докази, тримає стратегічну пам'ять, структурує зв'язки та навчається на основі того, що відбувається після прийняття рішень. Також автоматизація та розширені можливості ШІ підвищують потребу в людському контролі над метою та межами системи, інтерпретаціями, цінностями, етикою та легітимністю і зобов'язаннями та наслідками. Ну і замість висновку. Організації мають припинити шукати відповідь на питання, де ШІ може пришвидшити окремі процеси – натомість ставити собі такі стратегічні запитання: 1. Яку саме передбачувальну (читай: антиципаторну) спроможність ми будуємо? 2. Хто нею керує та як вона прив'язана до щоденних рішень? 3. Чи розширює ця система колективне бачення та суб'єктність людей, чи просто створює «авто-ілюзію розуміння»?

⬆️⬆️⬆️ Продовження 🔹Архетип: Герой (Hero). Народжуються під час Спаду, коли інституції слабкі, а індивідуалізм на піку. Вони ростуть як «захищені» діти, перетворюються на згуртованих, орієнтованих на дію молодих людей під час Кризи, і стають самовпевненими політичними або військовими стратегами похилого віку. • Найвеличніше покоління G.I. (1901–1927): Попередні «Герої». Їх виховували як опікуваних дітей, орієнтованих на дисципліну та громадянський обов'язок. Сформувались під час масштабної глобальної Кризи - Великої депресії 1930-х років та Другої світової війни, пройшли найжорсткіші випробування століття, здолали фашизм та нацизм. Вони побудували сучасну глобальну інфраструктуру, систему міжнародних інституцій (ООН, НАТО, Всесвітній банк), запускали перших людей у космос та проводили масштабну індустріалізацію. • Міленіали / Покоління Y (1981–1996): Головні «Герої» нашого часу. Їх виховували з ідеєю, що вони «особливі». Саме на їхню молодість та зрілість випав пік сучасної глобальної Кризи (і в першу чергу - війна в Україні). Вони змушені об'єднуватись, воювати, волонтерити та рятувати інституції від повного краху. 🔹Архетип: Захисник / Артист (Artist). Народжуються під час Кризи, коли суспільство мобілізоване для боротьби з небезпекою, тому дітей надмірно опікають. Вони виростають у конформних дорослих, які цінують процес, деталі, правила та експертність, і стають мудрими, гнучкими лідерами в період після кризи. • Мовчазне покоління (1928–1945): Класичні «Захисники». Народилися під час Великої депресії та Другої світової війни. Вони відбудовували світ після війни, філігранно налаштовуючи соціальні інституції, створюючи закони та працюючи всередині системи. • Зумери / Покоління Z (1997–2012): Сучасні «Захисники/Артисти». Вони формувались під час пандемії, економічних рецесій та війни. Їх виховували гіперопікуючі батьки (Gen X). Саме тому Зумери так сильно сфокусовані на безпеці, справедливості, інклюзивності, правилах емпатії та захисті свого психічного здоров’я та простору. Вони не руйнують систему, як «Пророки»-Бумери, і не ігнорують її, як «Мандрівники»-Ікси - вони намагаються зробити її безпечною та комфортною для людини. ☝️Важливо: Класична модель створена на базі англо-американської історії. Є думка, що у глобалізованому світі (починаючи з Міленіалів) рамки поколінь синхронізувались, проте для України контекст ХХ та XXI століть все ж суттєво відрізнявся і відрізняється від західного, що варто враховувати. Ну і нагадаю свою думку. Теорія поколінь – одна з лінз, крізь яку варто дивитись на людей. Але що не варто робити: покладатись виключно на цю класифікацію. В ній є сенс, цікаві аспекти. Але люди набагато «різноманітніші» і вважається, що відмінність всередині одного покоління може бути набагато більшою, ніж між поколіннями. Також не забуваємо, про «проміжні» покоління, які мають свої особливості. Тому закликаю використовувати теорію поколінь вдумливо і комплексно разом з іншими теоріями, підходами, фреймами.

