Через патенты к технологиям | Фёдор Батанов

🔥 Месяц еженедельной патентной аналитической рассылке: промежуточные итоги и важный совет по подписке Ровно месяц назад мы запустили нашу регулярную e-mail рассылку Проектного офиса ФИПС. За это время на почты подписчиков ушло уже 5 аналитических выпусков по разным тематикам: 🔘Электроника: Твёрдооксидные топливные элементы (ТОТЭ) 🔘Агротехнологии и биопром: Переработка отходов 🔘Химия и фармацевтика: Радиофармпрепараты 🔘Недропользование: Горные комбайны 🔘Транспорт: Шинные технологии в России А в понедельник уйдет 6-й выпуск – с обзором экспресс патентного ландшафта про технологии извлечения лития и дополнительными материалами. За этот месяц мы заметили пару важных технических нюансов, о которых хочу предупредить. 💡 Главный совет: указывайте личную почту, а не корпоративную Мы видим, что службы IT-безопасности и строгие спам-фильтры многих крупных компаний блокируют сторонние массовые рассылки в ту же секунду, что отправлено письмо. Чтобы письма гарантированно доходили – настоятельно рекомендуем подписываться с личной почты. 📮 Как присоединиться к рассылке и получить следующие выпуски? 1. Заполните форму по этой ссылке с указанием вашей личной почты 2. Обязательно подтвердите подписку – кликните по ссылке в приветственном письме (если его нет во «Входящих», проверьте папку «Спам» / «Промоакции» и нажмите «Не спам»). Напомню, что эксклюзивные тексты писем, разборы дополнительных материалов, статей и сервисов выходят только в рассылке. Подписывайтесь прямо сейчас, чтобы успеть получить 6-й выпуск уже в понедельник!

Что не так с университетской коммерциализацией? Денег в университетскую коммерциализацию сейчас идет немало: платформы, центры трансфера, стартап-студии. А проблемы с внедрением разработок по-прежнему стоят в полный рост. Университетское патентное кладбище пополняется регулярно. Заявка подается, потому что этого требует отчет по гранту, а не потому что нашли разработке будущего лицензиата. Пишется она поэтому быстро и дешево. Живет такой патент недолго: пошлину почти сразу перестают платить, и он умирает раньше самой разработки. Но даже пока он в силе, охраняет он немногое – для обхода формулы «отчетного» патента не нужно даже стараться. Получается, институт за свой счет подарил знание миру, не получив взамен ни денег, ни перспектив. Это хуже, чем не патентовать вовсе. Где теряются результаты? Деньги, которые вкладываются в коммерциализацию, этой картины почти не меняют: они распределяются по структурам, которые умеют их осваивать. На входе показатели выглядит отлично: заявки поданы, гранты выданы, стартапы зарегистрированы. На выходе: доход от использования разработок честно поднять трудно, поэтому в отчет записывают всё, что удается (чаще всего регистрацию программ для ЭВМ). Есть и приятные исключения, но в среднем картина именно такая. Между этими показателями есть люди и статьи расходов, но зачастую нет схемы, по которой результат лаборатории становится чьим-то продуктом и чьим-то доходом. Формально перевести разработку через долину смерти поручено всем: автору, патентному отделу, центру трансфера, проректору. Но для перехода нужны сразу пять элементов: навык, деньги, мотивация, полномочия и фокус на проекте. Весь этот набор целиком не встречается почти ни у кого из перечисленных. Долина смерти – это часто не место, где кончились деньги, а место, где у каждого ответственного недостает половины снаряжения. 🏆 История случайного триумфа В 1974 году Нильс Раймерс, глава лицензионного бюро Стэнфорда, случайно прочитал в газете о работе Стэнли Коэна и Герберта Бойера по рекомбинантной ДНК. Его служба должна была узнать об изобретении до публикации, но не узнала, и льготный период уже истекал. Сам Коэн считал, что патентовать нечего. Раймерс настоял, заявку успели подать за считанные недели до срока, лицензии купили около 460 компаний, а университет заработал $255 млн. Обычно это рассказывают как триумф трансфера технологий, а мне это кажется историей о хрупкости: одна из самых успешных лицензионных программ в истории состоялась только потому, что человек, у которого совпали навык, полномочия и мотивация, вовремя открыл газету. Как бы я решал эту задачу? 1️⃣Собрал бы весь набор в одной точке. По каждому сильному результату решение (запустить в продукт или отправить в архив) принимает конкретный человек или небольшая команда, у которой есть и навык, и бюджет, и полномочия, и прямой спрос за результат. Пока набор размазан по подразделениям, переход держится на энтузиастах и случайно открытых газетах. 2️⃣Патентовал бы по гипотезе применения, а не по факту новизны. До подачи заявки должен существовать ответ на вопрос: кто и зачем это возьмет? Если ответа нет – можно временно закрыть разработку режимом ноу-хау и вернуться к вопросу, когда появится стратегия использования. Но! Ноу-хау тоже нужно уметь правильно оформить: был у нас проект, который оказалось крайне сложно коммерциализировать именно из-за халатного документирования технологии. 3️⃣Направил бы деньги не в мероприятия, а в конкретные разработки. Отобранная разработка получает собственную смету перехода: на прототип, испытания, сильную заявку, пошлины, маркетинговую упаковку и переговоры с лицензиатом. Распоряжается этой сметой та команда, у которой собран весь набор. Открытий у институтов хватает, и деньги на них сейчас дают. Но, к сожалению, редко в одной точке сходятся навык, полномочия, мотивация и бюджет – и еще реже в этой точке стоит конкретный человек. 🔥 Если хотите расширенную версию этой темы, которую мы подготовим вместе с Андреем Лаенко – собираем 20 огоньков и мы распишем эту историю) если есть вопросы/уточнения – оставляйте в комментариях

