Андрей Карабанов

Собаки — это не контактный зоопарк Я гуляю с четырьмя собаками. Они красивые. Поэтому каждая прогулка выглядит примерно так: — Ой, какие! — А можно погладить? — А как зовут? — Они все ваши? — А можно вот эту? Иногда мне кажется, что я не гуляю, а работаю погонщиком в передвижном собачьем зоопарке. Причем странная штука. Если вести на поводке человека, никто не подходит им восторгаться и просить погладить. А если собаку — почему-то всем срочно надо вступить с ней в контакт. Хотя людей тоже можно понять. Четыре красивые собаки вместе — зрелище непривычное. Кто-то зависает и смотрит, а кто-то от впечатления сразу бежит знакомиться. Нет, нельзя просто подойти и начать гладить чужую собаку. Даже если она пушистая. Даже если смотрит на тебя. Даже если ты очень любишь животных. У собаки могут быть свои причины не хотеть знакомства. И у хозяина тоже. И еще. Когда видишь человека с четырьмя красивыми, ухоженными собаками, попробуй хотя бы на секунду посмотреть не на собак. Посмотри на человека. За этими четырьмя красивыми мордами стоят корм, ветеринары, прогулки, лечение, уход, воспитание и куча времени. Красивые и здоровые собаки такими сами по себе не получаются. Так что восхищаться можно не только собаками. Погонщик тоже старался. Правило простое. Смотреть можно. Если собака одна — можно спросить хозяина, можно ли погладить. А если собак много — лучше вообще не подходить. Даже самые воспитанные собаки в группе могут повести себя в незнакомой ситуации непредсказуемо. Не превращай чужую прогулку в аттракцион. А если прям срочно надо погладить собаку, можно обратиться, например, сюда https://dogfriendly-zavidovo.ru

Самая дорогая часть акселератора — не трекинг В смете именно он обычно выглядит самым дорогим: десятки команд, сотни часов трекеров. Но настоящий счет выставляет подготовка. Сначала — проектирование самого акселератора. Какие задачи решают команды, что считается прогрессом, какие фреймворки используются, когда подключается бизнес-заказчик или другие подразделения, какие решения должны появиться к финалу. От этого зависит и работа трекеров, и ее стоимость, и результат программы. Но есть подготовка, которую в смету почти никогда не кладут. Нужно подготовить руководителей участников: что изменится в их работе, сколько времени потребует проект, где человеку дадут свободу, а где нет. Подготовить бизнес-заказчиков: чего от них ждут, когда они должны принимать решения, давать данные и выделять ресурсы. Подготовить топов: что они будут делать с проектами после демо-дня, кто получит бюджет, кто возьмет проект в контур, кто будет отвечать за продолжение. Иначе акселератор проходит в вакууме. Команды научились, проекты выросли, финал состоялся — а компания продолжает жить так, будто ничего не произошло. Стоимость неподготовки равна стоимости акселератора, который провели впустую.

Выбирают не лучших, а подходящих На отборах я регулярно вижу ситуацию: казалось бы сильный проект не проходит, а менее эффектный идет дальше. Потому что «лучший» существует только внутри конкретной задачи. Компании нужен проект, который решит задачи, и его можно встроить в ее процессы. Руководителю — человек, который справится именно с этой ролью. Инвестору — бизнес определенной стадии и риска. Даже сильная команда может оказаться слишком ранней, слишком дорогой или просто не для этого контекста. То же самое с людьми. Самостоятельный предпринимательский тип может бесить систему, где каждое решение нужно согласовывать. В другой компании именно он станет звездой, потому что требуются быстрые решения без эскалации. Хороший отбор начинается с вопроса не «кто здесь самый сильный?», а с: Что должно получиться после того, как мы это выберем? После этого критерии становятся гораздо яснее. Если ты участвуешь в отборе, подумай, какие ответы на вопрос выше у организатора отбора. Читай меня в МАКСе

У инициативы есть цена Обычно руководитель думает, что сотрудникам не хватает мотивации. Но часто инициатива просто слишком дорого им обходится: нужно пробить согласование, выдержать критику, объяснить отклонение от плана и в случае ошибки остаться крайним. Тогда пассивность становится рациональной стратегией. Человек приносит проблему руководителю, ждет указаний и точно выполняет поручение. Так безопаснее. Руководитель получает управляемость, а через полгода обнаруживает, что команда без него не движется. В проектных командах это видно особенно хорошо. Инициативу редко убивает прямой запрет. Ее убивает накопленный опыт: предложил — получил дополнительную работу; решил сам — отчитали за несогласованность; рискнул — ошибку запомнили, результат забыли. Чтобы получить самоходных сотрудников, не следует говорить им «будьте активнее». Если ты руководитель, тебе сначала стоит посчитать цену инициативы в своей системе. Что произойдет с человеком, который примет разумное решение без согласования и ошибется?

