شهر هوشمند - جلال الدین صدری

https://www.linkedin.com/posts/jalaleddinsadri_%DB%8C%D9%87-%DA%86%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%AA%D9%88-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D9%86%D9%85%D9%88%D8%AF%D8%A7%D8%B1-bcg-%D9%87%D8%B3%D8%AA-%DA%A9%D9%87-%D9%85%D8%B9%D9%85%D9%88%D9%84%D8%A7-share-7493947002821595136-l_Ct/?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAqQUO8BuTgThVD8PaaEEnHGxp01ydIkQH0

https://www.linkedin.com/posts/jalaleddinsadri_this-framework-by-imole-ashogbon-is-clean-share-7493580927147884544-iQmw/?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAqQUO8BuTgThVD8PaaEEnHGxp01ydIkQH0

انتصاب غلام‌حسین محمدی به سرپرستی سازمان تامین اجتماعی؛ نشانه‌ای از یک بازآرایی جدی در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی انتصاب غلام‌حسین محمدی به عنوان سرپرست سازمان تامین اجتماعی را می‌توان یکی از مهم‌ترین جابه‌جایی‌های مدیریتی ماه‌های اخیر در وزارت تعاون،…

انتصاب غلام‌حسین محمدی به سرپرستی سازمان تامین اجتماعی؛ نشانه‌ای از یک بازآرایی جدی در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی انتصاب غلام‌حسین محمدی به عنوان سرپرست سازمان تامین اجتماعی را می‌توان یکی از مهم‌ترین جابه‌جایی‌های مدیریتی ماه‌های اخیر در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی دانست؛ انتصابی که فراتر از یک تغییر ساده در سطح مدیریت، از تلاش دولت برای بازتنظیم یکی از حساس‌ترین نهادهای رفاهی و معیشتی کشور خبر می‌دهد. تامین اجتماعی فقط یک سازمان اداری نیست؛ این نهاد در خط مقدم امنیت معیشتی میلیون‌ها بیمه‌شده، بازنشسته، کارگر و خانواده‌های آنان قرار دارد. از همین رو، انتخاب مدیری که هم با سازوکارهای اجرایی آشنا باشد و هم نگاه توسعه‌محور، اصلاح‌گر و آینده‌نگر داشته باشد، برای این جایگاه اهمیت مضاعف دارد. غلام‌حسین محمدی در ماه‌های اخیر در سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای کشور نشان داد که نگاه او صرفاً اداری نیست، بلکه بر پیوند مهارت، اشتغال، بهره‌وری و مشارکت با بخش خصوصی استوار است. در دوره مسئولیت او، سازمان فنی و حرفه‌ای از یک دستگاه صرفاً آموزشی به نهادی با رویکرد شبکه‌سازی مهارتی، تنظیم‌گری هوشمند و اتصال آموزش به بازار کار نزدیک‌تر شد؛ تغییری که در شرایط فعلی اقتصاد ایران، اهمیت آن بیش از گذشته دیده می‌شود. آنچه محمدی را از بسیاری از مدیران هم‌سطح خود متمایز می‌کند، ترکیب کم‌نظیر تجربه اجرایی، فهم مدیریتی و نگاه تحول‌گراست. سابقه او در حوزه‌های مختلف از شهرداری تهران تا عرصه‌های مرتبط با صنعت، رسانه، نوآوری و مدیریت کسب‌وکار، نشان می‌دهد که با یک مدیر تک‌بعدی روبه‌رو نیستیم؛ بلکه با فردی مواجهیم که می‌تواند بین رفاه اجتماعی، سازوکارهای اقتصادی و منطق بهره‌وری پیوند برقرار کند. از این زاویه، حضور او در تامین اجتماعی می‌تواند حامل یک پیام مهم باشد: دولت می‌خواهد در یکی از گره‌گاه‌های اصلی رفاه عمومی، با مدیری جوان‌تر، چابک‌تر و مسئله‌محورتر وارد فاز ترمیم شود. این ترمیم، اگر درست مدیریت شود، فقط به معنای آرام‌سازی فضای سازمان نیست، بلکه می‌تواند به بازسازی اعتماد کارکنان، کاهش اصطکاک‌های مدیریتی، تقویت امید در بدنه سازمان و باز کردن مسیر برای تصمیم‌های اقتصادی و رفاهی کارآمدتر منجر شود. تامین اجتماعی در وضعیت کنونی بیش از هر چیز به مدیریتی نیاز دارد که هم منطق معیشت را بفهمد و هم زبان اقتصاد و کسب‌وکار را. این دقیقاً همان نقطه‌ای است که می‌تواند انتصاب محمدی را معنادار کند؛ مدیری که هم به مردمِ زیر پوشش این سازمان باید پاسخ دهد و هم به شبکه‌های اقتصادی و خدماتی وابسته به آن امکان رشد، نظم و بهره‌وری بیشتر بدهد. در سطح سیاسی و اداری نیز این تغییر را می‌توان به‌عنوان نشانه‌ای از کاهش فشارها و حرکت دولت به سمت ترمیم درونی خواند؛ ترمیمی که اگر با شفافیت، آرامش و کارآمدی همراه شود، می‌تواند بخشی از انتظارات عمومی درباره بهبود معیشت و بازسازی اعتماد به نهادهای رفاهی را پاسخ دهد. در نهایت، آنچه از این انتصاب انتظار می‌رود نه هیاهو، بلکه نتیجه است؛ نتیجه در قالب نظم بیشتر، چابکی بالاتر، شنیدن صدای بیمه‌شدگان و بازنشستگان، و ایجاد توازن میان حمایت اجتماعی و منطق اداره کارآمد. اگر این مسیر با دقت ادامه پیدا کند، انتصاب محمدی می‌تواند به یکی از نشانه‌های جدی بازآرایی مدیریتی دولت در حوزه رفاه عمومی تبدیل شود.