#generation Робила виступ для однієї команди про покоління. Нагадаю і тут деякі цікаві основи. ▫️Теорія / концепція поколінь – це міждисциплінарна концепція, яка пояснює, як історичні події, економічні цикли та соціальний контекст формують колективну свідомість, базові цінності та моделі поведінки людей, народжених у певний проміжок часу. ▫️Автори: Ніл Гау та Вільям Штраус. Але, кажуть, що вперше ідею, що історичні події формують покоління, запропонував інший дослідник - Карл Мангейм - у 1928 році (при цьому «перше» зі згаданих поколінь - G.I. - «Найвеличніше покоління» - The Greatest Generation - датується періодом 1901–1927 роки) ▫️Сама ідея: Історія рухається циклами тривалістю приблизно 80-90 років (як приблизна тривалість людського життя). Кожен цикл складається з 4 періодів («поворотів»): Підйом (High), Пробудження (Awakening), Спад (Unraveling) та Криза (Crisis). Покоління формуються кожні 20-22 роки. Погляди людей закладаються в дитинстві та юності під впливом як раз того «повороту», в якому вони ростуть. ▫️Є 4 архетипи поколінь, які циклічно змінюють один одного: Пророк (Prophet), Мандрівник (Nomad), Герой (Hero) та Захисник/Митець (Artist). І є (наразі) 8 поколінь, які так само змінюють одне одного і кожне з яких відноситься до певного архетипу: Найвеличніше покоління G.I. (1901–1927), Мовчазне покоління (1928–1945), Бейбі-бумери (1946–1964), Покоління X (1965–1980), Міленіали/Покоління Y (1981–1996), Зумери/Покоління Z (1997–2012), Покоління Альфа (2013–2024), Покоління Бета (2025–2039) 🔹Архетип: Пророк (Prophet). Народжуються наприкінці Кризи або під час Підйому, коли суспільство концентрується на інституціях, але бракує індивідуалізму. Ростуть як «розпещені» діти, стають моралізаторами середнього віку та духовними лідерами під час Кризи. • Бейбі-бумери (1946–1964): Класичні «Пророки». Виросли в період повоєнного підйому, а в молодості влаштували культурну та духовну революцію (Пробудження), переписуючи цінності суспільства під себе. • Покоління Альфа (2013–2024): Нові «Пророки». Вони народжуються на зламі глобальної Кризи. У майбутньому саме вони стануть авторами нових ідеологічних концептів, релігійних чи філософських течій та перебудовуватимуть світові цінності ближче до 2050-х років. 🔹Архетип: Мандрівник (Nomad). Народжуються під час Пробудження - періоду соціальних та релігійних потрясінь. Вони ростуть як недоглянуті діти («діти з ключем на шиї»), стають прагматичними, відчуженими дорослими та жорсткими, реалістичними лідерами під час Кризи. • Покоління X (1965–1980): Ідеальне втілення «Мандрівників». Самостійні, цинічні, розраховують лише на себе, не вірять у високі ідеали, орієнтовані на виживання та реальний результат. • Покоління Бета (2025–2039): Наступні «Мандрівники». Вони народяться в період, коли світ оговтуватиметься від теперішнього ідеологічного та технологічного зламу (період нового «Пробудження» або «Спаду»). Їх виховуватимуть прагматичні Зумери, тому Бета виростуть реалістами, стійкими до хаосу та орієнтованими на жорсткі практичні рішення. Продовження ⬇️⬇️⬇️

#culture Знайшла цікаве. Ділюсь. 👉 https://lnkd.in/p/dtatwz59 ▪️Аудит вашої організаційної культури за 5 хвилин ✔️Чи можете ви просто зараз назвати 3 «Хранителів» культури у вашій команді загалом та окремо серед менеджменту? ✔️Чи знаєте ви, хто транслює вашу культуру вашим топклієнтам? ✔️Коли востаннє ви аналізували рішення, прийняте вашою командою без вашої участі? ✔️Чи відповідають ваші заявлені цінності компромісам та виборам, які робить ваша команда? ✔️Чи описав би ваш новоприйнятий працівник вашу культуру так само, як і ви? Ролі в культурі: 🍀Хранителі (Keepers) «Вони захищають те, за що стоїть ваша культура» ▫️Що роблять: Хранителі дотримуються високих стандартів, навіть коли за ними ніхто не спостерігає. Вони виступають проти простих/нечесних шляхів, помічають найменші деталі, які не відповідають цінностям, і нагадують команді, як має виглядати якісний результат. ▫️Як це виглядає на практиці: Вони висловлюються, коли рішення суперечить заявленим цінностям. Вони задають тон тому, як приймають нових працівників. Вони помічають дрібні проблеми до того, як ті перетворяться на великі. ▫️Ціна помилки: Якщо Хранителі залишаються непоміченими - стандарти знижуються. ▫️Дія: Знайдіть одного Хранителя у своїй команді або менеджменті. Скажіть йому, що саме він «захистив» і чому це було важливо. Хранителям важливе визнання та повага до їхніх зусиль. 🍒Носії (Carriers) «Вони приносять вашу культуру в кожну кімнату, куди входять» ▫️Що роблять: Носії «приносять» вашу культуру на зустрічі з клієнтами, у міжфункціональні обговорення та адаптацію новачків. Нові члени команди вивчають вашу культуру, спостерігаючи за ними в перший тиждень. ▫️Як це виглядає на практиці: Вони представляють команду на зустрічах, де ви відсутні. Клієнти цитують їхні слова вам у відповідь. Новачки копіюють їхній тон та стиль роботи. ▫️Ціна помилки: Якщо Носіїв не підтримувати - ваша культура виглядатиме по-різному залежно від того, «хто перебуває в кімнаті». ▫️Дія: Назвіть приміщення/зустрічі, де ви не будете присутні цього тижня. Запитайте себе, хто саме «несе» чи «принесе» туди вашу культуру. ☀️Творці (Creators) «Вони формують те, якою ваша культура стане далі» ▫️Що роблять: Творці будують вашу культуру через рішення, які приймають, дилеми, які вирішують, і компроміси, які обирають. Часто без вашої присутності в кімнаті. (Рішення → Дилеми → Компроміси) ▫️Як це виглядає на практиці: Вони приймають виважені рішення в умовах невизначеності. Вони задають прецедент тим, як справляються з тиском. Їхні рішення стають тим, як команда працює надалі. ▫️Ціна помилки: Якщо Творців не наставляти (не коучити) - ваша культура почати рухатись в напрямках, які ви не обирали. ▫️Дія: Оберіть одне нещодавнє рішення команди чи менеджменту, до якого ви не були залучені. Запитайте, на який компроміс пішла ваша команда і що це говорить про вашу культуру. Як працювати менеджерам/HR з вище зазначеною типологією: ✔️Оберіть одну людину у своїй команді. ✔️Запитайте, яку з 3 ролей вона виконує найяскравіше прямо зараз. Запитайте, що допомогло б їй виконувати її ще краще. Яка ваша підтримка (як менеджера, HR) їй потрібна зараз. ✔️Скажіть їй, що саме ви спостерігаєте, і що саме ви б хотіли бачити частіше. Така одна розмова зробить для вашої культури більше, ніж будь-яка загальна зустріч на рівні всієї компанії (all-hands). Бо, як ні крути, а персональний звʼязок - те, що тримає людей, творить прихильність та приналежність, підтримує довіру. А без цього здорова культура неможлива.