Компания, которую нельзя развернуть У компании Better Place была рабочая и вполне неплохая технология, $850 млн от инвесторов и контракт с Renault. Но у неё не было одной важной опции – возможности передумать. Концепция была красивой: станции компании меняли разряженную батарею электромобиля на заряженную за 5 минут – быстрее, чем заправить бак бензином. Идея работала. Но через 6 лет компания обанкротилась. И проиграла она не потому, что ошиблась в ставке на электромобили. Better Place с первого дня была сконструирована как одно необратимое решение. Всю капитализацию влили в инфраструктуру под один стандарт батареи и единственный автомобиль (Renault). Планировали продать 100 000 машин, а продали меньше трёх тысяч. Пока они строили станции, индустрия оказалась на развилке: замена батарей vs быстрая зарядка. Деньги, патенты и венчур массово потекли во второй сценарий. Глава Renault-Nissan позже прямо признал: сменные батареи перестали быть основным путем. Развернуться Better Place уже не могла – вся фирма и была этой одной дорогой. Корпорация vs Стартап У корпорации есть портфель и всегда найдутся деньги, чтобы не принимать тяжелых решений (об этом в прошлом посте). У стартапа портфеля нет: вся компания – это одно решение по технологии, и второго шанса тут никто не дает. В условиях быстро меняющегося рынка возникают два ключевых вопроса: 1. Разворачиваться или упорствовать? Это центральный вопрос всей модели Эрика Риса. Ловушка «мы уже столько вложили» работает здесь в чистом виде. Упорствует сам основатель, для которого проект – это он сам. И чем сильнее вера, позволившая поднять сотни миллионов, тем сложнее вовремя сказать «не то». 2. Время входа. Одной верной идеи мало, еще нужно попасть в момент. Билл Гросс разобрал около 200 компаний и обнаружил, что именно время входа объясняет больше всего – около 42% разницы между успехом и провалом, больше, чем идея, команда и деньги. Better Place вошла ровно тогда, когда рынок выбирал архитектуру, – и оказалась на проигравшей стороне выбора. ⭐ Оценка технологических развилок – это вполне подъемная задача. Первый коммерческий проект Проектного офиса ФИПС как раз был про это, и тогда мы указали нужное направление развития технологии, что и предопределило наше долгое и плодотворное сотрудничество с ПАО «Газпром нефть». Что критически важно учитывать при создании стартапа? ➡️Обратимость важнее потенциала. Раз вся компания – это одно решение, нужно выбирать дорогу, с которой ещё можно свернуть недорого, и с первого дня знать, при каком результате и к какому сроку разворачиваться. Better Place выбрала самую необратимую конфигурацию из возможных. Я бы платил за право передумать. ➡️Вопрос «Почему сейчас?» важнее вопроса «Почему мы?». До того как заливать деньги в необратимое, должен быть понятный ответ, почему сейчас идея имеет хорошие шансы на успех. ➡️Вера и метрики контроля разведены заранее. Та же убеждённость, что помогает поднять огромный объем работы, мешает развернуться. Поэтому должен быть понятный план и условия для разворота. 👀 Представьте, что ваша технология на 100% верна. Вы уверены, что и время для неё выбрано правильно? Как вы это проверяете?

☠️ Закрыть нельзя финансировать: где корпорация ставит запятую В корпоративном портфеле НИОКР проекты обычно бывают трёх видов: живые, мёртвые и мёртвые, у которых есть бюджет. Третьих, как правило, больше всего. История: в 1981 году RCA после 14 лет разработки вывела на рынок SelectaVision – проигрыватель видеодисков, в котором сигнал считывался иглой, почти как с грампластинки. Ещё на стадии прототипа эксперты называли технологию устаревшей: рынок уже забирали видеомагнитофоны с функцией записи. Покупатель отвечал вяло, но компания в ответ лишь... наращивала производственные мощности. Проект закрыли только в 1984 году, списав $580 млн убытков. Изабель Руайе, разбиравшая эту и похожие истории в Harvard Business Review, пришла к выводу, что дело не в глупости конкретного менеджера. Каждое отдельное решение выглядело логичным. Остановиться не смогла сама система. Разберем три силы, которые мешают закрыть проект: 1. Психологическая. Эскалация обязательств: «мы уже столько сюда вложили». Об этой ловушке мышления я писал в этом посте, повторяться не буду. 2. Социальная. Руайе называет её коллективной верой: убежденность в успехе рождается у лидера и заражает всю команду. В какой-то момент сомнение начинает читаться как нелояльность. А поскольку у любого крупного проекта есть заинтересованное лицо «наверху», закрытие означает чьё-то публичное поражение. 3. Процессная. Бюджет наследуется: основой для следующего года служит прошлый. Контрольные точки превращаются в ритуал, где «продолжить» – это решение по умолчанию, а «закрыть» – подвиг с персональными последствиями. В итоге деньги просто перетекают в схожих пропорциях из года в год. 💰 Цена инерции У этой системы есть вполне измеримая (денежная) цена. McKinsey, сравнив более 1600 американских компаний за 15 лет, обнаружили: треть компаний, активнее всех перераспределявших капитал между направлениями, принесла акционерам примерно на 30% больше доходности, чем треть самых инертных. Получается, что портфель проектов, в котором нельзя закрыть ни один проект, – не портфель, а, фактически, список обязательств. Ключевой вопрос управления портфелем НИОКР не «что финансировать?» (это как раз легко). Главный вопрос – «что перестать финансировать?». И корпорации массово его проваливают: у них, в отличие от стартапов, всегда есть деньги, чтобы не принимать тяжелых решений. В итоге портфель инноваций не управляется, а исполняется. Как бы я решал этот вопрос? ➡️Критерии закрытия задаются на старте. С первого дня у проекта есть триггеры: при каком результате, к какому сроку или при каких внешних сигналах мы его сворачиваем. Контрольная точка превращается из отчёта о ходе работ в повторное решение: «Одобрили бы мы этот проект, принеси его нам сегодня?». Внешние сигналы тоже названы заранее – от поведения заказчиков до патентной динамики области, по которой видно, актуально ли еще продолжать проект. ➡️Бюджет закрытых проектов не размазывается. Он целиком отдается 2-3 лучшим направлениям. Именно такое перераспределение и дает тот прирост доходности, которую нашла McKinsey. ➡️Закрытие отделяется от наказания. Пока прекращение работ равносильно провалу метрик руководителя, закрывать проект не будет никто. У Руайе для этого описана зеркальная роль – лидер выхода из проекта: человека с полномочиями, чья задача грамотно довести закрытие до конца. Вовремя остановленный проект должен засчитываться как успешный результат, а не провал. У корпораций нет дефицита идей или денег. Есть дефицит «смертности». Портфель, в котором ничего не умирает – не растет. Я не про авральные закрытия целых направлений НИОКР, потому что «время сейчас такое». По факту, это та же проблема неэффективного управления создания инноваций в корпорациях, только в другой крайности. Так устроена корпорация. В институтах всё наоборот: там проект иногда не может даже толком начаться, потому что решением о его судьбе не владеет вообще никто. Об этом в следующем посте. 👀 А когда у вас в компании последний раз официально закрывали проект и что после этого стало с его руководителем?