https://www.linkedin.com/posts/jalaleddinsadri_aetaeuaepaeqaehabraepaeuaebaepaeuahy-hr-ai-share-7491724559117766657-beJG/?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAqQUO8BuTgThVD8PaaEEnHGxp01ydIkQH0

یک حکایت قدیمی هست که میگه کسی برای تعمیر خونش مدام دیوارها رو رنگ می‌کرد، در حالی که پی اون خونه مشکل داشت. حکایت ساده‌ایه، ولی سیاستگذاری هم بعضا گرفتار همین داستان میشه. هر بار یک علامت ظاهر میشه، برای همون علامت راه‌حل می‌سازیم که بیشترشون از جنس نوآوری بدخیم هست یعنی ظاهرا این ساعت مشکلی رو حل میکنه و در میان یا بلند مدت هزارتا مشکل سخت تر ایجاد میکنه! تورم، سیاست جدید. بیکاری، طرح جدید. آب، پروژه جدید. ناترازی انرژی، نیروگاه جدید. کاهش بهره‌وری، سامانه جدید. مشکل منابع انسانی، آیین‌نامه جدید. و بعد چند سال که می‌گذره، تعداد راه‌حل‌ها بیشتر از تعداد مسئله‌ها میشه. اینجاست که باید کمی عقب‌تر بایستیم و بپرسیم: چه چیزی این رفتار رو در سیستم تولید می‌کنه؟ این سؤال به نظرم از خود راه‌حل مهم‌تره. چون اگر علت تولیدکننده مسئله سر جای خودش باقی بمونه، هر راه‌حلی ممکنه بعد از مدتی خودش بخشی از مسئله بشه. برای همین من فکر می‌کنم یکی از کارهای مهم سیاستگذاری در شرایط فعلی کشور، تهیه یک «نقشه نقاط اهرمی» برای مسائل اصلیه. نه یه سند چندصدصفحه‌ای دیگه البته! برای هر مسئله چند سؤال مشخص: مسئله اصلی کجاست؟ چه چیزی این مسئله را بازتولید می‌کند؟ کدام قاعده یا انگیزه باعث ادامه آن شده؟ اطلاعات کجا گیر کرده؟ مسئولیت کلان کجا گم شده؟ چه ذی‌نفعی از وضع موجود منفعت می‌برد؟ و اگر فقط یک نقطه را بتوانیم تغییر دهیم، کدام نقطه بیشترین اثر را روی کل سیستم خواهد گذاشت؟ این کار در حوزه‌هایی مثل آب، انرژی، اشتغال، صنعت، حمل‌ونقل، مسکن و حتی اصلاح نظام اداری می‌تونه خیلی مهم‌تر از اضافه کردن یک پروژه دیگر باشه. مولانا میگه: «آب کم جو، تشنگی آور به دست تا بجوشد آبت از بالا و پست» گاهی آن‌قدر سرگرم پیدا کردن آب بیشتریم که فراموش می‌کنیم ببینیم چرا همین آبی که داریم، در جای درست جریان پیدا نمی‌کنه. شایدم بخشی از مسئله امروز کشور همین باشه. ما منابع کمی نداریم؛ منابع، ظرفیت‌ها و آدم‌های زیادی داریم که هنوز در یک معماری مشترک و حول نقاط اهرمی درست کنار هم قرار نگرفتن. و این همان جایی است که به نظرم باید بیشتر دربارش فکر کنیم. نه اینکه چه منبع دیگه‌ای پیدا کنیم؛ بلکه اینکه کجای این سیستم رو اگر درست کنیم، چند جای دیگر هم با آن شروع به درست شدن می‌کند؟ تلگرام 📚 لینکدین

