ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ

Друзья, всем привет❤️ Цель сегодняшней темы - заставить собственника остановиться и задуматься. Ваш бухгалтер работает «в штатном режиме», пока вы теряете деньги. Многие считают, что порядок в учете — это скучная задача бухгалтерии. «Счета оплачены, отчеты сданы — значит, всё ок», — думает собственник. Но это ловушка. Бухгалтерия в «штатном режиме» — это фиксация прошлого. Она говорит, что *уже* произошло. Но она не говорит, что *произойдет* завтра. Учет — это не про цифры в таблицах. Это ваш прибор управления: ❌ Риски: Вы видите их, когда налоговая уже прислала требование. ❌ Прибыль: Вы узнаете о её падении, когда на счету уже пусто. Строить бизнес в тумане неопределенности — стратегия выживания, а не роста. Перестаньте воспринимать учет как обязанность. Начните воспринимать его как инструмент управления прибылью. А вы принимаете решения на основе данных или на основе интуиции? 👇 ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

Встречались с Атлантами на тему учета в МП. Ребята планируют создать массовый продукт для тех, кто работает через платформы. У меня такой есть, мы бутик и делаем качественно на базе 1С (УТ, УНФ, или КА) 💻 Делилась знаниями и опытом ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

Друзья, всех приветствую❤️ Налоговый рейтинг: почему это касается не только бухгалтера, но и CEO? 🛡️** Многие руководители считают, что налоги — это забота финдиректора. Но налоговый рейтинг компании — это прямое отражение управленческих рисков. Низкий рейтинг = блокировка счетов, проверки и остановка бизнеса. На что смотрит ФНС? 👀 Автоматические системы налоговой работают 24/7. Главные триггеры: 🔹 Налоговая нагрузка: Если вы платите значительно меньше, чем ваши конкуренты по отрасли. 🔹 «Грязный» НДС: Аномально высокие вычеты. 🔹 Слабые контрагенты: Наличие в вашей цепочке поставок компаний-«пустышек». Как управлять этим процессом? (Check-list для руководителя) ✅ 1️⃣ Контролируйте норму: Раз в квартал запрашивайте отчет по налоговой нагрузке. Она должна соответствовать рыночной. 2️⃣ Фильтруйте партнеров: Проверка контрагента (Due Diligence) должна быть частью процесса закупок, а не постфактум. 3️⃣ Внедрите комплаенс: Налоги должны быть частью риск-менеджмента, а не просто строчкой в отчете о прибылях и убытках. Вывод: Управление налоговыми рисками — это не про экономию любой ценой, а про предсказуемость и устойчивость вашего бизнеса. ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro # бизнес #управление #налоги #рискменеджмент #CEO #финансы

Вчера в Атлантах говорили про KPI глазами финансиста. В рамках клуба в клубе ФинЭк.

Друзья, приветствую вас❤️ Каков ваш алгоритм принятия решений? Два партнёра более 20 лет управляют крупной компанией – лидером регионального рынка недвижимости. И долгое время с принятием решений не было никаких проблем. Наоборот, значительные совместные усилия были направлены на построение структуры компании, работу с персоналом, создание уникальной корпоративной культуры. Но однажды выяснилось, что у партнёров радикально расходятся взгляды на уровень допустимого риска. Один стремился расширить бизнес, совершая экспансию в другие регионы и за рубеж. Другой был сторонником постепенного развития компании, его в принципе вполне устраивал её нынешний масштаб. Конфликт нарастал и проявлялся в самых разных ситуациях: от заключения договора с крупным клиентам до выбора ресторана для новогоднего корпоратива. Партнёры имели равные доли, и уступать никто не собирался. Как всегда бывает в подобных случаях, начало лихорадить коллектив. Сотрудники позже признавались, что у них было ощущение, будто они работают одновременно в двух компаниях: утром в одной, вечером в другой. Когда напряжение достигло высшей точки, стали уходить ведущие специалисты. Это отрезвило противоборствующие стороны. Оба партнёра гордились созданной ими корпоративной культурой, им был дорог имидж предприятия как привлекательного работодателя, и они тяжело переживали ухудшение ситуации. Начались непростые, но продуктивные переговоры. Вскоре было принято решение о границах, в рамках которых каждый из партнёров имел полномочия принимать решения. Границы провели по функциональному признаку. Компания была «разделена» на участки, относящиеся к продажам и производству. В каждом участке один из партнёров был «старшим», а другой – «младшим». «Младший» участвовал в обсуждениях, подавал предложения, но последнее слово оставалось за «старшим». Разделение на «младшего партнёра» и «старшего партнёра» действовало на стратегическом уровне. На операционном в рамках своих полномочий решение принимали наемные менеджеры. Компания до сих пор отлично чувствует себя на рынке. Если у партнёров и есть проблемы, то точно не с принятием решений. ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

Приветствую, друзья❤️ В «Атлантах» на встрече КЛУБ ФИНЭК. Это сообщество, где резиденты улучшают свои навыки в инвестировании, обмениваются опытом👌🏼