#HR #trends Андрій Некрасов написав такий пост 👉 https://www.facebook.com/share/1ENu3tRVwe/?mibextid=wwXIfr Я пішла подивитись на дослідження, про які Андрій згадав - напишу про те, як SHRM 2026 (судячи з публічної інформації) пропонує фактично «переписати роль HR». 👉 The HR Revolution: From Experts on People to Experts on All Things Work Мені відгукується. Ба більше, я сама багато про це пишу і кажу останні роки. ▫️Чесна постановка проблеми для CEO ✔️Лише ~ 10% СЕО кажуть, що цінують HR, тоді як 30% вважають, що компанія могла б обійтися без HR як окремої ролі. ✔️HR як функція ризикує «вимерти», якщо не змінить вординг, фокус та не доведе свою цінність у поняттях контролю витрат, зростання та віддачі від інвестицій у людей. HR зараз все ще сприймають як витратний центр… ▫️Новий образ: «експерти з роботи», а не лише з людей ✔️SHRM просуває ідею, що HR має стати експертами з роботи в цілому – як вона організована, де її виконують люди, де – AI та технології. ✔️HR мають розуміти операційну модель бізнесу, а не лише «процеси людей». HR має бути залучений до дизайну організації, процесів, прийняття рішень про автоматизацію/роботизацію, а не тільки до «підтримки залученості» та навчання працівників. ▫️Мова, якою говорять CEO: фінансовий результат та ROI ✔️SHRM закликає HR стати впливовими з точки зору «бізнес‑перформансу» та ROI, пояснюючи «вартість і окупність кожного працівника». ✔️Фокус HR має бути не на «ідеальних performance review» та постійному «щасті працівників», а на створенні умов та розумінні, яку цінність кожен працівник створює для бізнесу. ▫️HR‑X: стандарт, що прив’язує HR до грошей ✔️SHRM презентував HR‑X framework – дослідницьки валідований стандарт вимірювання того, як HR драйвить бізнес‑результати. ✔️Кожне підвищення «зрілості HR» на 1 пункт у цій моделі може бути пов’язане з приблизно 62 000 $. додаткового доходу на одного працівника. І сам факт наявності такого стандарту – це спроба перевести HR у категорію «інвестиція з прогнозованою віддачею», а не «soft‑функція», яку CEO «терплять». ▫️Фокус на AI, дизайні роботи й передбаченні ризиків ✔️HR має організовувати роботу так, щоб люди й AI разом давали ефективність, передбачуваність та керовану вартість праці. ✔️HR можна представити як «метеорологів» ринку праці та технологій: вони мають прогнозувати ризики (плинність, навички, вплив AI) та приходити до CEO з планами дій, а не реакціями постфактум. ▫️Внутрішня трансформація ролі HR (CHRO, HRBP) ✔️Мандат для CHRO: від «process owner» до people & work strategist, що керує AI‑стратегією, зміною моделей таланту та культурою продуктивності. ✔️Для HRBP це означає зсув від «партнера по людях» до партнера по бізнес‑результатах, який показує, як зміна компетенцій (делегування, лідерство, тощо) конвертується в конкретні метрики – продуктивність, швидкість запуску продуктів тощо. А ви готові до таких змін? Чи у вашій компанії HR давно «за одним столом із СЕО»?

#development Раптом пропустили - ділюсь ще одним корисним продуктом. 👉 https://tally.so/r/44Djyb Гайд «Навчальні формати для спільнот» - «практичний набір для тих, хто хоче запустити живу спільноту всередині команди» Безкоштовно, але потрібно заповнити коротку форму. Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/1CmH1RzJuA/?mibextid=wwXIfr