Я назвал собаку Хади не просто так HADI — цикл работы с гипотезами: Hypothesis Action Data Insights У меня была гипотеза: если завести собаку, жизнь существенно изменится к лучшему. Действие — завел Хади. Данные оказались убедительнее ожидаемого: благодаря ему уже через месяц я познакомился со своей женой. Инсайт: хорошая гипотеза иногда приводит совсем не к тому результату, который ты планировал. Но именно поэтому ее стоит проверять в реальности. Хади до сих пор напоминает: жизнь меняют не идеи. Жизнь меняют действия. А как твой питомец повлиял на твою жизнь?

Не принимай стратегические решения мозгом, который просит горизонтального положения.

Баить надо на лоях Когда бюджет растет, бизнес может позволить себе не выбирать. Десять инициатив, лишние процессы, люди «под будущие задачи», встречи на всякий случай. Сокращение бюджета эту роскошь убирает. Приходится разбираться, что создает результат, а что только изображает работу. Худшее решение — равномерно урезать все. Тогда сильные направления слабеют вместе с бесполезными, а компания учится экономить вместо того, чтобы развиваться. Сильное решение — закрыть лишнее и вложить высвободившийся ресурс в ядро: продукт, продажи, ключевых людей, технологии, отношения с клиентами. Как говорится, баить надо на лоях. Пока другие замораживают решения, можно прокачать самое важное: дешевле получить внимание клиента, сильных специалистов, долю рынка и время на перестройку. Сокращение бюджета само по себе не создает возможности. Возможность появляется, когда компания отличает расход от инвестиции и определяет фокус. Что в твоей компании сейчас нужно не урезать, а усилить?

Проблемы остались за пределами удара Вчера я выиграл этап Кубка новичков по гольфу. Перед турниром проблемы никуда не исчезли. Они приехали со мной на поле и вполне могли сыграть вместо меня. Работа, семья, коммуналка, больная лапа собаки… В гольфе это особенно заметно. Удар длится секунду, но испортить его можно заранее: вспомнить предыдущую ошибку, подумать о результате, начать считать очки или решать рабочий вопрос посреди замаха. Мне помогла моя мантра, которую я нашел неделю назад. Она помогает очищать сознание. Я возвращался к ней, когда внимание уходило с игры. Она не решала мои проблемы и не делала удар технически лучше. Просто освобождала несколько секунд, в которых существовали только мяч, клюшка и текущее действие — удар. Пожалуй, это и есть концентрация. Фокус. Очищение от любого внешнего контура, чтобы не позволить ему выполнять за тебя работу, которой ты занят сейчас. Проекты часто ломаются так же. Человек находится на встрече, но мысленно продолжает прошлый конфликт, боится будущего решения или уже считает последствия ошибки. Иногда ясность начинается с простой мысли: сейчас есть только одно это действие. Какое одно действие у тебя сегодня?