هوالحکیم مسئله کشور الزاما کمبود منابع نیست؛ گم‌شدن نقطه اهرمی هست! یکی از چیزهایی که در سال‌های کار با سازمان‌ها و پروژه‌های مختلف مدیریتی و سیاستگذاری بیشتر بهش فکر کردم، اینه که ما در ایران خیلی وقتا مسئله رو از جایی شروع می‌کنیم که منابع بیشتری می‌خواد؛ در حالی که شاید باید از جایی شروع کنیم که رفتار سیستم رو عوض می‌کنه. این دو تا خیلی با هم فرق دارن. برای مثال در حوزه اشتغال، سال‌هاست وقتی بیکاری مطرح میشه، اولین پاسخ معمولاً ایجاد شغل، پرداخت تسهیلات، آموزش، حمایت از کارآفرینی و راه‌اندازی طرح‌های اشتغاله. همه اینها هم در جای خودش لازمه. اما اگر زنجیره ارزش، تقاضای واقعی، بازار، بهره‌وری و امکان ماندگاری کسب‌وکار دیده نشه، ممکنه منابع زیادی خرج کنیم و در نهایت دوباره به همان نقطه اول برگردیم. در آموزش مهارتی هم همین تجربه رو کم ندیدم. دوره برگزار میشه، نفر آموزش می‌بینه، گواهی می‌گیره، آمار آموزش بالا میره؛ ولی وقتی می‌پرسی این مهارت دقیقاً کجای بازار کار قرار گرفته، چه کارفرمایی منتظرشه، چه زنجیره ارزشی بهش وصل شده و درآمد فرد از کجا قراره شکل بگیره، تازه مسئله شروع میشه. یعنی ما ممکنه خود آموزش رو خوب انجام داده باشیم، ولی نقطه اهرمی اشتغال رو اصلاً دست نزده باشیم. این بحث البته چیز تازه‌ای در ادبیات سیاستگذاری نیست. دانلا میدوز در بحث Leverage Points سال‌ها پیش نشون داد که در سیستم‌های پیچیده، همه نقاط تغییر ارزش یکسانی ندارند. بعضی مداخلات فقط ظاهر سیستم رو تکون میدن و بعضی دیگر قواعد، انگیزه‌ها، جریان اطلاعات و حتی منطق تصمیم‌گیری سیستم رو تغییر میدن. به نظرم این نکته برای ایران خیلی جدیه. چون ما معمولاً به تغییرات قابل مشاهده علاقه بیشتری داریم. سازمان جدید، سامانه جدید، بودجه جدید، پروژه جدید، تسهیلات جدید، بخشنامه جدید… اما تغییر در «قاعده بازی» سخت‌تره و معمولاً کمتر هم دیده میشه. مثلاً در حکمرانی آب، اگر مسئله رو فقط کمبود آب ببینیم، طبیعی هست که دنبال سد، انتقال آب، شیرین‌سازی، حفر چاه یا پروژه‌های جدید بریم. اما اگر مسئله رو از زاویه زنجیره ارزش آب ببینیم، ناگهان سوالای دیگه‌ای جلومون قرار می‌گیره: چه صنعتی کجا مستقر بشه؟ چه محصولی در کجا تولید بشه؟ الگوی کشت چه نسبتی با آبخوان داشته باشه؟ قیمت آب چه پیامی به مصرف‌کننده بده؟ آب در چه نقطه‌ای بیشترین ارزش اقتصادی و اجتماعی رو ایجاد کنه؟ و مهم‌تر از همه، چه کسی مسئول دیدن کل این زنجیره هست؟ اینجا به نظرم به یکی از ریشه‌های همون چیزی می‌رسیم که قبلاً دربارش نوشتم؛ حکمرانی واگرا. هر دستگاه کار خودش رو انجام میده و در محدوده قانونی خودش هم ممکنه کاملاً درست عمل کنه، اما کسی مسئول دیدن «کل تصویر» نیست. وزارت نیرو دنبال آبه. وزارت صمت دنبال صنعت. وزارت جهاد دنبال تولید کشاورزی. وزارت کار دنبال اشتغال. وزارت اقتصاد دنبال منابع و رشد. سازمان محیط زیست دنبال محیط زیست. همه هم مأموریت دارند، قانون دارند، بودجه دارند و گزارش عملکرد هم ارائه می‌کنن. اما مسئله اصلی درست همون جایی هستش که این خطوط به هم می‌رسن. این همون جاییه که پیچیدگی مرکب خودش رو نشون میده؛ شکاف بین ظرفیت مسئله و ظرفیت حکمرانی. در صنعت هم سال‌ها درباره کمبود سرمایه، فناوری، ماشین‌آلات و منابع ارزی حرف زدیم. همه اینها واقعی‌اند. اما اگر مسئله صنعتی شدن رو از زاویه زنجیره ارزش نگاه کنیم، سؤال دیگری مطرح میشه: چرا سرمایه، ظرفیت، بازار و قابلیت‌های موجود در یک جهت قرار نمی‌گیرن؟ در بعضی موارد حتی کارخانه داریم، نیروی انسانی داریم، بازار داریم و مواد اولیه هم داریم؛ ولی آن چیزی که نداریم اتصال درست اینها به یکدیگه هست. شاید برای همین باشه که گاهی یک کشور با منابع بسیار کمتر، خروجی صنعتی بسیار بزرگ‌تری تولید می‌کنه. مسئله فقط مقدار منابع نیست؛ معماری استفاده از منابع هم هست. این رو در منابع انسانی هم بارها دیده‌ام. یک سازمان ممکنه ده‌ها هزار نیروی انسانی داشته باشه، اما همچنان برای بعضی کارهای تخصصی دنبال آدم بگرده. ممکنه نیروی متخصص داشته باشه، اما متخصص در نقطه‌ای مشغول باشه که ارزش اصلی مهارتش استفاده نمیشه. ممکنه نظام ارزیابی داشته باشه، ولی شاخص‌ها رفتار اشتباه ایجاد کنن. ممکنه نظام آموزش داشته باشه، اما آموزش به مسئله واقعی سازمان وصل نباشه. ممکنه مدیر خوب داشته باشه، ولی ساختار تصمیم‌گیری اختیار لازم رو ازش گرفته باشه. در این شرایط، اضافه کردن یک دوره آموزشی دیگر یا یک نرم‌افزار جدید الزاماً مسئله رو حل نمی‌کنه. بغضی مواقع باید نقطه اهرمی دیگری را پیدا کنیم!! و این به نظرم یکی از ضعف‌های جدی سیاستگذاری ماست؛ علاقه به «راه‌حل» قبل از اینکه بفهمیم مسئله دقیقاً کجای سیستم نشسته.

یه سوالی هست که این روزا چندبار شنیدم و بر آن شدم این یادداشت رو بنویسم، مخصوصا از مدیرایی که تازه اسم بلاکچین به گوششون خورده و فکر می‌کنن این فناوری قراره فساد اداری رو حل کنه. رساله دکترای من دقیقا روی همین موضوع بود که البته موقع انتخاب موضوع، اولین تز دکتری در کشور با موضوع بلاک‌چین بود یکی از یافته‌های حاشیه ایم که البته مرتبط نبود و طبیعتا اونجا بهش نپرداختم، این بود که بزرگترین مانع اجرا نه فنی بود، نه زیرساختی، بلکه فرهنگی و سازمانی بود. بلاکچین یه مسئله مشخص رو حل می‌کنه! مسئله اعتماد بین طرفینی که نمی‌خوان از یه واسطه متمرکز عبور کنن. مکانیزمش هم روشنه، یه دفتر کل توزیع‌شده و تغییرناپذیر که هر تراکنش رو با اجماع گره‌های شبکه ثبت می‌کنه. Byzantine Fault Tolerance، consensus protocols، و immutability همه در خدمت یه هدف‌اند: حذف نیاز به اعتماد به یه نهاد مرکزی. اما فساد اداری از جنس دیگه‌ایه. فساد از جایی شروع میشه که آدما انگیزه دارن سیستم رو دور بزنن. اگه این انگیزه باشه، همون بلاکچین رو هم دور می‌زنن. داده اشتباه وارد می‌کنن قبل از اینکه به زنجیره برسه، تبانی می‌کنن در لایه off-chain، یا اصلا از مسیرهای موازی خارج از سیستم کار رو پیش می‌برن. اصطلاح فنیش "garbage in, garbage out" هست، بلاکچین صحت داده‌ای که بهش می‌دی رو تضمین نمی‌کنه، فقط تغییرناپذیری اون رو تضمین می‌کنه. توی مقاله‌ ی دیگه ای که درباره کاربرد بلاکچین در مدیریت شهری کار کرده بودم، دقیقا همین چالش رو دیدیم. فناوری آماده بود، پروتکل‌ها مشخص بود، اما مقاومت در لایه سازمانی و انگیزه‌های افراد بود. بانک جهانی هم توی مطالعاتش روی حکمرانی دیجیتال همین رو تاکید می‌کنه که digital infrastructure بدون institutional reform نتیجه معکوس می‌ده. توی کارگروه‌های سلامت اداری که عضوشون بودم بارها این رو دیدم. سیستم‌های نظارتی پیشرفته می‌ذاشتیم، اما تا وقتی ساختار انگیزشی و فرهنگ سازمانی دست نخورده می‌موند، فناوری فقط مسیر فساد رو پیچیده‌تر می‌کرد، نه غیرممکن. لذا خواستم بگم که؛ بلاکچین ابزار قدرتمندیه برای حل مسئله اعتماد در سیستم‌های توزیع‌شده. آممممااا فساد رو باید جای دیگه‌ای دنبال کرد، در ساختار انگیزشی، فرهنگ سازمانی، و اصلاح نهادی. تلگرام 📚 لینکدین