🤫 «Зумеры изобрели глушитель» или 80 лет одной технологии в патентах И снова рубрика #разбор_патента (кстати, по этому хештегу можно посмотреть все предыдущие разборы, если вы их пропустили, там есть и подушка будущего, и аэропресс, и патенты нетфликс...) На днях Александр Горный разбирал японский проект Verne Technologies. Контекст простой: программисты всё чаще не пишут код руками, а надиктовывают задачи ИИ-агентам, и эту манеру успели окрестить вайб-кодингом. Голосом работать быстрее, но бубнёж раздражает коллег по офису, да и некоторые промпты руководству слышать не обязательно. Кстати, у нашего лидера команды IT-разработки Наташи Поваровой есть отличная статья с инструкцией по вайб-кодингу для тех, кто взялся писать код, но не умеет его читать. Решение от Verne: звуконепроницаемая маска-микрофон, которая улавливает голос, но не выпускает звук наружу. Предзаказы собрали, отгрузки не случились, сайт больше не открывается. Горный справедливо отмечает, что концепция не нова и можно купить Stenomask или Mutalk (именно он на картинках). Ну а для меня такая фраза – прямое приглашение провести полчаса в патентной базе. Базовый патент: 1946 год 7 мая 1946 года судебный стенографист Хорас Уэбб подал заявку на «маску, исключающую внешние звуки» – прародителя Stenomask (US2526177). В тексте заявки сформулирована ровно та же задача, которую Verne пытается решать 80 лет спустя: диктовать машине так, чтобы окружающие не слышали ни слова. Разница лишь в том, что машина тогда была звукозаписывающей, а диктовать приходилось посреди судебного заседания. Глушители голоса патентовали и раньше, с начала XX века, и Уэбб ссылается на предшественников вплоть до экрана Bell Labs 1945 года. Но именно его решение дожило до наших дней, и по патентам видно, как оно развивалось. Сам Уэбб за десятилетие собрал портфель из полудюжины патентов, решая сугубо продуктовые проблемы, ведь в маске надо как-то дышать, не потеть и не глохнуть от собственного голоса: 🔘сменный звукопоглощающий картридж (1948) 🔘усиленная защита от внешнего шума (1952) 🔘клапаны вдоха и выдоха (1953) 🔘выключатель, совмещённый с воздушным каналом (1953) 🔘маска для ручного микрофона (1954) Как развивалась технология? 🗓 1950-е: кожух микрофона патентует Dictaphone 🗓 1975: маску Уэбба цитирует Bell Labs в патенте на анализ голосового источника 🗓 1980-2000-е: появляются ответвления: подводный переговорник (1987), глушители кашля (1993, 1999), японские звуковые маски для мобильников (2005, 2009) 🗓 2014: японская Advanced Media, разработчик распознавания речи AmiVoice, патентует голосовой ввод с глушителем: тихую диктовку машине придумали за 10 лет до вайб-кодинга. 🗓 2015: годом позже похожую заявку подала Audio-Technica. Здесь есть даже целая династия: Stenomask до сих пор выпускает компания Talk Technologies во главе с внуком изобретателя – Дэймоном Уэббом (у них есть действующий патент 2018-го на устройство захвата звука с шумоподавлением). Патентные документы цитируются уже тремя поколениями семьи. Технология развивалась непрерывно: маску Уэбба цитируют патенты Acoustic Mask (2021) и Quiet Inc. (2023, 2025). В нишу зашли и корпорации: Canon вывела маску Privacy Talk, а Shiftall продает Mutalk (выросший из концепта дизайн-лаборатории Panasonic) с заявленным гашением в -20...30 дБ. Патентный документов на Mutalk, что любопытно, я не нашёл. А что Verne? Патентных заявок Verne в базах нет. Оговорюсь: заявки публикуются через 1,5 года, и поданное после начала 2025 мы можем ещё не видеть. Но по открытым данным стартап собирал предзаказы на незащищённую технику с заявленным подавлением 10-20 децибел, что скромнее уже продающихся конкурентов. ‼️ ВСЕГО ПОЛЧАСА в патентной базе дали бы основателям понимание: 1. Технологии 80 лет 2. Жива династия правообладателей 3. В нише сидят корпорации и свежие патенты новых игроков И главный вопрос, на который пришлось бы ответить: в чём конкретно ваша новизна? Мой простой вывод: Проверять продуктовые гипотезы и архитектуру решений по патентам – гарантированно дешевле, чем проверять их сорванными отгрузками и закрытым сайтом.