Пусть мир сегодня покрутится без тебя В рок опере Jesus Christ Superstar, которой уже 53 года!, Мария Магдалина умащает Иисуса дорогим маслом. Иуда возмущен: масло можно продать, а деньги отдать бедным. Его логика безупречна. Но задача поставлена неверно. Иуда видит ресурс. Дорогую вещь нужно использовать с максимальной пользой. Иисус видит текущий момент и аргументирует. Бедные останутся, а его время заканчивается. Деньги можно потратить завтра. Этот вечер повторить нельзя. Мария видит не идею, не миссию и не историческую роль. Она видит тело: горячий лоб, усталые ноги. И работает не с аргументами, а с состоянием. Ему нужно хотя бы на одну ночь перестать держать на себе весь мир и отдохнуть. Ее колыбельная не утверждает, что все хорошо. Она на время освобождает человека от необходимости все исправлять. Мария не предлагает план и не пытается изменить отношение Иисуса к происходящему. Она замечает усталость и создает условия, в которых ему больше не нужно удерживать себя самому. В проектах мы чаще смотрим глазами Иуды: считаем деньги, часы и результат. Иногда — глазами Иисуса: понимаем, что момент нельзя упустить. И реже всего спрашиваем: в каком состоянии человек, от которого мы ждем решения? Ясность начинается с точной диагностики: проблема сейчас в ресурсе, во времени или в способности человека выдерживать происходящее? * Текст колыбельной * MARY MAGDALENE Try not to get worried, try not to turn on to Problems that upset you. Oh, don't you know Everything's alright, yes, everything's fine, And we want you to sleep well tonight. Let the world turn without you tonight. If we try we'll get by so forget all about us tonight. APOSTLES' WOMEN Everything's alright, yes. Everything's alright, yes. MARY MAGDALENE Sleep and I shall soothe you, calm you and anoint you – Myrrh for your hot forehead. Oh, then you'll feel Everything's alright, yes, everything's fine, And it's cool and the ointment's sweet For the fire in your head and feet. Close your eyes, close your eyes, And relax. Think of nothing tonight...

Команда пришла на прогон с готовой презентацией. Хороший дизайн. Понятная структура. Все цифры на месте. Спрашиваю: Что должен сделать человек после вашего выступления? Ответа нет. Так я обычно и понимаю, что презентация еще не готова. Она может быть логичной, красивой и даже убедительной, но не вести к решению: пилоту, встрече, согласованию, следующему этапу. Поэтому подготовку я начинаю не со слайдов. Сначала команда заканчивает фразу: «После нашего выступления слушатель должен…» И только потом мы решаем, что оставить, что убрать и на чем сделать акцент. Что чаще ломает выступление: плохая подача или отсутствие понятного следующего шага?

Второй Эль байон этой недели: планирование постов в Максе Почему бы не сделать отображаемые числа июля активными при открытом июне вместо того, чтобы завтавлять пользователя переключаться на июль?

Эль байон этой недели: паникеры на заправке Паникер — не жертва дефицита, а его соавтор. С бензином сейчас главное — не разгонять. На опорных заправках он есть, беспокоиться не о чем. Если тревожно, лучше потрать час с психологом, а не в очереди на АЗС. Катаясь по заправкам, доливая до полного и набирая канистры, ты не решаешь проблему. Ты ее усиливаешь: растишь истерию и помогаешь недружественным СМИ делать картинку. Когда тысяча человек с половиной бака едет заправляться «на всякий случай», они сами создают очередь. Потом эту очередь фотографируют, и еще тысяча человек едет туда же. Что делать? Ездить меньше. Пересядь на метро, автобус, электричку. Вызови такси, если поездка важная. Отмени шашлыки. Посиди дома. Погуляй в парке рядом. Книжку почитай. Не превращай выходные в рейд по АЗС. С коммуникацией у государства, как обычно, не идеально. Но даже если бы объясняли лучше, истерить от этого перестали бы не все. Зато мы с тобой можем держать себя в руках. В правительстве умные люди. Ситуацию видят, топливо считают, поставки нормализуют. Твой вклад проще: не паникуй, не разгоняй и не дави на систему лишними поездками. Бак пустой — заправься. Поездка необязательная — не езди. Крис Хэдфилд пишет: в сложной ситуации лучше быть нулем. Не минус один — тем, кто мешает и создает новые проблемы. Не плюс один — героем, который всех спасает. А нулем — человеком, действия которого нейтральны системе. Сейчас это лучшая помощь.

