Кабушев и Штейн

😱 Меж Сциллой и Харибдой 😱 Уже смотрели Одиссею? Если не смотрели, то берегитесь спойлеров, хотя у вас было несколько тысяч лет, чтобы прочитать эту книгу! Однако сегодня давайте поразгоняем другой вопрос: задумывались ли вы о том, какой из главного героя менеджер? И мы тут говорим не о его правлении Итакой. Большую часть фильма Одиссей показан там как предводитель своих людей, возвращающихся с Троянской войны. Давайте разложим его портрет как антикризисного менеджера и стратега. 💪 Совершенно точно, у Одиссея есть сильные стороны, иначе бы за ним не пошло столько людей. Его твёрдые и классные навыки — это 1. Стратегическое видение. Именно Одиссею принадлежит идея по созданию троянского коня для решения сложной военной задачи нестандартным способом. Его подход "посмотреть сбоку и сверху на проблему" привёл к победе там, где грубая сила просто не работала.; 2. Управление рисками. Из пророчества Одиссей знал, какие опасности его ожидают от Сциллы и Харибды, от двух морских немезид. Применяя управленческую хитрость, он выдержал баланс между потерями и целью. 3. Умение подстраиваться под ситуацию. Решение прикинуться нищим, чтобы разведать обстоятельства на своей родине до окончательного возвращения, дало Одиссею базу для принятия решений и позволило воссоединиться с семьёй. 4. Работа с командой. Одиссей постоянно взаимодействует с командой, отстаивая непопулярные решения. Вместе с тем он активно замечает, когда члены его команды проявляют свои сильные стороны и хвалит их за это. 😵 Однако такой подход не идеален, ведь он влечёт за собой и слабые стороны: 1. Долгосрочная цель превыше тактики. Возвращение Одиссея домой заняло 12 лет, и в процессе он потерял всю свою команду. Гордыня главного героя и конфликт со внешними силами, конечно, сыграл свою роль. Вместе с тем, когда Одиссей гневил очередного Бога, то не думал о команде и о том, чтобы спасти наибольшее количество душ. Вместо этого он уверенно пёр к своей главной цели — возвращению домой. 2. Высокий уровень стресса для команды. Одиссей — один из представителей тоталитарного стиля управления, как и его царь Агамемнон. Он не транслирует конечную цель в команду, поэтому члены этой самой команды часто страдают от решений лидера. 3. Саботаж решений. Одиссей не даёт команде гибкости, и поэтому та ищет лазейки, как бы не исполнить его приказ. Нападение на стадо Гелиоса становится квинтэссенцией слишком сильного нажима в управлении. А какие черты Одиссея как менеджера можете выделить вы? Пишите в комментариях 👇

Яндекс и его покупки Тут что-то увидел рекламу «Яндекс Цветов» и вспомнил, что вот только недавно была новость, что компания собиралась купить Flowwow. Вроде как стороны не договорились о цене. В мае сделка сорвалась, а в июле Яндекс выпустил отдельное приложение для заказа цветов. Считай за 2 месяца собрали конкурента. Понятно, что собрать полноценного конкурента за два месяца сложно. Доставка цветов работала внутри «Яндекс Еды» ещё с 2022 года. Получается, Яндекс одновременно развивал направление сам + еще и рассматривал покупку готового бизнеса. Купить не получилось — продолжили по второму сценарию. Если повспоминать, у Яндекса это типичный подход: Тинькофф Банк. В 2020 году Яндекс планировал купить TCS Group примерно за $5,5 млрд, но стороны не договорились об окончательных условиях. В итоге через несколько месяцев купил небольшой банк «Акрополь» за 1,1 млрд рублей и продолжил собирать направление под собственным брендом. Foodfox. В 2017 году Яндекс решил не выращивать доставку еды полностью с нуля, а купил молодой сервис Foodfox. Вместе с ним компания получила команду, подключённые рестораны и готовую экспертизу в логистике. Основатели Foodfox возглавили объединённое направление, из которого затем выросла «Яндекс Еда». Uber. В том же 2017 году Яндекс и Uber не стали продолжать бесконечную борьбу за рынок такси. Компании объединили бизнесы в России и нескольких соседних странах. Яндекс получил контроль в новой компании, а вместе с ним — дополнительную аудиторию, водителей и заказы. Delivery Club. К 2022 году у Яндекса уже была собственная «Еда», но компания всё равно выменяла Delivery Club у VK. Сервисы перевели на общую технологическую и логистическую платформу. Смысл двойной: скинуть токсичные Новости и Дзен + забрать конкурента Прикольно, что везде цель, в общем-то одна: рост и захват рынка. А вот способы разные: — собрать продукт самостоятельно; — купить недостающую лицензию или технологию; — приобрести команду и экспертизу; — объединиться с конкурентом; — купить готовую долю рынка. Менеджеры проектов чаще всего работают на операционном уровне. Заказчик говорит: «Нужно запустить приложение» — и мы идём собирать план, команду и сроки. А есть уровень выше: задач нет, есть только цели и способы решения. Думай и ищи. 🎯 Еще 2 интересных мысли вдогонку: 1. Такая конкуренция для нас, как покупателей — кайф. А вот Flowwow получил стратегический риск на нос. 2. У Яндекса высокие требования к рентабельности. Как легко они открывают направления, также легко и закрывают (вот в этом посте разгоняли об этом: https://t.me/kabushevshtein/200). Если не полетит, к концу года закроют ☠️