📖 «Нетворкинг для разведчиков»: банально, но работает Пока вы собираетесь с мыслями о своих последних прочитанных книгах (всё ещё очень жду ваших рекомендаций здесь), я поделюсь своим впечатлением от прочитанной книги «Нетворкинг для разведчиков» Елены Вавиловой и Андрея Безрукова. Резюме: книга зашла, но не потому, что поразила. С точки зрения глубоких мыслей там их, скорее, дефицит, ничего из описанного меня не удивило. Но есть книги, которые читаешь и понимаешь: да, мне это отзывается. Это маркер общего вайба автора и читателя, и в этой книжке я его поймал. Главное, пожалуй, не иметь завышенных ожиданий и не путать жанр. Это не мемуары, а сугубо практический гайд. Какие плюсы такой книги для меня? Логика от главы к главе почти не меняется. Авторы предлагают понятную последовательность простых действий: делай раз, делай два, делай три. Мне лично комфортнее сверяться с готовой системой, чем изобретать велосипед (хотя к тем же выводам со временем пришёл бы и сам). Композиция закольцована грамотно: авторы начинают с целей, разворачивают практическую линию «карты, круги, цели» и в финале возвращают её на стратегический уровень – как эти небольшие навыки применять к большим вызовам. В чём я вижу главную проблему таких книг? Многим может показаться, что в книге некоторые описанные вещи – банальны. Но они очень хорошо встраиваются в систему, и именно как системный инструмент это очень полезно. А главное – большинство людей даже банальную составляющую не делают. Читаешь шесть глав, говоришь «ну, в принципе всё понятно» – а формализованной сети контактов как не было, так и нет. ⭐ Ключевые мысли из книги, которые я для себя выделил 1. Всё начинается с цели. Сначала четко формулируешь, ЗАЧЕМ тебе вообще устанавливать контакт, и только исходя из этого выстраиваешь поведение. 2. Оптимизация усилий. Не нужно топить человека в своём внимании и тратить слишком много времени, чтобы контакт жил. 3. Формализация естественного – это не цинизм. Когда вы идёте в гости и покупаете подарок просто чтобы сделать человеку приятно, в этом нет прагматизма. Но технически это тоже подготовка к встрече. 4. Нетворкинг – это не разовое действие, а образ жизни. Как тренажёрка: нет смысла сходить один раз, качнуться и забить. Польза появляется только на длинной дистанции, когда действия становятся частью повседневности. Самое сложное в этой книге – не понять, а сделать. Авторы настаивают, что связь живёт только тогда, когда инициатива идет с двух сторон и поддерживается годами. А как раз на это почти ни у кого не хватает системности. Разрыв между «всё понятно» и «сделано» здесь огромный, и без переноса в практику ценность книги стремится к нулю. Рабочий способ этот разрыв закрыть – не пытаться внедрить все упражнения разом, а выбрать одну малую измеримую цель и идти дальше по главам, забирая только нужный инструмент под конкретную задачу. Если вам, как и мне, проще действовать, когда есть хотя бы простая система «зачем что делается», – в книге очень много крючков, которые позволяют обходить неструктурированность нетворкинга. Мне понравилось ✔️

📚 Что вы читаете? У нас в команде сложилась стихийная традиция: с коллегами периодически обмениваемся мнениями о прочитанных книгах, спорим о тезисах и неустанно пробуем переложить прочитанное на нашу работу. Вот я и подумал: здесь в канале собралась очень специфическая целевая аудитория управленцев, аналитиков и инженеров. Было бы круто расширить наш круг и узнать, кто что читает. Я начну. Сейчас я дочитываю «Нетворкинг для разведчиков» Елены Вавиловой и Андрея Безрукова. Книга про системное построение связей, формирование доверия и сбор фактуры от людей с бэкграундом в нелегальной разведке. Чем дальше читаю, тем больше вижу прямых аналогов с нашей практикой. В патентной аналитике мы решаем схожие задачи: снимаем неопределенность, ищем то, что скрыто за фасадом, и работаем с экспертной средой. По этой книге я чуть позже сделаю отдельный пост-разбор. Поделитесь в комментариях, что вы читаете или прочитали за последнее время? Интересно обменяться буквально парой инсайтов, может даже выбрать себе следующую книгу.

Тёмная материя интеллектуальной собственности Я, как всегда, очень благодарен за все комментарии, которые вы пишете – иногда они наталкивают меня на новые посты. Так под прошлым постом Алексей Благих написал, что по мировой статистике реально используется не более 2% патентов, а всё остальное – мелкие улучшения. Я настороженно отношусь к «простым» ответам – и с этими 2% та же история. Давайте разбираться. В 2005 Ричард Молсби, директор по связям с общественностью USPTO, заявил в интервью Businessweek, что из 1,5 млн действующих американских патентов коммерчески жизнеспособны «может быть, тысячи три». Это была реплика пиарщика, причем изначально ложная, поскольку только для лекарств из Orange Book FDA число патентов превышает эти 3000. Тем не менее эти 2% разошлись постепенно по миру как «официальная статистика». Что показывают реальные подсчёты? Реальная картина сильно зависит от отрасли и того, что именно считать под «использованием». Картина тут неоднородная и цифра будет колебаться (при очень консервативном взгляде) от 10% до 50%+. Например, опрос более 20 000 изобретателей из Европы, США и Японии (опубликованный Сальваторе Торризи в Research Policy в 2016) показал: 🔘60,6% патентов используются коммерчески 🔘26,3% держат для блокирования конкурентов 🔘лишь 13,1% лежат на полке Более раннее европейское исследование PatVal-EU дало сопоставимые цифры. Но на самом деле это не так важно – сколько патентов коммерчески используется. На мой взгляд, гораздо интереснее вопрос – а за какими продуктами, которые нас окружают, есть патенты? И если присмотреться, то окажется, что интеллектуальная собственность – это тёмная материя нашего мира. Ее почти никто не видит, но она пронизывает буквально всё, что нас окружает. Всё, чего вы касаетесь прямо сейчас, либо охраняется патентом, либо охранялось им раньше. Патенты, с которых начинается ваше утро: 1️⃣Будильник и Face ID Утро, будильник, вы просыпаетесь и смотрите на экран – алгоритм узнаёт вас даже с полузакрытыми глазами. Что это? ➡️патент Apple US 11 163 981 от 2021 года научил Face ID распознавать человека по области вокруг глаз (прародитель – жест slide to unlock, US 8 046 721, с которого начиналась разблокировка смартфонов) 2️⃣Умная зубная щётка Вы идете в ванную и берете умную щетку, которая следит за силой нажима через датчик Холла ➡️патент Philips US 10 524 890, 2020 (прародитель – первая американская зубная щётка дантиста Хайрама Уодсворта, US 18 653, 1857) 3️⃣Бесконтактный смеситель Вы подставляете руки под кран, который реагирует на руку через сенсор в изливе ➡️патент Moen US 10 273 669, 2019 (прародитель – однорычажный кран Альфреда Моэна, US 2 373 702, 1945, придуманный им после того, как он обжёгся о кран с двумя вентилями) 4️⃣Бритвенный станок Ну и в конце посещения только одной ванной комнаты вы (опционально) бреетесь станком с подогревом лезвий ➡️патент Gillette US 11 273 561, 2022 (прародитель – безопасная бритва Кинга Кэмпа Жиллетта, US 775 134, 1904) 5️⃣На кухне вы ставите на плиту сковороду: на её антипригарное покрытие патент US 11 357 354 выдан в 2022 (прародитель – тефлон, который Рой Планкетт открыл случайно и запатентовал в 1941, US 2 230 654) 6️⃣Капсульная кофемашина заваривает вам кофе центрифугой – патент Nestec US 9 718 606 (прародитель – первый растворимый кофе чикагского химика Сатори Като, US 735 777, 1903) 7️⃣Надеваете джинсы с потёртостями, нанесёнными лазером, – патент Levi Strauss US 10 687 573, 2020 (прародитель – заклёпки на карманах Джейкоба Дэвиса и Леви Страусса, US 139 121, 1873) 8️⃣И достаёте завтрак из холодильника с линейным компрессором – патент LG US 10 626 859, 2020 (а вот его самый знаменитый прародитель, абсорбционный холодильник Альберта Эйнштейна и Лео Силарда, US 1 781 541, до серии так и не дошёл) А ведь есть ещё товарные знаки на тюбике пасты и пачке кофе, промышленные образцы на форме бутылки и корпусе телефона... Так что используются не 2% патентов. В одном вашем утре – все сто. А какие привычные вещи из повседневной жизни чаще всего заставляют вас задуматься: «Интересно, а кто и когда это запатентовал»?