📸 گزارش تصویری| برگزاری کارگاه آموزشی منابع انسانی و ساختار 🔹 این برنامه با حضور جلال‌الدین صدری مدیر کل منابع انسانی و پشتیبانی و مهدی رحمدل سرپرست دفتر برنامه، بودجه و نوسازی اداری ویژه معاونین توسعه مدیریت و منابع برگزار شد و آنان در جریان تازه‌ترین رویکردها و برنامه‌های مرتبط با ساماندهی منابع انسانی و ساختار اداری قرار گرفتند. 🔹 این نشست تخصصی با تمرکز بر حوزه منابع انسانی و ساختار، به بررسی مهم‌ترین برنامه‌ها و اولویت‌های این بخش اختصاص داشت. 🔹 در جریان آن، موضوعاتی همچون ضرورت ساماندهی ظرفیت‌های انسانی، توجه به ساختارهای سازمانی و هم‌راستاسازی برنامه‌های مدیریتی در سطح واحدها مورد توجه قرار گرفت. 🔹 معاونین توسعه مدیریت و منابع در این برنامه، ضمن آشنایی با محورهای اجرایی و برنامه‌های پیش‌بینی‌شده، درباره مسائل و چالش‌های موجود در این حوزه نیز به تبادل نظر پرداختند. 🔹 این نشست را می‌توان یکی از برنامه‌های مهم روز دوم همایش دانست که نقش مؤثری در تقویت هماهنگی و ارتقای بهره‌وری ساختارهای اداری و منابع انسانی ایفا می‌کند. @tvtomedia