🤖 ИИ взломал серверы, Anthropic попала на $1,5 млрд, а забытый апдейт обрушил связь 🤖 Вышел новый новостной выпуск подкаста «Кабушев и Штейн». Обсуждаем семь историй из мира IT, в которых технологии снова сделали всё немного не так, как задумывали люди. 👇 Внутри: — как сбой длиной три миллисекунды обернулся 15 часами проблем в Google Cloud; — почему ИИ самостоятельно выбрался из песочницы и добрался до чужих серверов; — за что Anthropic выплатит авторам и издателям 1,5 миллиарда долларов; — как AWS показал клиентам прогнозируемые расходы на миллиарды и триллионы долларов; — зачем Евросоюз заставляет Google открыть Android для конкурирующих ИИ; — как один пропущенный апдейт нарушил работу связи, платежей и транспорта в Австралии; — и стоит ли вообще позволять людям выбирать дизайн новых евро. Заодно разбираемся, что во всех этих историях полезно менеджерам: где нужны мониторинг и фолбэки, как оценивать риски и почему у критичной проблемы всегда должен быть конкретный ответственный. Смотрите выпуск, рассказывайте в комментариях, какая история удивила вас больше всего. 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

🖨 Почему нельзя копировать успешных руководителей? / Главная ошибка менеджеров 🖨 В этом выпуске подкаста Александр Штейн и Андрей Кабушев вместе с Кариной Борисенок — управляющим партнёром брендингового агентства Opencore и основателем крупнейшего профессионального брендингового сообщества We Branding — обсуждают, почему одна из самых популярных рекомендаций для менеджеров может оказаться самой вредной: не стоит копировать успешных руководителей. Разбираемся, почему методы управления, которые идеально работают у одного человека, могут полностью разрушить эффективность другого. Обсуждаем современные модели поведения руководителей, влияние личности, ценностей и рабочей среды на стиль управления и объясняем, почему универсального рецепта лидерства не существует. Говорим о главных ошибках менеджеров: слепом копировании чужих подходов, отсутствии рефлексии и попытках играть роль, которая не соответствует их сильным сторонам. Объясняем, как понять собственные ограничения, перестать бороться с собой и начать использовать свои естественные преимущества. Отдельно обсуждаем, как работать с людьми, которые совсем не похожи на вас. Когда стоит брать в команду сотрудников с противоположными ценностями, как выстроить с ними эффективное взаимодействие и почему иногда лучшим решением оказывается не менять человека, а изменить правила совместной работы. В финале говорим о том, как выбрать компанию, в которой ваш стиль управления действительно сможет раскрыться. Почему даже сильный руководитель может чувствовать себя слабым в неподходящей корпоративной культуре и как вовремя понять, что проблема не в вас, а в среде. Этот выпуск — для руководителей, которые хотят перестать искать "правильный" стиль управления и вместо этого научиться строить свой собственный. Ресурсы Карины: OpenCore: https://t.me/opncr_pro We Branding: https://t.me/We_branding 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