🃏 Почему у человечества никогда не закончатся идеи? На этот пост меня вдохновил находящийся в отпуске Андрей Лаенко – на отдыхе у него идей становится только больше. В инновациях до сих пор популярен романтический миф об озарении: сидит гениальный изобретатель, в его голове из ниоткуда возникает идея и меняет мир. Но на самом деле, как вы уже можете догадаться, всё не совсем так. Еще в 1998 году экономист Мартин Вейцман из Гарварда опубликовал в The Quarterly Journal of Economics знаковую статью «Recombinant Growth» («Рекомбинантный рост»). Он построил математическую модель по образцу селекции растений: новый сорт получают скрещиванием уже существующих. С идеями происходит то же самое, утверждал Вейцман. Рекомбинантный рост – это процесс, при котором новое знание и новые технологии создаются не с нуля, а являются комбинацией уже существующих элементов, соединенных и переосмысленных в новом контексте. Например, смартфон. Он не вырос из одной гениальной мысли. Это гибрид сотовой связи, карманного компьютера, цифровой камеры, сенсорного экрана и спутниковой навигации. Каждая из этих технологий существовала задолго до Apple или BlackBerry. Давайте вернемся к знакомой аналогии с картами из постов про ценность информации. Количество пятикарточных раздач из стандартной колоды в 52 листа – около 2,6 миллиона. А способов разложить всю колоду по порядку – число с 68 знаками (это больше, чем количество секунд, прошедших с момента Большого взрыва). А теперь представьте, что каждая удачная комбинация сама становится новой картой и возвращается в колоду. Именно так лавинообразно устроен рост числа комбинаций у Вейцмана. Поэтому интеллектуальный тупик человечеству точно не грозит – сырье для идей неисчерпаемо. Но у этого явления есть обратная сторона. Комбинаций становится больше, чем общество способно переработать. Не хватает ученых, лабораторий, бюджетов и времени, чтобы просто отобрать жизнеспособные сочетания и довести их до технологий. К слову, один из вариантов решения этой проблемы задолго до экономистов предложил Генрих Альтшуллер. Он создавал ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач) именно как инструмент против слепого перебора вариантов, но это тема для отдельного разговора. При чем тут патентный анализ? Развитие и подтверждение идей Вейцман пришло из патентного анализа (удивительно, да?). Ли Флеминг в 2001 году описал изобретательство как рекомбинантный поиск, а в 2015 Хеджин Юн с коллегами проверили эту модель на гигантском массиве патентов США за два столетия. Результат: подавляющее большинство изобретений – новые сочетания уже известных технологий и лишь очень редкие являются подлинными новинками. Практическое следствие для тех, кто управляет разработкой: если главный дефицитный ресурс компании – это способность проверять комбинации, его преступно тратить на переизобретение велосипеда. Разумнее искать те сочетания элементов, которые на вашем рынке еще никто не разыгрывал. Но как понять, что уже пробовали другие? Здесь и раскрывается истинная ценность информации: патентная аналитика позволяет увидеть ландшафт уже протестированных комбинаций. Вы четко понимаете, какие комбинации технологий конкуренты уже заняли, а какие ниши все еще остаются свободными для вашей рекомбинации. Знать комбинации не менее важно, чем обладать способностью гениально придумывать свои. Интересно узнать, а как в ваших компаниях рождаются новые продукты? Это чаще рекомбинация и докрутка уже известных на рынке решений или вы целенаправленно ищете фундаментально новые, изолированные технологии?

⚡️ Первый выпуск Еженедельной патентной аналитики уже на почтах подписчиков! Вчера мы успешно запустили нашу регулярную рассылку. Первый обзор экспресс-патентного ландшафта по твёрдооксидным топливным элементам улетел всем, кто успел подписаться. Поскольку проект для нас новый, мы внимательно отслеживаем технические нюансы доставки. Если вы регистрировались, но не нашли письмо во входящих, пройдитесь по этому чек-листу: 🚫 Что делать, если вам не пришло письмо с первым обзором? 1. Проверьте папку «Спам» (или вкладку «Промоакции» / «Рассылки»). Почтовые сервисы любят перестраховываться при первых массовых рассылках с нового адреса. Если письмо оказалось там, обязательно откройте его и нажмите кнопку «Это не спам» (или перенесите во «Входящие»). Это критически важно: так ваш почтовый клиент поймет, что наши письма вам полезны, и в следующий раз они гарантированно попадут во входящие. 2. Проверьте настройки автоответчиков/автоботов. Мы заметили, что у некоторых подписчиков стоят автоматические роботы на корпоративных почтах, которые сразу отбивают входящие письма. Если у вас включены такие фильтры, добавьте наш адрес в белый список. 3. Напишите нам. Если вы всё проверили, но письма так и нет – просто напишите свою почту в комментариях под этим сообщением или на почту projectoffice@rupto.ru. Мы оперативно пришлем вам выпуск вручную. На видео показываю, как красиво теперь выглядит рассылка Еженедельной патентной аналитики у наших подписчиков. Структурированно, только по делу, без воды и лишней мишуры. 📮 Как подписаться на следующие выпуски обзоров? 1. Заполните форму по этой ссылке 2. Обязательно кликните на ссылку в приветственном письме, чтобы активировать подписку Напомню, что рассылка закрытая, на сайте ФИПС или где-либо еще текстов писем не будет – только архив самих PDF-обзоров гораздо позже. Следующее письмо уйдет в понедельник, и так каждую неделю. Подпишитесь прямо сейчас, чтобы точно не пропустить новый выпуск!