Уровень консультации задает не формулировка запроса, а готовность команды. Две команды могут прийти с одним и тем же запросом: «помогите подготовить презентацию». Но разговор будет совершенно разный. С хорошо подготовленной командой мы можем обсуждать тонкие вещи. Какое сообщение уйдет вместе с презентацией. Что человек увидит в письме до открытия файла. Как презентация откроется на телефоне. Что будет понятно без устного комментария. Куда читатель должен перейти после просмотра. Какой следующий шаг мы от него ждем. Где презентация работает как самостоятельный документ, а где только как опора для выступления. Там уже есть проект. Есть смысл. Есть понимание клиента, результата, ценности, доказательств. Поэтому можно крутить настройку: формулировки, акценты, сценарий чтения, путь адресата, упаковку. С плохо подготовленной командой мы можем вообще не дойти до слайдов. Потому что сначала надо понять, что они хотят показать. Какую проблему решают. Для кого. Почему это важно. Где доказательства. В чем результат. Что они предлагают. Почему им вообще должны поверить. Бывает еще хитрее: презентация вроде готова. Слайды есть. Дизайн есть. Схемы есть. Даже структура похожа на нормальную. А смысла внутри нет. Команда показывает функции, процесс, историю разработки, сложность решения, но из этого не собирается понятный ответ: зачем это адресату и какое решение он должен принять. А бывает, смысл есть, но презентация не выполняет свою задачу. Она вроде объясняет проект, но не переводит человека на следующий этап воронки. Не подводит к решению. Не помогает назначить встречу. Не снимает сомнения. Не дает руководителю аргументы, с которыми он пойдет выше. Не делает следующий шаг очевидным. В такой ситуации полировка слайдов только маскирует проблему. Можно сделать красивее, но понятнее не станет. Подготовка презентации быстро показывает зрелость команды. Одни приходят усиливать сообщение. Другие — искать, что они вообще хотят сказать. Третьи — пересобирать путь читателя. Хороший консультант работает ровно с тем уровнем, на котором команда находится. Если есть смысл — упаковываем. Если смысл размыт — вытаскиваем наружу. Если смысл есть, но презентация не двигает адресата дальше — перестраиваем сценарий. Мой короткий алгоритм подготовки выступления такой. Сначала сформулировать одно главное сообщение: что человек должен понять после презентации. Потом определить адресата: кто смотрит, зачем ему это, какие у него критерии решения. Затем собрать доказательства: клиент, цифры, пилот, экономический эффект, реализуемость, поддержка внутри компании. После этого выстроить сценарий: проблема, решение, доказательства, эффект, следующий шаг. И только потом открывать слайды: убирать лишнее, усиливать акценты, проверять, как презентация читается без автора и как она звучит с автором. Слайды — последний слой.

Демодень акселератора — момент, когда все красивые слова про развитие, инициативу и проектное мышление проходят проверку залом. Команды выходят не к методологам и трекерам, а к людям, которые смотрят на проект как на реальное управленческое решение: зачем это компании, где эффект, кто заказчик, что уже подтверждено, что можно масштабировать. Поэтому отзывы жюри для меня особенно важны. В них слышно не только «хорошо выступили». В них слышно, что проекты стали понятными, сильными и взрослыми. Команды смогли донести ценность, выдержать вопросы и показать результат, за которым стоит несколько месяцев работы, сомнений, разворотов, прогона презентаций и честной пересборки. Когда жюри говорит с командами всерьез — значит проекты не учебные, а боевые. Для акселератора это главный показатель.

Эль Байон этой недели: новостные заголовки - Москвичам пообещали жару на выходные - Россиянам рассказали, какая диета полезна - Петербуржцев предупредили о нашествии пыльцы - и подобные. Всегда интересно было, кто там рассказывает и обещает, и почему не написать проще: - На выходных в Москве будет +27 или - Мосгидромет: завтра +27 - Кетодиета полезна, вот почему… - С послезавтра в Питере повысится активность пыльцы березы Почему мы, как читатели, позволяем нам скармливать такой низкокачественный контент?

Не рекламируй «в один клик», если клиент не считает клики. Многие продукты продают через удобство: быстрее, проще, без лишних действий, все в одном окне. Звучит хорошо. Только клиент часто не думает: «Как бы мне сегодня сократить количество кликов». Он думает иначе: сделка зависла, документ не согласован, клиент злится, срок горит, руководитель спросит результат. Клики становятся важными только тогда, когда за ними появляется цена: потерянное время, ошибка, просрочка, ручная работа сверхурочно, слитая заявка. Тем более не следует продавать клиенту операцию «в один клик», если этой операции у него до тебя и не было. Он жил себе прекрасно и работал. А тут ты ему предлагаешь дополнительный клик — новую мороку. Формулировка «в один клик» сама по себе ничего не продает. Работает другая логика: показать ситуацию, где длинный путь уже вредит. Ты каждый день руками собираешь данные из трех систем. Перепроверяешь, тыкаешь в разные таблицы и документы. Не видишь, где зависло согласование. Теряешь клиента между шагами воронки. Проходишь семь лишних кругов ради простого действия. Вот тут «в один клик» начинает звучать. Клиент покупает не меньше кликов. Клиент покупает меньше потерь. Синк эбаут ит.

