Лидерство LIVE | Наталья Павлюткина

Как выглядит лидерство глазами последователей? Мне очень близка идея ситуационного лидерства. Владение разными лидерскими стилями и инструментами и применение разные подходы в зависимости от людей и ситуации, значительно повышает гибкость руководителя и способность справляться с разными вызовами. Недавно в HBR вышла статься, предлагающая посмотреть на лидерство глазами тех, кто за ними идет (последователей), дополняющая ситуационный подход. В этом подходе лидерство — это не набор качеств и компетенций руководителя, а их соответствие текущим потребностям тех, кто за ним следует. Ключевой вопрос: «Что сейчас нужно моим людям от лидера?» Последователи ждут от лидера шесть базовых функций: 🔸Защита (Protection) 🔸Справедливость (Fairness) 🔸Видение (Vision) 🔸Экспертность (Expertise) 🔸Принадлежность (Affiliation) 🔸Статус (Status) Нехватка одного из элементов тогда, когда он особенно важен, приводит к потере веры в лидера. Частая ошибка руководителей - систематически переусердствовать в одном и недодавать другое. Например: продолжать вдохновлять, когда людям прежде всего нужна защита. Честные ответы на несколько вопросов могут помочь: - Чего сейчас больше всего не хватает моей команде? - Что я автоматически даю людям как лидер? - А что, наоборот, почти никогда не замечаю? Ключевой навык - вовремя замечать, какая именно функция лидерства сейчас нужна людям, и сознательно перестраивать свое поведение. Хочу отметить, что этот подход не относится к теориям или практикам мотивации и вовлечения сотрудников, хоть и имеет некоторые пересечения с ними. Вера в лидера коррелирует с вовлеченностью, но не является исчерпывающим фактором. Во вложении - более подробное описание шести функций и вопросы для самодиагностики. #research #HBR

Лидерство в цифрах: работает ли коучинг? Я знаю, что многие руководители, особенно те, у кого не было системного опыта коучинга, сомневаются, работает ли этот подход. 15 июля в European Journal of Training and Development вышло исследование о влиянии executive-коучинга на развитие лидерских навыков. Исследование довольно масштабное: 🔸 686 руководителей 🔸 более 300 компаний, преимущественно из списка Fortune 500 🔸 более 1100 развернутых ответов участников Руководителей спрашивали, какие изменения они сами замечают в своем лидерстве после коучинга и какую обратную связь получают от коллег. Чаще всего лидеры отмечали улучшения в областях: 🔸 управление командой — 24,2% 🔸 коммуникация — 16,4% 🔸 Executive Presence — 15,7% Коллеги замечали следующие изменения: 🔸 рост вовлеченности команды — 27,4% 🔸 усиление Executive Presence — 17,5% 🔸 улучшение коммуникации — 13,8% То есть речь идет не только о субъективном ощущении. Изменения становятся заметны окружающим. Коучинг помогает менять конкретное лидерское поведение так, что это начинают видеть коллеги и команда. Источник для самых дотошных: Executive leaders’ perspectives on the impact of executive coaching on their leadership development https://doi.org/10.1108/EJTD-03-2026-0066 #coaching #research

Лидерство в лицах: Анна Низкая, старший вице-президент (media & performance optimization) AI Digital Мы познакомились с Анной прошлым летом, когда я вела тренинги по лидерству для ее команды в AI Digital, крупной AI-нейтив консалтинговой компании в в сфере digital-рекламы и programmatic. Компания поразила меня тем, что в течение трех месяцев организовывала для своей 100% дистанционной распределенной команды недели совместной работы, обучения и тимблилдингов. А еще на их главной странице в интернете гордо заявлено - любители животных (pet lovers) 😍 Старший вице-президент поразила меня своей молодостью, заботой о своей команде и своим карьерным путем. И я очень обрадовалась, когда Анна согласилась стать героиней моей рубрики и поделиться своим опытом! За 7 лет в компании Анна прошла путь от менеджера по рекламным операциям до уровня топ-менеджера. Более 6 лет из них были связаны с руководством людьми, и сейчас в международной команде Анны более 200 человек, работающих по всему миру. Делюсь ответами Анны на мои вопросы: 🔸 Какие 3 навыка самые важные для лидера большой команды? ✔️ Системный взгляд: видеть картину целиком и выстраивать вектор команды так, чтобы он усиливал весь бизнес. ✔️ Эмоциональный интеллект: тонко считывать контекст и создавать зрелую среду для раскрытия потенциала людей. ✔️ Делегирование: доверять ключевой команде и взращивать самостоятельность вокруг себя. 🔸 Что до сих пор для тебя самое сложное в лидерстве? Выдерживать темп быстрорастущего бизнеса, оставаясь лидером, на которого команда может опереться, сохраняя фокус и не забывая восполнять собственную энергию. 🔸 Чему тебя научили люди в твоей команде? Насколько важны доверие и единое понимание цели внутри ключевой команды. Если эта синхронность теряется, замедляется вся система, а цена промедления быстро растет. Огромная благодарность Анне за интервью! #leaders_live