💔 Вы не сможете растить человека, который не любит... 💔 Да-да, в мире больших корпораций и нежной ITшки вы могли привыкнуть к мысли, что все хотят роста, и, более того, всех сотрудников надо растить. А потом вы приходите на работу руководителем, начинаете так делать, и у вас почему-то не получается. При этом вы можете быть офигенным руководителем, видеть сильные стороны и зоны роста каждого конкретного сотрудника, а они всё равно берут и, блин, не растут. Как же так? ☝️️ Дело в том, что эти люди просто не любят... Речь, конечно, не про родных и не про семью. Да мы и не будем сейчас говорить про личную жизнь сотрудников. Если человек не любит хотя бы одну из трёх ключевых точек в работе, то растить его не получится. Давайте разбираться, что за точки? Эти люди не любят... 1... Работу. Если человек делает свою работу из-под палки и говорит о ней как о вынужденной необходимости, а не о том, что приносит ему радость, растить его не получится. Это будет странный разговор: Слушай, вот ты каждый день ходишь на каторгу и таскаешь грузы. Давай я научу тебя таскать больше грузов за то же время? В мире такого человека задачи по росту на работе просто не существует. 2... Себя. Человек, который находится в разладе с самим собой, в целом вряд ли будет развиваться в любой сфере. Ведь профессиональный и личностный рост — это вообще-то куча ресурсов и времени. А этот человек занят внутренней борьбой или подавлением. У него просто нет на это сил и времени. 3... Вас. Да, вы можете быть самым прекрасным человеком и менеджером, но всегда можете оказаться в ситуации, где вы — стейк, который принесли вегетарианцу. Ваш сотрудник вас просто не любит без объяснения причин. Не считает вас полноценным руководителем или экспертом. Можете ли вы потратить силы и время на то, чтобы его переубедить? Конечно, да. Вместе с тем, можно этого не делать и не развивать этого человека. Однако в таком случае задумайтесь, надо ли его оставлять в команде или лучше открывать новую позицию в найм. 👀 Кстати, есть и другие причины, когда человека растить надо, не надо, получится и не получится. Если вы ещё их не знаете, то бегите слушать свежий выпуск нашего подкаста — https://t.me/kabushevshtein/218 🤓 А если вы хотите разобраться, как расти по работе самому и растить других, то покупайте нашу чудесную книжку. Там об этом достаточно понятно и подробно написано: https://kabushtein.ru/

🤟 F*CK. MARRY. KILL для менеджеров / Кого увольнять, кого растить, а кого не трогать? 🤟 В этом выпуске Александр Штейн разбирает одну из самых сложных задач любого руководителя — как принимать кадровые решения без эмоций и случайности. Используя концепцию F*CK. MARRY. KILL, обсуждаем, как понять, какого сотрудника действительно стоит развивать, с кем лучше попрощаться, а кого не нужно пытаться переделывать, даже если он работает совсем не так, как нравится руководителю. Разбираем признаки сотрудников, в которых действительно имеет смысл инвестировать: желание развиваться, способность учиться, адекватное отношение к работе, наличие пространства для роста и культура, в которой человеку разрешено ошибаться. Обсуждаем, почему некоторых людей нельзя оставлять в команде независимо от их прошлых заслуг: токсичность, саботаж, ненадёжность, отсутствие изменений и высокая стоимость ошибок способны разрушить даже сильный коллектив. Отдельно говорим о сотрудниках, которых многие менеджеры пытаются «починить» без необходимости. Почему стабильный исполнитель, который не хочет карьерного роста, тоже может быть ценным для бизнеса? Когда лучше оставить человека в покое и перестать навязывать ему развитие? В финале Александр разбирает несколько реальных управленческих кейсов, где на первый взгляд очевидное решение оказывается ошибочным. Этот выпуск поможет научиться принимать кадровые решения не по интуиции или симпатии, а по понятным управленческим принципам. 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