Для тех, кто только что был на практикуме: табличка расчета с дисконтированными инвестициями.

На прошлой неделе прошел финал акселератора молодежных проектов Ростелекома, где я (Обруч) был оператором программы. Очный демодень. Жюри: руководители продуктового офиса партнерских и перспективных продуктов, региональной цифровизации, работы с малыми и средними предприятиями, опорных сетей, цифрового бизнеса, цифровых технологий Ростелекома и молодежных проектов Т2. Отдельно следует отметить организацию мероприятия со стороны заказчика. Площадка, еда, поминутное расписание, логистика, работа с участниками и гостями. Все четко и гладко. Это тот случай, когда событие выглядит легким, потому что за ним стоит большая невидимая работа. За день до этого мы с командами усердно работали над формулировками, логикой выступлений и поведением на сцене. На самом демо они превзошли все ожидания! Победители: 1 место — «Shadow.Link» — решение для записи маршрута и телеметрии транспорта там, где не работают GPS и GSM. 2 место — «Гармония данных» — сервис для сопоставления данных технического учета с фактической авторизацией абонентов и исправления ошибок. 3 место — «Прогноз эффективности строительства» — ИИ-модель для оценки, стоит ли инвестировать в строительство сетей связи в конкретной локации. Приз зрительских симпатий — «Искусственный интеллект — инвестиции в будущее бизнеса» — портативное ИИ-устройство для анализа встреч менеджеров с клиентами. Приз «Пульса» — Надежда из команды «Цифровой Нейро-мир» — платформа с готовыми ИИ-агентами для задач B2B и B2C. Для меня этот финал был важен как решение конкретной задачи. Нужно было пересобрать формат, который в прошлом цикле с более именитым провайдером не дал ожидаемого результата. На стороне заказчика тоже изменилась команда: они увидели финал прошлого акселератора уже как зрители чужой конструкции, но которую должны были завершить. В такой ситуации нельзя просто повторить программу по старому шаблону. Нужно было показать, что акселератор живой. Что он может давать бизнес-результаты, движение, сильные команды и проекты, которые хочется брать в пилот. Что это нужно компании не для галочки в молодежной повестке. В этом году программа сильно сдвинулась в сторону прикладной инновационности: мы заложили много новаций, не все из которых широко применяются на рынке. Меньше красивых идей в воздухе. Больше вопросов: кому нужно, кто заказчик, где эффект, как проверить, как встроить, как масштабировать. Под это и сделали сборку. Некоторые изменения: - провели набор в две волны и два уровня; - разработали внедрили несколько кастомных методических инструментов; - провели много питчей по ходу программы; - вовлекли не только ПАО «Ростелеком», но и дочерние общества: Т2, «Миранда», РТК ИТ; - перешли с уровня отслеживания проектов на уровень персоналий (читай выше про Пульс). Всего 7 месяцев. В цифрах программа получилась такой: 105 заявок качественных заявок; 37 команд на старте; 27 команд к концу программы; 13 команд на демодне; 4 договоренности на пилоты с членами жюри. Самый важный момент демодня — когда руководители после выступлений говорили командам: «Вы попали в больную тему», «Я помогу», «Давайте сделаем пилот». Вот ради этого нужен корпоративный акселератор. Инициатива сотрудника должна встретиться с реальным интересом бизнеса. Что получилось. Подняли планку мероприятия: попали в запросы компании, которые были не закрыты. Сместили программу от конкурса идей к управляемой работе с проектами. Меньше хайпа, больше дела. Довели команды до результата пилота, эффекта, внедрения и понятного следующего шага. Показали, что формат может быть живым и нужным компании. Акселератор — это среда. В ней нужны рамка, селекция, управленческое внимание и нормальная вера в людей. Тогда сотрудники начинают делать больше, чем от них ожидали. Спасибо заказчику — команде HR-блока РТК — за доверие и серьезность, готовность к новациям в организации формата и сильный финал. Спасибо Ольге Рыбаковой — за методологию. Элине Гаттаровой — за проектное управление. Трекерам, экспертам, организаторам и жюри — за включенность. И главное — спасибо участникам. Вы сделали финал бомбическим.