⚡️ Запускаем еженедельную патентную аналитику Внутри команды Проектного офиса ФИПС мы начали новый долгосрочный проект – регулярную аналитическую рассылку для технологического бизнеса, разработчиков, руководителей R&D и патентных поверенных. В чём суть рассылки? Каждую неделю подписчики будут получать емкие трехстраничные выжимки по перспективным научно-техническим направлениям. Всего мы закрываем 9 ключевых отраслей – от IT и медицины до металлургии и недропользования. Эти экспресс-обзоры созданы для того, чтобы вы могли быстро, буквально за 5 минут чтения, оценить глобальные технологические тренды, скрытые патентные риски конкурентов и свободные ниши, не тратя недели на первичный анализ рынка. Помимо обзоров, в рассылке будут прикладные методические материалы. Например, в первом письме делимся статьёй наших экспертов о том, почему одного патентного анализа мало для коммерциализации технологий и какими корпоративными данными его нужно дополнять. ➡️Как читать обзоры каждую неделю? Письма будут уходить только по закрытой базе подписчиков, дублировать их на сайт мы не планируем. Чтобы подписаться на рассылку нужно пройти простую валидацию: 1️⃣Перейдите на наш сайт по ссылке 2️⃣Заполните форму «Подписаться на рассылку» 3️⃣Обязательно подтвердите подписку в приветственном письме, которое придет на указанную в форме почту P.S. Каждый экспресс-обзор – это верхнеуровневый срез. Если вашей компании необходима полная версия ландшафта (с реестрами документов и аналитикой более чем по 50 метрикам) или индивидуальное исследование под конкретную бизнес-задачу, вы всегда можете направить точечный запрос на нашу рабочую почту: pmo@rupto.ru 🔥 Присоединяйтесь, первый выпуск уже на следующей неделе! ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

💰Ценность информации. Часть 3: Что делать в условиях абсолютного хаоса? В первой и второй частях мы говорили о ценности информации при одном условии: список возможных исходов нам известен заранее. Колода – это всегда 52 карты, и вопрос лишь в том, какая именно выпадет. А в реальном проекте мы часто не знаем и самой колоды. Еще в 1921 году экономист Фрэнк Найт разделил два понятия: 🔘Риск – когда исходы и их вероятности известны (можно просчитать) 🔘Подлинная неопределённость – когда их в принципе нельзя вычислить математически А Леонард Сэвидж, один из основателей байесовской теории решений, в «Основаниях статистики» очертил её пределы двумя пословицами. 🔘«Семь раз отмерь» – это про малый мир, где всё понятно и прогнозируемо 🔘«Будем решать проблемы по мере их поступления» – про большой мир, где предусмотреть всё наперед невозможно Сэвидж предупреждал: строгие математические прогнозы уместно применять лишь в первом случае, а пытаться наложить ее на большой хаотичный мир – нелепо. Как в таких условиях принимать решения топ-менеджменту? Естественно, что такую проблематику не могли оставить без внимания, и на этой почве появились два основных направления исследований. Направление 1. Ставка на устойчивость (Антихрупкость) Раз будущее угадать нельзя, не нужно опираться на один прогноз. Надежнее искать решение, которое выстоит при любых обстоятельствах. В 1970-е годы Пьер Вак развил в корпорации Shell сценарное планирование – подход, где вместо одной версии будущего рассматривают сразу несколько связных, намеренно не приписывая им вероятностей. Позже из этого активно развилось целое направление о решениях в условиях глубокой неопределённости – от устойчивого принятия решений, которое разрабатывали в корпорации RAND, до теории информационных пробелов Якова Бен-Хайма. Оба подхода нацелены на решение, устойчивое сразу во множестве сценариев. В том же ряду стоят концепты Нассима Талеба (чёрные лебеди и антихрупкость) – их суть: быть готовым к неожиданностям вместо попыток их предсказать. Направление 2. Оценка «невидимой массы» Раз перечислить все неизвестные факторы нельзя, можно хотя бы оценить их масштаб – по тому, что уже видно, прикинуть размер того, что пока скрыто. Этим приемом пользуются во многих областях. Экологи по улову понимают, сколько видов рыб в озере еще не попалось им на глаза. Наукометристы по разнообразию текущих публикаций видят, насколько широко раскинулась новая научная область. ⭐ Патентный ландшафт как мост между хаосом и бизнес-решением В этой парадигме патентная информация оказывается весьма удобной опорой для бизнеса, причем сразу для обоих направлений. Патентов в мире очень много, но, в отличие от «большого мира», они счетны. Это огромный, но конечный и структурированный массив, который можно проанализировать. Поэтому, соединяя оба подхода – оценку размера неизвестного и работу со счетными вариантами, – по патентам можно без затрат космического масштаба собрать актуальную картину технологического ландшафта. По ней удаётся прикинуть, сколько нам ещё неизвестно и насколько это критично для нашей идеи, затем выделить возможные варианты реализации, а среди них выбрать лучший подход. Выявить не только возможности, но и угрозы. Классическая ценность информации помогает руководителю выбрать лучшее из уже известных ему вариантов. А оценка объема неизвестного – понять, сколько критически важных карт осталось в колоде, о которой бизнес даже не подозревал. И то и другое можно проделать по патентным данным. В условиях жесткой неопределенности это, пожалуй, один из лучших способов не просто точнее разыграть карты, что уже есть у вас на руках, но и разглядеть, сколько их ещё осталось в колоде, о которой мы не подозревали. 💁‍♂️ На этом наша трилогия о ценности информации подошла к концу. Какой инсайт за эти три поста стал для вас самым неочевидным? Поделитесь в комментариях.