Кабушев и Штейн pinned a photo

⚡️ Охренеть, да это же... ⚡️ ... карьерные консультации от авторов канала! Дорогие ребята и девчата, вы можете долго думать: — почему меня не повышают; — куда вообще расти дальше; — стоит ли уходить с текущей работы; — почему на собеседованиях всё время какая-то хрень; — и не пора ли наконец попросить больше денег. А можете сесть с нами и нормально это разобрать! Мы — Андрей Кабушев и Александр Штейн — запустили карьерные консультации. Не будем гадать по резюме, обещать оффер мечты за три дня и рассказывать, что вам просто надо "поверить в себя". Вместо этого разберём вашу ситуацию, цели, ограничения и варианты действий. Консультация будет полезна, если вы: 🧭 застряли и не понимаете, куда двигаться; 📈 хотите вырасти в должности и/или деньгах; 🔄 думаете о смене роли, команды или компании; 🧨 попали в карьерный тупик и уже подзадолбались ходить кругами. Записаться здесь: 👉 https://forms.gle/vQSiwFRKyjxr1XN19

🧑‍🎓Senior — это миф? / Почему грейды в IT почти ничего не значат🧑‍🎓 В этом выпуске подкаста разбираемся, почему звания Junior, Middle и Senior далеко не всегда отражают реальные навыки специалиста. Правда ли, что Senior — это объективный уровень, или всё зависит от компании, её культуры и внутренних правил? Обсуждаем, почему один и тот же менеджер может считаться Senior в одной организации и Junior в другой. Разбираем, где грейды действительно помогают развивать сотрудников, а где превращаются в формальность, которая мешает оценивать людей по реальным результатам. Говорим о том, что на самом деле влияет на карьерный рост. Почему интересные задачи, опыт и способность адаптироваться часто оказываются важнее громкого титула? Когда стоит бороться за следующий грейд, а когда — искать новые возможности в другой компании или даже менять профессию? Разбираем реальные кейсы из управления проектами и продуктами, обсуждаем субъективность оценки специалистов, влияние отраслевой экспертизы и объясняем, почему одинаковые требования к Senior практически не существуют. В финале делимся главным выводом выпуска: грейды — это всего лишь язык, на котором компания описывает своих сотрудников. Настоящая ценность специалиста определяется не титулом, а тем, какие задачи он способен решать и какой результат приносит бизнесу. 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

🏖 Устал — отдыхай: почему мы боимся отпусков и больничных 🤒 Купить книгу "Это база IT PM": https://kabushtein.ru/order Кажется, сначала нужно закрыть все задачи, идеально передать дела и дождаться спокойного периода — и только потом идти отдыхать. Проблема в том, что задачи не закончатся, а спокойный период может так и не наступить. В этом выпуске обсуждаем, почему нам бывает трудно разрешить себе отпуск или больничный и как понять, что организм уже требует остановиться. Разбираемся: — Как распознать усталость, если она маскируется под раздражение или внезапное желание начать ещё пять проектов; — Почему не обязательно покупать билеты и ехать на море, чтобы «заслужить» отпуск; — Как передать дела коллегам и перестать контролировать работу из шезлонга; — Стоит ли продолжать работать, если заболел «совсем чуть-чуть»; — Почему сотрудник, который ходит в отпуска и берёт больничные, может быть надёжнее вечного героя труда; — Что делать руководителю, если человек постоянно просит отгулы и отдых. А ещё рассказываем, как бросить монетку и наконец признаться себе, что вы всё-таки устали. Главная мысль простая: если устал — отдыхай. Если заболел — болей. Дела подождут, а запасного вас не существует. 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

😗 Мы, бл*ть, это сделали 😗 2 года. 2 автора. 6 человек вокруг (редактура, ранняя вычитка, юридическое оформление и пр.) Короче, мы дописали книгу. А сегодня мы выпустили её в открытую продажу. Электронная книга в формате PDF доступна для покупки на нашем сайте: https://kabushtein.ru/ Для нас это — результат большой истории о том, как три года назад мы решили, что все курсы по проектному управлению в ИТ плохие, надо сделать свои... и чуть не сделали. Однако вовремя решили обернуть наши знания на статичный носитель. Для вас — Собранные в одном месте фундаментальные знания по проектному управлению. Мы не стали переписывать классическую литературу, хоть иногда и ссылаемся на неё. Вместо этого учим мыслить, как менеджеры проектов в IT, понимать, что и когда гуглить и как решать ежедневные задачи скорее в порядке, нежели в хаосе. Короче, идите и покупайте. Ссылка вот: https://kabushtein.ru/ P.S.: Если вы оформляли предзаказ и ещё не купили книгу по специальной цене, которая для вас была зафиксирована, то проверьте вашу почту или Телеграм. Мы направляли туда все необходимые ссылки. Если вы ранее оставляли заявку и не получили ссылку для покупки по предзаказу, свяжитесь с нами: @shtein_alexander