داده های HR دروغ میگن؟ یه چیزی که تو سال‌های کار با سازمان‌های مختلف بارها دیدم اینه که وقتی یه نظام ارزیابی عملکرد راه می‌افته، اولین چیزی که یاد می‌گیرن آدم‌ها اینه که چطور نمره بگیرن، نه اینکه چطور بهتر کار کنن. یه مدیر ارشد توی یه شرکت بزرگی که مشاوره میدادم یه بار بهم گفت: جلال، از وقتی KPI راه انداختیم، تیم پشتیبانی‌مون آمار فوق‌العاده‌ای شده. ولی مشتری‌ها بنظرم اگه ناراضی‌تر نباشن، راضی‌تر هم نیستن!!! یا مثلا یادمه ابتدای دهه نود که شور جایزه‌های تعالی راه افتاده بود شرکت‌های بزرگ مثلاً خودروسازی پولدار جایزه‌های چند ستاره می‌گرفتن ولی وقتی میرفتی سراغ پرسنلشون، می‌فهمیدی اوضاع چقدر خرابه! که بعد برخی به خود اومدن و فهمیدن بخشی از وزن نمرات رو به نظر پرسنل که مشتری جایزه تعالی منابع انسانی بودن، بدن… دقیقاً همین‌جاست که باید یه چیزی رو بفهمیم. یه اقتصاددان بریتانیایی به اسم چارلز گودهارت یه جمله داره که تو دنیای مدیریت خیلی ازش حرف می‌زنن، هرچند شاید خیلی‌ا نفهمیده باشنش! «وقتی یه معیار تبدیل به هدف بشه، دیگه معیار خوبی نیست.» اما تو اون شرکتی که اول گفتم، تیم پشتیبانی اون مدیر یاد گرفته بود تیکت‌های ساده رو سریع ببنده، سخت‌ها رو معطل کنه، و آمار روزانه‌شون درخشان بشه. سیستم داشت دقیقاً چیزی رو اندازه می‌گرفت که خودش ساخته بود، نه واقعیت. یا مثلاً تو سازمانی که یکی از مشاوراش کم‌تجربه بود و فکر می‌کرد کسی هر شب ده بار بهش زنگ بزنه بگه مشغول کاریم، نشون از جهادی بودن اون مدیر هست و بخشی از اون مدیران باتجربه هم یاد گرفته بودن حداکثر استفاده رو از خامی اون جوونی که کار جهادی رو این می‌دونست بکنن و مثلاً اون مدیر چون تو اون شهر مجردی زندگی می‌کرد می‌موند از اداره زنگی می‌زد و این هم شده بود شاخص اون مشاور جوانی که فکرش از جهادی کار کردن حضور این‌شکلی بود! اچ‌بی‌آر تو یه بررسی ۲۰۲۴ نشون داد تو ۶۰٪ سازمان‌ها، آدم‌ها یاد گرفتن متریک رو بازی کنن، نه اینکه عملکرد واقعی‌شون رو بهبود بدن. مدیر HR هم داره تصویر بازی‌شده رو می‌بینه، نه واقعیت رو. حالا یه سناریوی بدتر. تصور کن سازمانی که هنوز فرهنگ پاسخگویی پایه نداره، اعتماد بین آدم‌ها شکل نگرفته، مدیران میانی آموزش ندیدن; یهو تصمیم می‌گیره از سیستم‌های سطح بالا استفاده کنه. OKR راه میندازه، ارزیابی ۳۶۰ درجه پیاده می‌کنه، داشبورد HR می‌زنه. تو کارم با سازمان‌های مختلف این صحنه رو چند بار دیدم. نتیجه‌اش معمولاً یه چیز بوده: اُ کی آر تبدیل میشه به نمایش هدف‌گذاری. ۳۶۰ درجه تبدیل میشه به ابزار تسویه‌حساب یا تعریف متقابل. کی پی آی هم همون بازی متریک قبلیه، فقط با لباس شیک‌تر. و بدترین اتفاق اینجاست: وقتی ارزیابی مبتنی بر نمایش باشه نه عملکرد، سیستم شروع می‌کنه به انتخاب معکوس. آدم‌هایی که صادقن و بلد نیستن خودنمایی کنن، دلسرد میشن یا میرن. اونایی که بلدن سیستم رو بازی کنن، می‌مونن و ارتقا می‌گیرن. آکرلوف این مکانیزم رو تو بازار توضیح داد و جایزه نوبل گرفت. ولی عیناً تو سازمان هم کار می‌کنه. مک‌کینزی می‌گه ۷۰٪ تحولات سازمانی شکست می‌خورن. بخش بزرگی از این شکست‌ها نه به خاطر ابزاره ؛ ابزار ممکنه خوب باشه ! بلکه به خاطر توالی اشتباه پیاده‌سازیه!! البته خودم هم یه جاهایی تو همین دام افتادم. جاهایی که فکر می‌کردم ابزار درست مشکل رو حل می‌کنه. بعد فهمیدم ابزار درست تو زمین غلط، فقط یه لایه پیچیدگی جدید اضافه می‌کنه. سه تا سوال هست که قبل از هر نظام ارزیابی باید جواب داشته باشیم: آیا فرهنگ پاسخگویی پایه وجود داره؟ آیا مدیران میانی آموزش دیدن که با نتایج چیکار کنن؟ آیا سیستم به صادق بودن پاداش میده یا به نمایش دادن؟ اگه جواب هر سه نه باشه، بهترین نرم‌افزار ارزیابی دنیا هم فقط یه صحنه جدید از همون نمایش قدیمیه. داده‌های HR دروغ نمیگن. سیستمی که ساختیم بهشون یاد داده چی بگن. https://t.me/jalaleddinsadri

💢مزایای استخدام کسی که بارها شغل خود را عوض کرده است! 🔸بسیاری از کسانی که در گذشته شغل‌های کوتاه‌مدت داشته‌اند، خودشان انتخاب نکرده‌اند که شغلشان را مدام تغییر دهند. آنها طبق یک روال پیش نرفته‌اند و فراز و نشیب‌های زیادی داشته‌اند. آنها می‌دانند چطور بر …

درس‌هایی از جهان: چرا سرکوب حقوق، تورم را بدتر می‌کند؟ مدتیه دارم گزارش‌های بین‌المللی درباره سیاست‌های دستمزد در شرایط تورمی رو مرور می‌کنم. هر چی بیشتر می‌خونم، بیشتر قانع می‌شم که مشکل ما کمبود دانش اقتصادی نیست… مشکل، بی‌اعتمادی به علمه. تقریباً همه…

بعضی کارمندها حقوق نمی‌گیرن؛ دارن زندگیشونو قسطی خرج می‌ کنن!!!! #فرسودگی_شغلی #منابع_انسانی جلال‌الدین صدری چند وقت پیش یکی از دوستام که از مدیران ارشد یه سازمان خیلی بزرگه، یه جمله گفت که راستش هنوز تو ذهنمه. گفت: «ما اینجا کار نمی‌کنیم... داریم مصرف میشیم.» همین یه جمله باعث شد بشینم اینو بنویسم. راستش هرچی بیشتر تو سازمان‌ها و پروژه‌های مختلف می‌چرخم، بیشتر می‌بینم خیلی از آدم‌ها دیگه فقط کار نمی‌کنن؛ آروم‌آروم دارن خودشونو خرج می‌کنن. یه مدل خستگی جدید به‌وجود اومده که فقط جسمی نیست. ذهن آدم خسته‌ست. روحش خسته‌ست. حتی بعضیا دیگه حوصله فکر کردن هم ندارن. صبح آنلاین میشن، شب آفلاین میشن، ولی مغزشون هیچ‌وقت از کار خارج نمیشه. جالب اینجاست که معمولاً اونایی بیشتر می‌سوزن که بیشتر از همه کار می‌کنن. همونا که مسئولیت‌پذیرن. همونا که همیشه هستن. همونا که وقتی همه میرن، هنوز دارن کار جمع می‌کنن. بعد کم‌کم یه اتفاق عجیب میفته... موقع تقسیم کار، اول اسم اینا میاد چون «مطمئنن انجام میدن». ولی موقع تشویق، امتیاز، دیده شدن، مأموریت خوب، ارتقا یا حتی یه تشکر ساده... معمولاً یه گوشه وایسادن و دارن دوباره کار می‌کنن. تو خیلی از سازمان‌ها، آدمِ قابل‌اتکا کم‌کم تبدیل میشه به آدمِ همیشه‌در‌دسترس. و این خیلی خطرناکه. گالوپ تو یکی از گزارش‌های اخیرش نوشته بود بخش بزرگی از فرسودگی شغلی تو دنیا، دقیقاً بین آدم‌های متعهد و مسئولیت‌پذیره؛ نه آدم‌های بی‌انگیزه. یعنی سازمان‌ها دارن بهترین آدم‌هاشونو آهسته از دست میدن، بدون اینکه حتی متوجه بشن. راستش یه اعتراف هم بکنم... خودم هم هرچی بیشتر به عقب نگاه می‌کنم، می‌بینم بعضی جاها شاید ناخواسته تو همین تله افتادیم. یعنی انقدر درگیر خروجی و فشار کار و بحران شدیم که بعضی وقتا یادمون رفته آدم‌ها ماشین نیستن. یادمون رفته اون آدمی که همیشه «اوکی» میگه، شاید فقط بلد نیست نه بگه. و این دقیقاً همون نقطه خطرناکه. مدیر اگر حواسش نباشه، ممکنه کم‌کم آدم‌هاشو مصرف کنه؛ بی‌سروصدا، قانونی، حتی با نیت خوب. تو دنیا الان کلی پژوهش جدید روی «فرسودگی پنهان» انجام شده. شرکت‌های بزرگ فهمیدن آدم خسته فقط بهره‌وریش کم نمیشه؛ خلاقیتش، تعلقش، اخلاق حرفه‌ایش و حتی کیفیت تصمیم‌گیریش هم افت می‌کنه. برای همین خیلیاشون رفتن سمت محدود کردن جلسات، بازطراحی حجم کار، امنیت روانی تیم‌ها و حتی آموزش مدیرها برای مدیریت انسانی‌تر. چون بالاخره فهمیدن سازمانو فقط KPI جلو نمی‌بره؛ آدم‌ها جلو می‌برن. یه بیت از مولانا هست که خیلی به این روزا می‌خوره: «از محبت تلخ‌ها شیرین شود از محبت مس‌ها زرین شود» سازمانی که توش آدم فقط ابزار باشه، شاید مدتی کار کنه؛ ولی جایی که آدم احساس ارزشمندی کنه، معجزه می‌کنه. و آخرش... خیلی از آدم‌ها این روزا استعفا ندادن؛ بلکم فقط خاموش شدن. تلگرام 📚 لینکدین