💰Ценность информации. Часть 2: Почему точное и дорогое бывает бесполезным. В прошлом посте мы проследили, как родился термин «ценность информации». Если убрать формулы, определение звучит так: Ценность информации – это разница между качеством решения, которое вы примете, узнав нечто, и качеством решения без этого знания. Отсюда два следствия: 1️⃣Если сведения не способны изменить ни одно ваше действие, их ценность равна нулю – какими бы точными, объёмными и интересными они ни были. 2️⃣За информацию разумно платить не больше, чем вы выиграете от лучшего решения, которое она позволит принять. 🃏 Пример на картах: Вам безошибочно называют масть карты, но ваша ставка зависит только от её номинала. Подсказка идеальна по точности и абсолютно бесполезна по ценности. А если говорить про цену: заплатить за подсказку 1000 рублей, когда на кону стоит всего 100 – это минус 900 рублей, какой бы точной подсказка ни была. Оба следствия верны там, где список вариантов известен заранее. В реальном проекте это условие выполняется не всегда – об этом в третьем, последнем посте. Тут стоит явно развести три понятия, которые легко смешиваются: 🔘Количество – сколько в сообщении снятой неопределённости. Толстый годовой отчёт на 200 страниц может нести уйму данных и нисколько не менять ваш выбор. 🔘Стоимость – во что обошлось добыть сведения. Дорогое заказное исследование может оказаться пустым, а одна фраза, случайно оброненная конкурентом на конференции, решающей. 🔘Ценность – как эти сведения скажутся на конкретном решении. Информации может быть много, она может быть дорогой – и при этом нулевой по ценности, если ничего не меняет в вашем выборе. Для команды, которая создает инновационный продукт, это очень значимый критерий. Прежде чем заказывать исследование рынка, патентный ландшафт или запускать дорогой цикл испытаний, топ-менеджер должен задать себе вопрос: «Какое решение я этим обосную и при каком результате я поступлю иначе?» Типичная b2b-ситуация: решение «выводим продукт на рынок» уже принято кулуарно, а обзор рынка заказывается задним числом – просто чтобы приложить к презентации для акционеров (как в нашем недавнем примере про ошибку планирования). Что бы в обзоре ни обнаружилось, продукт всё равно запустят. Ценность такой аналитики – ноль. Патентная аналитика в этом отношении максимально показательна. Она становится ценной (иногда очень ценной) там, где способна изменить решение. Патентный ландшафт, заказанный «для полноты картины», когда проект уже утвержден и пересматривать его никто не будет, почти не несёт ценности – сколько бы страниц в нём ни было. 💙💙💙 Как мы работаем с этим в Проектном офисе ФИПС? Мы всегда стараемся развернуть логику заказчика еще на старте. Ценность ландшафта взлетает до небес, когда решение еще не принято. Например, единственная проверка на уровень техники перед стартом R&D, которая показывает, что ключевую технологию уже закрыл чужой патент, способна развернуть весь проект, уберечь от судов и многократно окупить стоимость всего исследования. Но есть и другая крайность: когда решения нет даже в планах, а исследование заказывается просто «чтобы было» (как в этом кейсе). В таком случае ценность тоже стремится к нулю, потому что информацию не к чему применить, вопрос не сформулирован. Вывод: Аналитика ценна не сама по себе, а тем, насколько она способна развернуть ваше следующее действие. Всё, что сверх этого – просто объем. Но и у самого критерия есть граничные условия: и Шеннон, и Говард считают внутри заранее определенной ситуации. Что делать, если вы находитесь в ситуации полной неопределенности и не знаете даже примерного списка возможных вариантов? Об этом в финальном посте серии. 💁‍♂️ А вы перед тем как заказать исследование заранее формулируете, какое решение будете принимать на его основе? Или отчеты начинают жить собственной жизнью?

💰Ценность информации. Часть 1: Как её придумали. Мы привыкли считать, что чем больше данных – тем лучше. Ну может, после прочтения серии постов о культуре принятия решения у вас закрались некие сомнения в этом тезисе. Но, как вы уже догадываетесь «больше» не значит «лучше». Сегодня начнем разбираться с понятием ценности информации и тем, откуда оно вообще взялось. 1️⃣Клод Шеннон и количество информации (1948) Всё началось с работы Клода Шеннона «Математическая теория связи». Он первым научился измерять информацию математически. В его модели информация – это снятая неопределённость. До сообщения у вас есть несколько возможных исходов, а после вы точно знаете, какой исход реализовался. Мера этой неопределённости называется энтропией, а единица её измерения – бит. Пример: 🔘Вы вытягиваете карту из колоды не глядя – это 52 равновероятных варианта. Сообщение «карта красная» убирает ровно половину вариантов. Это один бит информации. 🔘Сообщение «это туз червей» называет карту целиком – это около шести бит (шесть делений колоды пополам). 🔘А вот фраза «это одна из карт колоды» не несёт ничего – делить было нечего. Чем неожиданнее новость, тем больше в ней битов. Но у модели Шеннона было ограничение: измерялось незнание внутри строго заданной рамки (как 52 карты), но не сама рамка. При этом вопрос «сколько эта информация стоит для бизнеса» оставался за скобками. 2️⃣Экономисты и предел разумного (1950–1961) Этот вопрос подхватили экономисты. Якоб Маршак и Джордж Стиглер (будущий Нобелевский лауреат) доказали: у информации есть цена, а у её поиска есть предел разумного. Если бы вам разрешили за деньги подглядывать карты соперника по одной, делать это стоило бы лишь до тех пор, пока ваш ожидаемый выигрыш от подсказки превышает стоимость самой подсказки. Развили идею Говард Райффа и Роберт Шлайфер. Они ввели понятие ожидаемой ценности полной информации (в оригинале – perfect information, EVPI). «Полная» здесь означает гипотетическое всезнание по конкретному вопросу: когда вы еще до принятия решения на 100% знаете ответ. Их хрестоматийный пример – нефтеразведка. Данные сейсморазведки стоят ровно столько, насколько они способны изменить решение: бурить или нет. Если выяснится, что нефти гарантированно нет, это знание экономит компании стоимость пустой скважины. А если вы собираетесь бурить при любом раскладе – эти данные не стоят ничего. 3️⃣Рональд Говард и ценность решений (1966) Сам термин «теория ценности информации» ввёл Рональд Говард. В статье «Information Value Theory» (1966) он разделил свой подход и шенноновский: ценность информации задается не тем, сколько неопределенности снято, а тем, как это меняет ваше решение. Узнать, что верхняя карта колоды красная – это всегда один бит по Шеннону. Но если вы поставили деньги на цвет, этот бит решает всё. А если вы поставили на то, выпадет ли туз – этот бит для вас бесполезен. Снятой неопределенности поровну, а бизнес-ценность принципиально разная. Что всё это означает на практике? Почему самые точные и дорогие данные иногда стоят 0 рублей? Разберем во второй части, но дискуссия в комментариях как всегда приветствуется!