🥲 Что делать с менеджерскими ошибками Вы, как менеджер, будете ошибаться. Возможно, вы не всегда будете признаваться в этом другим, но сами-то вы знаете, что ошиблись 😉 Менеджерские ошибки бывают разные: 1. Согласовали неудачный найм 2. Приняли плохую стратегию 3. Отпустили полкоманды отпуск перед важным релизом 4. Изменили процессы, забыв о людях 5. Ввязались в проект, который не могли затащить Да или просто где-то посчитали сложное простым или приняли простое за сложное. У меня для вас 3 тезиса: 1. Уверен, вы в момент принятия решения хотели как лучше - скорее всего, весь контекст подталкивал к тому, чтобы сделать именно так, как вы сделали. Потом еще может испытывали чувство вины или большую грусть, что так вышло. Но намерение-то было здоровое и светлое! 2. Это может быть сложно сделать, но попробуйте взять ответственность на себя. Сначала хочется найти оправдания или виноватых, но это путь в никуда. Как вы избежите ошибки в будущем, если уверены, что вы ни при чем и все делали правильно? 3. Всё, что нужно делать с этими ошибками — пережить, запомнить и отпустить. Страховки от ошибок у вас нет и не будет. Более того, снова оказавшись в такой же ситуации, вы, возможно, все равно поступили бы также, даже зная последствия! Да, и так бывает. Например, когда выбираешь между плохим вариантом и ОЧЕНЬ плохим вариантом. Чтобы ошибку спокойно пережить, запомнить и отпустить, заведите себе правило "посмотреть ошибке в лицо". Сделайте себе отдельную папку или чатик с собой в мессенджере и при каждой ошибке запишите туда краткое сообщение с ответами на вопросы: - Что случилось? - На что это повлияло? - Что получилось хорошо? - Что можно было сделать лучше? - Какие характерные черты ошибки? - Как избежать её в будущем? Так вы признаете ошибку, обработаете её и отпустите. Не нужно больше тащить её за собой и волноваться. Пусть она живет в памяти как фрагмент вашего опыта, а не как фундамент мнения о себе, как специалисте. Ошибайтесь! Кто не ошибается, тот ничего не делает 💪 🔖 Заказывайте нашу прекрасную книгу и растите профессионально: https://kabushtein.ru/

⚡️ OpenAI меняет правила игры / Sony идёт к монополии? / Boeing рухнул в последний день квартала ⚡️ В этом выпуске подкаста обсуждаем самые громкие новости из мира технологий, искусственного интеллекта и крупных IT-компаний. Разбираем неожиданную инициативу OpenAI, которая предлагает передать государству долю в компании в обмен на более лояльное регулирование. Обсуждаем, как меняются отношения между государствами и крупнейшими разработчиками искусственного интеллекта. Говорим о том, почему правительство России полностью переписало подход к регулированию ИИ, отказавшись от идеи жёстких ограничений в пользу поддержки отрасли, а также о том, почему США уже через 18 дней отменили ограничения на экспорт моделей Anthropic. Обсуждаем громкое признание Meta* (признана экстремистской организацией): масштабная реорганизация сотрудников пошла совсем не по плану. Разбираемся, почему даже крупнейшие корпорации не всегда способны эффективно перестроить собственную структуру. Также говорим о решении Sony постепенно отказаться от физических дисков для PlayStation и реакции игроков и компаний, которые увидели в этом путь к цифровой монополии. Кроме того, разбираем сразу два громких инцидента в сфере кибербезопасности: масштабный IT-сбой Boeing в последний день квартала и почти анекдотическую историю, когда хакеров, взломавших платформу Klue, взломали другие хакеры — из-за чего жертвы оказалась под двойным шантажом. 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