Клуб первых❤️ Празднуем 7 лет нашему форуму 18+++++++

Друзья, приветствую вас❤️ Кто ваш конкурент? Изучение инструментов – один из эффективных способов взглянуть на свой бизнес со стороны и понять, в каком направлении следует двигаться. Вот показательный история. Собственник уверяет, что у него нет конкурентов. Потом признается, что да, есть один, но предприниматель его конкурентам не считает – у него другая продукция. Вскоре выясняется, что продукция схожа, только у конкурента оборудование самого нового поколения, а у моего клиента – предыдущего. Человек был просто не готов к объективному сравнению фактов – оно ему было неприятно. Фактически дело оказалась в том, что качество продукции у моего клиента немного выше, чем у конкурента, но себестоимость выше в пять раз. В результате, предлагая более низкую цену, конкурент выигрывает крупные тендеры и в целом имеет бОльшую долю рынка. Поняв это, собственник оказался перед выбором – поставить оборудование нового поколения или докупить уже освоенное. Дальнейший сравнительный анализ показал: докупка дополнительного, но не самого современного оборудования приведёт к пропорциональному увеличению числа работников. А новый работник – это дополнительные финансовые и организационные издержки (об этом ещё поговорим позже). В данном случае было принято решение сохранить имеющееся оборудование и приобрести новое, не увеличивая штат. Это позволило снизить себестоимость продукции без потери качества. Думаю, конкуренты – это отличные бизнес-наставники, бесплатные и эффективные. Стоит только пошире открыть глаза и присмотреться. А чему вы учитесь у конкурентов? ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

Приветствую, друзья❤️ ЧЕСТНЫЙ ОТВЕТ Чтобы составить правильный рецепт и оценить, как обстоят дела с мотивацией, ответь честно на несколько вопросов. На всякий случай дам краткий комментарий по каждому пункту. Как много работают сотрудники? Буквально: сколько часов и минут они занимаются решением поставленных задач, а не болтают по телефону, курят (что вообще вредно, особенно для продажников)? Готовы ли остаться после работы, если не доделали дневные дела, и прочее? Насколько сотрудники увлечены работой? Конечно, пока не изобрели прибора для измерения блеска глаз, но мы ведь и так видим, рад сотрудник новым заданиям или для него это новая обуза. Насколько упорно работают сотрудники? У всех есть проблемы, которые требуют повышенных усилий. Но не все готовы выйти за рамки привычного напряжения сил. Насколько сотрудники довольны своей работой? Как обычно, приборов точных нет, а разобраться можно. Спросите об этом прямо: руководителей, неформальных лидеров, рядовых сотрудников. Не сомневайтесь – услышите много нового! Собираются ли сотрудники оставаться в компании? Замечательно, если получите искренние ответы. Особенно от тех, кто действительно собрался уходить. В таком случае вы – молодец, люди вам доверяют, ваша задача теперь – обеспечить достойной кадровый резерв. Работают ли сотрудники на уровне своих способностей? Не обольщайтесь, этого не знает никто. Конечно, если известно, что конкретный специалист– обладатель уникальных знаний – валяет дурака, работает спустя рукава, значит, вы промахнулись с его мотивацией. Но бывает и наоборот: вы считаете человека разгильдяем бестолковым, а он обладают компетенциями, о которых вы просто не догадываетесь. В обоих случаях это ваша ответственность. Готовы ли вы рекомендовать свою компанию как хорошее место работы? Хорошие отзывы от сотрудников – это одно дело. И другое дело – как вы сами оцениваете рабочую обстановку в коллективе. ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

Доузья, всем привет❤️ Реальная история Два партнёра продавали бытовую технику. Бизнес приносил прибыль и был вполне устойчив. И вот основатели приняли стратегическое решение – развиваться за счёт построения региональной дилерской сети по всей России. Один партнёр остался управлять центральным офисом, другой отправился развивать регионы. Вскоре оказалось, что рекламные расходы и затраты на открытие региональных офисов не окупаются продажами. Компания в целом, как и прежде, имела прибыль, но меньше, чем до выхода в регионы. Прибыльный центральный офис фактически «кормил» убыточные региональные. На этой почве возникли разногласия. Партнёры никак не могли договориться – продолжать развитие или вернуться к прежнему формату. В конце концов было решено разделить бизнес. Активы поделили по территориальному принципу – одному достались регионы, другому – центральный офис. Самым крупным активом были товарные запасы и дебиторская задолженность клиентов, которая в значительной части покрывалась банковскими кредитами. Долги за эти кредиты и оказались камнем преткновения. Партнёр, которому дождался центральный офис, настаивал, что поскольку его офис приносит прибыль, то долгов у него просто не может быть. Все долги, по его мнению, должны относиться к офисом, приносящие убытки. Вывод из этой истории прост: договариваясь о делении активов, не забудьте оговорить, как собираетесь делить пассивы, в частности кредиторскую задолженность. ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