💬 Иногда в комментариях рождаются идеи для постов Я всё вижу, читаю и реагирую – спасибо вам за это! Пишите побольше, хорошее обсуждение нередко может спровоцировать отдельный целый пост. У меня огромный багаж тем для обсуждения, но порой бывает сложно выбрать точное направление. А уж когда вы сами его задаёте – отвечать на реальные, живые запросы интереснее вдвойне. Так случилось и в этот раз – после поста про эскалацию обязательств в комментариях зашёл разговор о ретроспективном анализе неудач с Катей Колчановой, соосновательницей бюро партнёрств для устойчивого развития «Теперь так»: «Да нет, никаких правил или алгоритмов тут не появилось, просто отпустили и порадовались, что "хорошо, что сейчас, а не позже". Но нужно признать, что вот эти чувства - грусть и разочарование - приводят к тому, что такие проекты закрываются чаще без ретроспективы, чем с ней. В нашем деле это не редкость. Это безусловно мешает трезво "дуть на воду", но и нельзя сказать, что мы ничему не учимся, наоборот - больше внимания к полученному опыту проявляется на других проектах, уже при планировании». Спасибо за крутую мысль! Не могу с этим не согласиться. И эта проблема массовая. Даже разбор собственных удачных проектов делается далеко не везде – несмотря на кажущуюся банальность, это та ещё задачка. Что уж говорить про неудачи: здесь всё совсем печально. А ведь мы с коллегами как раз сейчас этим и занимаемся – собираем базу провалов и разбираем их по косточкам, чтобы давать заказчикам ответы не только на их явные вопросы, но и на те, о которых они даже не догадывались спросить. Кстати, поделюсь двумя любопытными источниками. ➡️Kaggle Зарубежная база: 483 стартапа с разбивкой по отраслям и причинам провала. Кроме краткого описания, чем стартап занимался, автор вывел по каждому небольшой жизненный урок. Правда, к провалам тут подход широкий – сюда же попали слияния и поглощения. А это другая история: компанию купил крупный конкурент, но технологии и команда живут дальше, прекращается только путь отдельного юрлица – да и продажа технологии сама по себе вполне рабочая стратегия, а не провал. Данные на май 2024-го, выборка небольшая и в основном зарубежная, но как отправная точка для собственного ретроспективного анализа – вещь хорошая. ➡️Airtable 6 383 стартапа из России и из-за рубежа с русскоязычными основателями – уже объём, с которым есть смысл работать. Но есть нюансы. База, судя по всему, собрана с помощью ИИ, поэтому данные нужно перепроверять на галлюцинации. Дальше отфильтровать действительно отечественный опыт: при всём уважении, Alphabet (материнскую компанию Google) сложно считать и стартапом, и тем более отечественным. И, наконец, сюда попали все стартапы подряд, включая действующие. Так что пока это просто хороший источник: чтобы вытащить отсюда провалившихся, сначала придётся проверить актуальный статус каждого, и уже потом разбирать по той же логике, что и зарубежную базу. Всё это мы сводим вместе, причёсываем, дополняем собственным опытом и другими кейсами. Думаю, в итоге получится классно. И главное. Сбор такой статистики и честный анализ собственных неудач – тема, что и говорить, политически деликатная. Но при этом максимально полезная. Поэтому, если есть возможность, такое лучше делать: тогда кроме неприятных воспоминаний и отрицательных эмоций останется ещё и большая польза. 👀 А у вас в практике принято разбирать провалы? Или руки до них обычно так и не доходят?

🎂 38 лет: 5 принципов управления проектами и собственной жизнью Сегодня у меня день рождения. И вместо стандартных итогов года я решил сформулировать 5 главных правил, к которым я пришел в управлении проектами, технологиями и, честно говоря, собственной жизнью. 1️⃣Делай что можешь с тем, что имеешь, там, где ты есть Идеальных условий для запуска продукта или написания диссертации не бывает никогда. Ждать лучшего момента – это всегда ловушка. Нужно просто брать текущие вводные, собирать данные и выжимать из них максимум прямо сейчас. 2️⃣Лучше сделать медленно и хорошо, чем быстро, но плохо В b2b-аналитике и исследованиях спешка обходится слишком дорого. Быстрый, но поверхностный результат – это иллюзия работы, которая позже вскрывается на этапе миллионных инвестиций в R&D. Качество на старте всегда экономит время на финише. 3️⃣Лучше просить прощения, чем ждать разрешения Иногда нужно иметь смелость взять на себя ответственность, сделать шаг вперед и доказать ценность решения результатом. 4️⃣Только тот, кто рискнёт зайти слишком далеко, сможет узнать, как далеко вообще можно зайти Если действовать строго по известным правилам, вы получите ровно тот же результат, что и ваши конкуренты. Настоящее лидерство начинается там, где вы переходите границы стандартных шаблонов. 5️⃣Чтобы прийти к цели, нужно быть не быстрее остальных, а совершить меньше фатальных ошибок Как известно, в гонке побеждает не тот, кто лучше всех стартовал, а тот, кто умеет просчитывать риски и двигаться вперед без фатальных потерь. Спасибо всем, кто читает мой канал, комментирует и разделяет эти ценности. Ваша поддержка – лучший подарок! Фото сгенерировано Gemini