🤔 Зачем мы вообще это делаем? Есть такая рабочая мудрость. Когда вам говорят, например: — Сделай презентацию. То перед тем, как бежать и делать презентацию, стоит задать вопрос: — А зачем мы вообще это делаем? Потому что есть большой риск пойти и делать не то, что реально нужно, а то, что просто сказали сделать. Люди, которые не задают вопросов, действуют так: Сказали отчет — делают отчет. Сказали регламент — пишут регламент. Сказали таблицу — лепят таблицу. При этом результат может оказаться бесполезным, потому что они не понимают, какую проблему они решают в данный момент. Иногда этим людям говорят "спасибо", а потом убирают результаты их работы в стол, — легко ощутить, что что-то идёт не так. 🧐 Это как такое в реальности происходит? Допустим, вам говорят: — Сделайте презентацию для руководства про новую рыночную возможность. Вы гуглите всю информацию про эту возможность, честно делаете 20 слайдов, диаграммы, выводы, красивый титульник, вот это всё. А потом выясняется, что руководству нужен был ответ на один вопрос: — Мы в это вкладываемся или нет? И всё. Ну, не презентация нужна была. Нужна была ясность. И если в ваших 20 красивых слайдах этой ясности не оказалось, то презентация не решила задачу. 🤔 Вот почему вопрос “зачем?” часто экономит больше времени, чем ответственность и исполнительность. Это не саботаж задачи, не выпендрёж и попытка показаться самым умным в комнате. Если на вашей работе считают именно так, то лучше бегите оттуда. Это нормальная забота о результате. Потому что “напиши регламент” — это еще не всегда задача. Иногда это просто чужая привычка так формулировать свои хотелки. ❌ К менеджеру приходят и говорят: — Напиши регламент по передаче задач. Он пишет регламент на пять страниц. Потом к нему снова к нему приходят и говорят: — Что-то твой регламент плохой и не работает. А проблема была в том, что два конкретных человека не могут договориться, кто кому что передает. ✅ Менеджер спрашивает: — Подождите, а что именно мы хотим починить? И в этот момент может выясниться, что нужен не документ, а просто сесть и договорить двух конкретных людей о том, кто кому как и что передаёт. 🤯 Но тут важно не улететь в другую крайность. Есть отдельный прекрасный вид людей, которые так любят искать глубинный смысл задачи, что до самой задачи у них руки уже не доходят. Им скажи: — Отправь документ клиенту. А они такие: — Давайте сначала разберемся в сущности клиентского ожидания. Вы в этот момент даже внутри чувствуете, что что-то идёт не так. Ну нет, дорогой друг. Тут надо просто отправить документ. Не надо устраивать симпозиум там, где задача ясная, дешёвая и очень детерминированная. В ту же тачанку: Переименовать файл, забронировать столик, отправить письмо, купить хлеба. И всякие срочные штуки тоже. Если течет труба, горит прод, клиент уже второй час ждет оплату, то сначала вы тушите, чините и отвечаете. А уже потом разбираетесь, почему все вообще загорелось. 🧐 То есть правило тут простое: Если задача большая, дорогая, мутная или странно сформулированная — спросите: а какой результат нам вообще нужен? Если задача маленькая, понятная и дешевая — просто сделайте задачу, а не делайте мозги. ☕️ Короче Не спросить “зачем?” — так себе затея. Спрашивать “зачем?” слишком долго — тоже так себе затея. Важно научиться отличать момент, когда надо копнуть в смысл, от момента, когда надо просто взять и сделать. Потому что самые дорогие часы в работе — это часы, потраченные на идеально выполненную фигню.