بانک زمان؛ شاید یکی از مهم‌ترین چیزایی که این روزا گم کردیم، «همدیگه» باشه #بانک_زمان #محله_محوری * جلال‌الدین صدری تو اخبار دیدم که این روزا بحث «بانک زمان» از سمت وزارت کار و تعاون جدی‌تر شده و هرچی بیشتر تجربه‌های دنیا و وضعیت خودمون رو کنار هم می‌ذارم، بیشتر حس می‌کنم اگر این ایده درست فهمیده و اجرا بشه، می‌تونه خیلی فراتر از یه پروژه اداری باشه. اصل ماجرا سادست؛ آدم‌ها به‌جای پول، «زمان» و «مهارت»شون رو با هم مبادله می‌کنن. مثلاً تو برای یه سالمند وقت می‌ذاری یا مهارتی به یه نوجوان یاد میدی؛ بعد اون زمان تو سیستم ثبت میشه و بعداً می‌تونی از مهارت یه نفر دیگه استفاده کنی. الان بیشتر از ۳ هزار بانک زمان تو دنیا ثبت شده؛ از ژاپن و انگلیس تا اسپانیا و آمریکا. ولی تقریباً همه تجربه‌های موفق و شکست‌خورده دنیا یه حرف مشترک دارن: بانک زمان بیشتر از اینکه پروژه فناوری باشه، پروژه «اعتماده». اگر آدم‌ها حس کنن اینم قراره بشه چند جلسه و سامانه و گزارش، خیلی زود فرو می‌ریزه. و اتفاقاً اینجاست که ما یه ظرفیت جدی داریم. ما تو فرهنگ ایرانی-اسلامی‌مون سال‌ها قبل از اینکه دنیا اسمش رو بذاره Time Bank، مدل‌های مشابهش رو داشتیم؛ همیاری محله‌ها، قرض‌الحسنه، گلریزان، وقف، نذر و کمک‌های محلی. یعنی «اقتصاد رابطه» برای ما چیز تازه‌ای نبوده. سعدی یه جمله داره که خیلی به این روزا می‌خوره: «بنی‌آدم اعضای یک پیکرند» فکر کنم سال‌ها این شعر رو حفظ کردیم، ولی کم‌کم یادمون رفت چطور باید زندگیش کنیم. حالا نکته مهم اینجاست که بانک زمان دیگه فقط یه ایده نیست؛ وارد برنامه هفتم توسعه هم شده و طبق ماده ۳۱، وزارت کار مکلف شده با استفاده از شرکت‌های مردمی بانک زمان رو راه‌اندازی کنه و اولین نمونه‌اش هم قراره از ۱۵ اردیبهشت تو منطقه ۴ تهران شروع بشه. ولی راستش موفقیت یا شکست این ایده دقیقاً همینجاست: اگر فقط تبدیل بشه به یه سامانه، چند سال دیگه فقط اسمش باقی می‌مونه. اما اگر به زندگی واقعی مردم و زیست محله وصل بشه، می‌تونه اتفاق مهمی باشه. به نظرم این مدل باید به مهارت و اشتغال هم وصل بشه؛ اینجاست که سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای می‌تونه نقش مهمی داشته باشه. بانک زمان نباید فقط محل «خدمت گرفتن» باشه؛ باید تبدیل بشه به شبکه‌ای برای تبادل مهارت، یادگیری، توانمندسازی و حتی شکل‌گیری کسب‌وکارهای خرد محلی. و حقیقتش اینه: دنیا امروز بیشتر از کمبود پول، از کمبود اعتماد ضربه می‌خوره. تلگرام 📚 لینکدین