Почему лучше договориться «на берегу»? Насколько иногда расходятся представления людей, казалось бы, по одному и тому же поводу, можно судить по такой истории. Обратились ко мне два партнёра. Они разумно решили до начало совместного ведения бизнеса заключить партнёрское соглашение. В качестве модератора встречи я задала им два вопроса: Если бизнесу потребуются дополнительные средства на покрытие убытков или развития, готовы ли вы взять кредит? Если готовы, то в каком размере? На первый вопрос партнёры дружно ответили: «Да». Я облегчённо выдохнула: полдела сделано. Но ответы на второй вопрос разошлись кардинально. Один был готов брать кредит до 50 млн., другой – не больше трёх. Очевидно, у них были совершенно разные представления о допустимом риске. Хорошо, что это выяснилось до того, как дело дошло до реальных кредитов. В конце концов, они пришли к согласию, более «рисковый» партнёр уступил, но главное – у них теперь есть ясность в этом непростом вопросе. ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

С Днем предпринимателя, друзья! ❤️ Предпринимательство — это всегда вызов. Желаю хорошей рыночной конъюнктуры, мощной команды и бесконечного потока клиентов. Но важнее всего — сохранять огонь внутри и получать удовольствие от каждого принятого решения. Делайте то, что любите, и масштабируйте это! 🎉🎈🍾 ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

В чем польза бюджетирования и как спланировать прибыль? Распределение плановых и контроль фактических показателей по каждому ЦФО - важнейший инструмент управления предприятием. Он позволяет собственнику заняться вопросами, которые никто за него не решит. Например, составление планов. Один из элементов планирование – бюджетирование, т.е. закрепление за ЦФО определённого бюджета, в рамках которого он должен добиться выполнения своих ключевых показателей. Показатели эти могут носить как финансовые, так и нефинансовый характер. Например, руководитель IT-подразделения обязан обеспечить определённый уровень сервиса, а именно: допустимый процент падения компьютерных систем, время реакции на запросы пользователей с момента поступления запроса до сдачи готового решения и др. Это показатели качества, которые необходимо достигнуть в рамках выделенного бюджета. Он может определяться в абсолютной сумме или привязываться к проценту от выручки, но в любом случае не должен быть превышен. Таким образом, бюджетирование – это эффективный инструмент делегирования. Задача представляется ответственному исполнителю в двух аспектах – качественном и финансовом. Это позволяет принимать сбалансированные решения. Естественно, чем качество выше, тем больший бюджет требуется. Задача генерального директора – выяснить, какой уровень компьютерного сервиса может обеспечить IT-руководитель, не выходя из доступного и выгодного для предприятия бюджета. На одной чаше этих управленческих весов – качество, на другой – деньги. Есть ли у вас бюджет? ✅Остались вопросы – пишите! ___ ___ 📚https://ozon.ru/t/rdZupEW 🌐www.klyuchnikova.pro

Вчера Атланты.ФинЭк получил номинацию лучшего делового клуба в клубе 2025 года. В самом топовом российском бизнес-клубе Атланты есть традиция. Во время празднования дня рождения, а клубу исполнилось 9 лет, благодарить тех резидентов и сотрудников, которые делают вклад в его развитие. Культура «клубов в клубе» - уникальная атлантовская история. Когда резиденты, по зову души, безвозмездно, делятся своей экспертизой, своими эмоциями, своим временем с со-клубниками, их семьями и в целом со окружающими. В Атлантах это клубы в клубе совершенно разной направленности и форматов. Атланты в школах, Книжный клуб, Малевич в квадрате, Беговой клуб, Клуб строителей, Клуб GR, Клуб ИИ… и много-много других инициатив. Однако, особая моя любовь – клуб Атланты.ФинЭк, который мы создали вместе с Натальей Ключниковой более 5 (!) лет назад. И это был, наверное, первый клуб в клубе деловой направленности. За это время было организовано несколько десятков очных и более сотни он-лайн встреч, на которых выступали десятки крутейших экспертов. В чате клуба Атланты Финэк сейчас 440 резидентов (!). Цель клуба – дополнять и обогащать картину мира предпринимателей-резидентов в области финансового управления бизнеса, экономики бизнеса. О чем мы только не говорили – о финансовой отчетности, об автоматизации, управлении стоимостью бизнеса, получении финансирования, найме финдиров… Несмотря на стереотип о скучности темы финансов, нам удается сохранять вайб легкости и юмора на наших встречах. Ну и конечно, особую актуальность и популярность клубу создают кризисные времена. Последний год – полтора наши встречи собирают полные залы! Все это требует больших сил и вовлеченности многих людей. Хочу выразить благодарность: Еще раз, моему со-лидеру Наталье Ключниковой – за поддержку, за понимание, за мудрость. Эльвире Белянчиковой – за неоценимую помощь в организации мероприятий и привлечению резидентов. Экспертам – за открытость, за вовлеченность, за энергию. Светлана Шабалина, Владимир Никитин, Александр Леднев, Екатерина Звягина, Сергей Захаров, Сергей Елин, Татьяна Бровкина... Извините, если кого не упомянул. Поэтому я считаю, что премия лучшего клуба в лучшем клубе – это очень вдохновляющая для меня история.