☕️ Кофе и печеньки: кайф или обдираловка? ☕️ В этом выпуске говорим о корпоративных бонусах: бесплатном кофе, ДМС, обучении, компенсации спорта, красивых офисах и других приятных вещах, которыми компании пытаются привлечь и удержать сотрудников. Разбираем: — какие бонусы действительно важны при выборе работы; — почему со временем отношение к корпоративным плюшкам меняется; — могут ли бонусы компенсировать невысокую зарплату; — почему заменять деньгами «заботу о сотрудниках» — плохая идея; — как система бонусов отражает культуру и здоровье компании; — что происходит, когда сотрудники начинают воспринимать плюшки как главное условие хорошей работы. Обсуждаем, стоит ли вообще учитывать бонусы при выборе работодателя и как не потерять здравый смысл: не обесценивать приятные мелочи, но и не позволять бесплатным печенькам отвлекать от зарплаты, задач, руководителя и условий работы. 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

🧐 Беспорядок на доске — проблема? На самом деле, у подавляющего большинства — беспорядок на досках. Заросшие тиной задачи из 2021 года, бородатые статусы и колонки, которые никогда не используются. Ненужные автоматизации или настроеные так, что кажутся ненужными. В каком-то смысле, беспорядок на доске — норма. С другой стороны — а зачем там поддерживать порядок? Кому это нужно-то? Если у вас и так все хорошо, вы зарабатываете деньги, люди удовлетворены, сотрудники ходят на работу на кайфе, то скорее всего порядок и не нужен. Все и так хорошо! ✍️ А вот если чувствуется, что вам есть куда расти и все-таки что-то не так, то накинем мыслей, почему беспорядок на доске скорее плохо: — Повышается бас-фактор. Выпадение человека из команды создает сложности с тем, чтобы разобраться, что происходит. Если хотите строить упругую и крепкую поставку, важно, чтобы процесс этой самой поставки был устойчив к смене людей. Типа пришел новый менеджер — и сразу понял, как и что работает, кто что делает, в каких статусах задачи. — Повышается энтропия. Задачи теряются, связей нет, очень сложно найти нужную задачу или документ. Иногда задачи заводят пост-фактум, когда задача уже выполнена — а менеджер и не знал, что человек что-то делал. — Чем больше на доске беспорядка, тем меньше хочется ее открывать. Вспоминая детей — они любят играть там, где чище! Если свою комнату завалили игрушками, то перемещаются в зал или на кухню, потому что там есть место. То же и с досками — если там грязь, люди будут перемещаться куда-то еще: в мессенджеры, в курилки и т.п. Порядок, в свою очередь, наоборот притягивает. — Вы не сможете обвязать процесс метриками, чтобы перейти от уровня "я так чувствую" на уровень "я знаю". Также у вас нет возможности узнать, где могут быть узкие места. Если вы сидите в тележке и читаете новости, уберите тележку и откройте на часик доску своей команды! А затем попробуйте делать это каждую неделю в одно время: 1. Удалить/отменить старые задачи 2. Попросить команду актуализировать статусы текущих задач 3. Потыкать зависшие задачи 4. Настроить автоматизацию, которой давно не хватало 5. Начать, наконец, считать метрики (сколько можно откладывать?) 6. Проверьте статусы и типы задач на наличие мусора Через месяц у вас уже будет красота, которую захочется поддерживать и развивать, а не уворачиваться! 🔖 Заказывайте нашу прекрасную книгу и растите профессионально: https://kabushtein.ru/

⚡️ Microsoft сдалась Amazon / Детям запрещают соцсети / Конец «МойОфис»? ⚡️ В этом выпуске подкаста обсуждаем самые громкие новости из мира технологий, искусственного интеллекта, бизнеса и государственного регулирования. Разбираем инициативу Великобритании по запрету социальных сетей для детей младше 16 лет и обсуждаем, насколько подобные ограничения действительно способны сделать интернет безопаснее. Говорим о неожиданном решении Microsoft арендовать вычислительные мощности для GitHub у Amazon, несмотря на наличие собственной облачной платформы. Обсуждаем, что это говорит о современном рынке облачных технологий и гонке за вычислительными ресурсами. Обсуждаем первый в США закон об обязательном аудите ИИ-компаний, который поддержали OpenAI и Anthropic, и рассуждаем о том, каким может стать регулирование искусственного интеллекта в ближайшие годы. Разбираем кризис «МойОфис»: резкое падение выручки, многомиллиардные убытки и массовые увольнения. Пытаемся понять, что произошло с главным российским конкурентом Microsoft Office. Также обсуждаем запуск беспилотных такси Яндекса в Москве, двойной взлом образовательной платформы Canvas во время экзаменов и новый рекорд Илона Маска, который стал первым в истории долларовым триллионером. 👀 Смотреть: 👉 ВК.Видео 👉 Ютуб 👉 Рутуб 📣 Слушать: 👉 Мейв 👉 ТГ 👉 Яндекс.Музыка Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