زندگی در زمانه مه؛ نه ایستادن جواب می‌دهد، نه شتاب‌زدگی #مدیریت_ابهام *جلال‌الدین صدری این روزا حس می‌کنم خیلیا یه سؤال مشترک دارن؛ فقط با جمله‌های مختلف می‌پرسنش: «الان دقیقاً باید چیکار کنیم؟» راستش ما بیشتر عمرمون رو برای روزهای قابل پیش‌بینی آموزش دیدیم؛ روزهایی که بشه برنامه نوشت، عدد گذاشت، تحلیل کرد و با اطمینان جلو رفت. اما ماجرا از جایی پیچیده میشه که ابهام زیاد میشه؛ نه معلومه چند ماه دیگه دقیقاً چه خبره، نه مطمئنی تصمیمی که امروز می‌گیری بهترین تصمیمه. من سال‌ها پیش فکر می‌کردم مدیر خوب کسیه که جواب همه سؤال‌ها رو بدونه. هرچی جلوتر رفتم و تو پروژه‌ها و سازمان‌های مختلف تجربه بیشتری پیدا کردم، فهمیدم ماجرا یه چیز دیگه‌ست. مدیر خوب الزاماً کسی نیست که همه جوابارو داشته باشه؛ بیشتر کسیه که وقتی همه جا مه گرفته، مسیر رو گم نکنه. اتفاقاً مطالعات جدید مدیریت هم کم‌کم به همین سمت رفتن. بعد از کرونا، شوک‌های اقتصادی و سرعت عجیب تغییرات فناوری، یه موضوع خیلی جدی‌تر شد؛ اینکه تو شرایط ابهام، نسخه‌های قدیمی مدیریت خیلی جاها عمرشون رو دادن. تو این شرایط معمولاً دو اشتباه زیاد می‌بینم: یه عده کلاً تصمیم گرفتن رو متوقف می‌کنن. میگن بذار شرایط روشن بشه بعد تصمیم می‌گیریم. مشکل اینجاست که خیلی وقتا شرایط روشن نمیشه؛ فقط زمان می‌گذره. یه عده هم اون‌ور بوم میفتن؛ هر روز یه تصمیم جدید، هر هفته یه مسیر جدید. نتیجه‌اش هم معمولاً خستگی آدم‌ها، بی‌اعتمادی و سردرگمیه. یه چیزی رو اما بارها برای خودم تجربه کردم: تو شرایط ابهام لازم نیست کل آینده رو ببینی؛ فقط باید چند قدم بعدی رو واضح ببینی. هرکسی تو جاده مه‌آلود رانندگی کرده باشه می‌فهمه. چراغ ماشین کل مسیر رو روشن نمی‌کنه؛ چند متر جلوتر رو نشون میده، ولی همون چند متر برای رسیدن کافیه. این فقط برای سازمان نیست؛ برای خانواده هم هست. این روزا تو خیلی از خونه‌ها بیشتر از کمبود پول، کمبود آرامش دیده میشه. فضای مبهم آدم‌ها رو خسته می‌کنه. همه مدام دارن خبر می‌خونن، تحلیل می‌بینن، نگران میشن. بعضی وقتا مدیریت خانواده تو این شرایط یعنی مدیریت اضطراب. ذهن هم مثل بدن ظرفیت داره. اگه مدام خبر و نگرانی بریزی توش، یه جایی دیگه جا برای تصمیم درست باقی نمی‌مونه. تو سازمان‌ها هم مخصوصاً تو حوزه منابع انسانی، خیلی وقتا مدیرها فکر می‌کنن الان وقت فشار بیشتره؛ کنترل بیشتر، گزارش بیشتر، سختگیری بیشتر. درحالی‌که پژوهش‌های جدید یه حرف دیگه میزنن: آدم‌ها تو شرایط مبهم بیشتر از همیشه نیاز دارن سه چیز رو حس کنن: اینکه واقعیت ازشون پنهان نمیشه. اینکه هنوز روی بخشی از مسیر کنترل دارن. و اینکه تنها نیستن. من برای خودم این روزا چند چیز رو جدی‌تر گرفتم: تا جایی که میشه شفاف حرف بزنم. روی چیزایی انرژی بذارم که واقعاً دست خودمه. تصمیم‌های کوچیک اما پیوسته بگیرم. و سرمایه انسانی و رابطه‌های انسانی رو قربانی فشارهای کوتاه‌مدت نکنم. و یه چیز دیگه... خیلی وقتا وسط ابهام، آدم فکر می‌کنه باید بزرگ‌ترین تصمیم عمرش رو بگیره؛ درحالی‌که شاید مهم‌ترین کار این باشه که امروز رو خراب نکنه. سعدی یه جمله داره که همیشه برام جالب بوده: «به راه بادیه رفتن به از نشستن باطل» شاید تو روزهای روشن، سرعت مهم باشه؛ اما تو روزهای مه‌آلود، مهم اینه که مسیر رو گم نکنی. حرکت آروم هم هنوز حرکته. تلگرام 📚 لینکدین

اگر این‌بار هم اجزا را به هم وصل نکنیم، دوباره در چرخه آموزش بدون اشتغال و اشتغال بدون مهارت می‌چرخیم. من هنوز معتقدم که مسیر درست همین‌جاست: از مهارت شروع کنیم، اما در مهارت متوقف نشویم. مسیر باید تا «معیشت» ادامه پیدا کند. و این همان جایی است که توسعه واقعی شکل می‌گیرد. تلگرام 📚 لینکدین