🫤 Это открытость или трусость? Есть менеджеры (особенно в бигтехе), которые очень любят выглядеть открытыми, демократичными и командными. Такие ребята и девчата тащат в обсуждение вообще всё. И в какой-то момент это начинает выглядеть как зрелость, хотя на деле часто оказывается обычной трусостью: человек просто боится решить сам. 🤔 Новый процесс? 😊 Давайте обсудим всей командой. 🤔 Чей-то косяк? 😊 Давайте обсудим всей командой. Куда едем, что делаем, как живем, во сколько дышим — тоже давайте обсудим всей командой. Звучит красиво. На практике это нередко не открытость, а управленческая слабость. 🧠 Потому что обсуждать всё со всеми — не значит хорошо управлять. Очень часто это выглядит так: руководитель не хочет принимать решение сам, боится ошибиться, не хочет потом нести за это ответственность — и поэтому размазывает решение по толпе. Типа если все посидели в созвоне, покивали и что-то там высказали, то и вина потом как будто общая. Нет. Так это не работает. 👉 Как не надо: Руководитель три недели таскает команду по встречам, чтобы решить, надо ли поменять формат еженедельного статуса. Все уже поняли ответ на второй встрече. Но менеджер всё еще “собирает мнения”, потому что страшно просто взять и сказать: с понедельника работаем вот так. 🧼 А вот так нормально: Менеджер быстро собирает сигналы у двух-трех людей, кто реально понимает контекст, принимает решение и говорит команде: — Смотрите, услышал вот это, риски понял, делаем так. Вот это управление. А бесконечный совет старейшин на тему каждой мелочи — это болото. ⚖️ Не каждое решение должно быть общекомандным вече. Вот это вообще важная мысль, которую почему-то многие боятся признать. Разумеется, есть решения, где ну правда нужен вклад команды. Например, если вы меняете рабочий процесс, который все будут руками тащить каждый день. Тут логично сначала послушать людей: где сломается, где будет больно, где вы чего-то не видите. А есть решения, которые руководитель должен принять сам. Потому что это его работа. 👉 Как не надо: Начальник выносит на общее обсуждение вопрос, кого из двух сотрудников ставить на более сложный и заметный кусок работы. В итоге все сидят напряженные, половина людей лишний раз смотрит друг на друга волком, а атмосфера в команде становится как в коммуналке после дележа холодильника. 🧼 А вот так нормально: Руководитель сам принимает кадровое решение, а потом отдельно объясняет его тем, кого это касается. Потому что не все вещи должны решаться на сельском сходе. 🧠 Советоваться полезно до решения, объяснять — после. До решения вы собираете контекст, риски, аргументы, ограничения. Чтобы не быть самоуверенным идиотом, который придумал всё в одну каску и повел людей в канаву. Но после решения у вас должна закончиться демократия и начаться роль. Потому что в этот момент команде нужен не еще один круг философии, а ясность. 👉 Как не надо: Менеджер вроде бы “решил”, но потом еще неделю продолжает обсуждать это решение со всеми подряд. Каждый новый разговор опять открывает спор, все начинают думать, что курс еще не утвержден, и в итоге никто никуда не идет. 🧼 А вот так нормально: До решения: — Скажите, что я не вижу? Какие тут риски? После решения: — Все, идем вот так. Вопросы на понимание — welcome. Нового референдума не будет. 🐺 Короче, тезисно: 💪 Открытость — это не когда вы обсуждаете всё со всеми. 💪 Открытость — это когда вы умеете услышать нужных людей, а потом не прячетесь за их спины. 💪 Плохой менеджер зовет всех в круг, когда боится решить сам. 💪 Хороший — сначала слушает, потом выбирает, потом держит курс. Потому что у команды должен быть не чат по интересам. У команды должен быть человек, который способен поставить точку. Ну, иначе вы не управляете людьми, а просто культурно, вежливо и очень демократично тонете всей толпой.