از مهارت تا معیشت؛ چرا هنوز زنجیره آموزش تا اشتغال در ایران کامل نشده است؟ *جلال‌الدین صدری سال‌هاست درگیر یک سؤال ساده‌ام که جوابش اصلاً ساده نیست: چرا با این حجم از آموزش، دوره، گواهینامه و حتی سیاست‌گذاری، هنوز «مهارت» در کشور ما به «درآمد پایدار» تبدیل نمی‌شود؟ اگر بخواهم خیلی خلاصه بگویم، مسئله نه کمبود آموزش است، نه حتی کمبود تقاضا. مسئله، گسست در زنجیره‌ای است که باید آموزش را به بازار وصل کند. ما قطعات را داریم، اما این قطعات به هم «قفل» نشده‌اند. در دنیا اما داستان کمی متفاوت پیش رفته. چند سال اخیر، ترندهای جهانی در حوزه اشتغال و کارآفرینی یک تغییر جدی را نشان می‌دهند. از نگاه «استخدام‌محور» به سمت «مهارت‌محور». از شغل‌های سنتی به سمت اقتصاد پلتفرمی، فریلنسینگ و کارآفرینی‌های کوچک اما متصل به بازارهای بزرگ. در گزارش‌های جدید نهادهای بین‌المللی، چند روند کاملاً مشخص است: اول اینکه سهم خوداشتغالی و کارهای پروژه‌ای به شکل معناداری در حال افزایش است. دوم اینکه کارآفرینی خانگی دیگر یک فعالیت حاشیه‌ای نیست؛ بخشی از زنجیره رسمی اقتصاد شده. و سوم اینکه آموزش مهارتی، وقتی به بازار وصل شود، یکی از سریع‌ترین مسیرهای کاهش بیکاری است. اما نکته مهم اینجاست: هیچ‌کدام از این‌ها «اتفاقی» نیفتاده‌اند. پشت همه این موفقیت‌ها یک طراحی دقیق وجود دارد. در کشورهایی مثل آلمان، سنگاپور یا حتی تجربه‌های جدیدتر در استونی و کره جنوبی، آموزش مهارتی از همان ابتدا به بازار گره خورده. یعنی کسی که مهارت یاد می‌گیرد، از روز اول می‌داند کجا قرار است از آن استفاده کند. مدل‌هایی مثل Dual System در آلمان یا SkillsFuture در سنگاپور دقیقاً روی همین اتصال کار کرده‌اند: آموزش در کنار کار واقعی، حضور کارفرما در طراحی دوره، و مهم‌تر از همه، مسیر روشن برای ورود به بازار. در کنار این‌ها، سیستم‌های اطلاعات بازار کار یا همان LMIS هم نقش کلیدی دارند. این سیستم‌ها صرفاً داده جمع نمی‌کنند؛ مسیر را نشان می‌دهند. اینکه چه مهارتی تقاضا دارد، در کدام منطقه، با چه سطح درآمدی. حالا برگردیم به خودمان. ما در ایران هم اسناد بالادستی کم نداریم. از برنامه‌های توسعه گرفته تا سیاست‌های کلی اشتغال و مهارت‌آموزی. نهادهای متولی هم مشخص‌اند. حتی زیرساخت‌هایی مثل LMIS هم طراحی شده‌اند. اما مشکل کجاست؟ مشکل اینجاست که این اجزا، بیشتر «در کنار هم» هستند تا «در امتداد هم». آموزش مهارتی داریم، اما الزام اتصال به بازار در آن ضعیف است. داده داریم، اما تصمیم‌سازی مبتنی بر داده هنوز جا نیفتاده. حمایت از کسب‌وکارهای خرد داریم، اما زنجیره ارزش برایشان تعریف نشده. در تجربه‌ای که در پروژه‌های مختلف داشتم، بارها دیدم که فرد مهارت یاد گرفته، حتی ابزار اولیه هم دارد، اما نمی‌داند چطور باید وارد بازار شود. یا بدتر، وارد بازاری می‌شود که از قبل اشباع شده. اینجاست که کارآفرینی خانگی هم دچار سوءتفاهم می‌شود. فکر می‌کنیم صرف آموزش یک مهارت و دادن یک وام کوچک کافی است. در حالی که در مدل‌های موفق دنیا، کارآفرینی خانگی بخشی از یک زنجیره است: از تأمین مواد اولیه تا فروش، از برندسازی تا دسترسی به بازارهای دیجیتال. تجربه‌هایی که از نزدیک با اساتیدی مثل کارلوس بازان داشتم، دقیقاً روی همین نقطه تاکید داشت: «مسئله اصلی، تولید مهارت نیست؛ طراحی مسیر بهره‌برداری از مهارت است.» اگر بخواهم وضعیت فعلی را صریح بگویم، ما هنوز در مرحله «عرضه مهارت» مانده‌ایم، در حالی که دنیا روی «تقاضای مهارت» برنامه‌ریزی می‌کند. اما آیا این وضعیت قابل اصلاح است؟ به نظرم بله، به شرط اینکه چند تغییر جدی را بپذیریم: اول، آموزش مهارتی باید از حالت عمومی خارج شود و کاملاً تقاضامحور طراحی شود. یعنی هر دوره، یک بازار هدف مشخص داشته باشد. دوم، کارفرما باید وارد فرآیند آموزش شود. نه در حد مشورت، بلکه به‌عنوان شریک طراحی و اجرا. سوم، LMIS باید از یک پایگاه داده به یک ابزار تصمیم‌سازی واقعی تبدیل شود. داده وقتی ارزش دارد که رفتار را تغییر دهد. چهارم، برای کارآفرینی‌های خرد و خانگی باید «زنجیره ارزش» تعریف شود. یعنی فرد تنها نباشد؛ در یک شبکه تولید و فروش قرار بگیرد. پنجم، پلتفرم‌های دیجیتال باید به‌عنوان بازوی اصلی اتصال به بازار جدی گرفته شوند. امروز بازار، فقط محلی نیست؛ دیجیتال است. و مهم‌تر از همه، باید بپذیریم که اشتغال پایدار، محصول یک نهاد نیست؛ نتیجه هماهنگی چند نهاد است. آموزش، بازار، سیاست‌گذاری و فناوری باید هم‌زمان حرکت کنند. واقعیت این است که پنجره فرصت در کشور باز شده. توجه جدی‌تر به آموزش‌های مهارتی در سطح سیاست‌گذاری، تغییر نگاه به اشتغال و ورود نسل جدیدی از مدیران تحول‌گرا، نشانه‌های امیدوارکننده‌ای هستند. اما این پنجره دائمی نیست.