Организации рациональны или нет? Продолжаю делиться идеями из книги "Искусство организационной политики" (Political Savvy) Джоэла ДеЛуки.  В прошлый раз я писала про первое препятствие, мешающее лидерам - этические предубеждения. Второе препятствие, которое выделяет автор - рациональные предубеждения. Существует два фундаментально разных взгляда на организацию: 🔸 Организация — прежде всего рациональный механизм, использующий человеческие ресурсы. 🔸 Организация — прежде всего сообщество людей, которое старается действовать рационально. Именно от того, какой из этих взглядов нам ближе интуитивно, во многом зависит уровень нашей политической грамотности.  Временами вижу взгляд I в коучинге. Часто это происходит, когда человек доходит до уровня лидерства, где он начинает участвовать в решениях на уровне всей организации. Подход почти всегда чисто рациональный: данные, факты, лучший аргумент побеждает. А отношения, союзники, смена мнений, личные интересы, эмоции воспринимаются как шум, который мешает работать "нормально". Каждый раз, когда решение принимается не по логике, это вызывает раздражение и сопротивление. И вот тут теряется больше всего энергии. Взгляд II не отменяет логику и факты. Он просто добавляет к ним ещё один рабочий фактор, вместо того чтобы с ним бороться. А вам какой взгляд на организацию ближе интуитивно? #EP #books

Вы не любите офисную политику? Вы просто не умеете ее готовить! С большим интересом читаю книгу "Искусство организационной политики" (Political Savvy) Джоэла ДеЛуки. Исследователи в области организационной психологии уже больше двадцати лет изучают роль политических навыков в лидерстве (political skill), и эта роль просто огромная, особенно если говорить о топ-менеджменте. Это навыки понимать, как в организации реально принимаются решения, и выстраивать отношения соответствующим образом. Сперва немного личной истории. Долгое время я, как и большинство руководителей, выросших из высоко результативных экспертов, сторонилась политики. Помню, как будучи уже на позиции HR директора компании из 1800 человек внутри крупного холдинга, я все еще так считала. HR директор холдинга спросила, почему я не соглашаюсь перейти на одну руководящую роль в головном офисе. "Я не люблю политические игры и не хочу быть в этом замешана" - ответила я. И искренне так думала. "Ты просто еще не созрела", - ответила она. И была права. Не помню точный момент, когда мое мнение изменилось. Кажется, это случилось, когда я поняла: я реально могу менять что-то к лучшему вокруг себя - и захотела, чтобы масштаб этих изменений стал больше. То, что раньше казалось мне "политикой", оказалось новыми возможностями. ДеЛука пишет, что одно из препятствий, которое мешает лидерам быть политически грамотным - это этические предубеждения. Это как-раз был мой случай. Он рассказывает про эксперимент, где просил руководителей на тренинге поднять руку, если они хотят иметь больше влияния. Большинство поднимало. А потом он просил поднять руку тех, кто хочет больше власти. Редко когда поднималась даже одна рука. Политика, как любой инструмент, - это не хорошо и не плохо. Ножом можно приготовить ужин, а можно причинить вред. Мартин Лютер Кинг занимался политикой. Махатма Ганди занимался политикой. Линкольну приписывают фразу: решению этических дилеммам не научишься, если их избегать. Уж он-то разбирался в политике. А как у вас с офисной политикой? 😁 #EP #books

Хотите понять, что у вас с навыками организационного влияния? Пройдите этот короткий опросник. Он занимает около 5 минут и помогает оценить три важных навыка, которые во многом определяют карьерный рост руководителя: 🔸 стратегический нетворкинг; 🔸 личное влияние; 🔸 политическую грамотность. Я перевела и адаптировала его на русский язык на основе методологии Bonnie Marcus. Ключ к опроснику - в конце - выявит западающие навыки. Каждое утверждение, где ваша оценка 3 или ниже - уже готовое направление для саморазвитие. Если любите опросники и тесты и хотите их видеть чаще - поставьте 🔥

Справедливость глазами команды Готовя предыдущий кейс "Когда правила меняются", я увлеклась темой организационной справедливости. И неожиданно для себя обнаружила, что это одна из самых хорошо исследованных тем в лидерстве. Что встречается не так уж часто. Организационная справедливость – это ответ сотрудника на вопрос: «Со мной здесь обходятся справедливо?» Причем исследования показывают, что этот вопрос влияет на очень многое: вовлеченность, лояльность, удовлетворенность работой, выгорание, желание остаться в компании и даже ментальное здоровье. Справедливость глазами сотрудников состоит из четырех аспектов. 🔸 Справедливо ли распределяются блага? Получаю ли я справедливую зарплату, бонусы, возможности и признание по сравнению с другими? 🔸 Справедлив ли процесс принятия решений? Понятно ли мне, как принимаются решения, и одинаковы ли правила для всех? 🔸 Справедливо ли ко мне относятся как к человеку? Уважают ли меня и мое достоинство? Каким тоном со мной разговаривают? Слушают ли меня? 🔸 Информируют ли меня честно и своевременно? Объясняют ли мне причины решений своевременно и достаточно полно - или я узнаю постфактум и без контекста? Интересно, что эти четыре аспекта оказываются важными практически во всех культурах. Конечно, в разных странах по-разному понимают уважительное общение или справедливое вознаграждение. Но сами вопросы остаются одинаковыми. Получается, одна из задач лидера – создавать среду, в которой сотрудники могут ответить «да» на все четыре вопроса. А какой из этих четырех аспектов, на ваш взгляд, чаще всего страдает в компаниях?

Разбор - Управленческий кейс: когда правила меняются Разбор кейса из предыдущего поста ⬆️ На этот раз у нас одинаковое количество голосов за оба варианта кейса. И это не случайно. Оба варианта имеют смысл. И у каждого есть своя цена. Сторонников варианта 1 можно понять: неполная информация усиливает тревогу, люди начинают додумывать детали и часто – в худшую сторону. Сторонники варианта 2 тоже правы: команда, которая узнаёт о важной новости последней – а такой риск есть всегда – чувствуют себя обманутыми. Что говорят исследования? В работах по организационной справедливости описывается понятие информационная справедливость (informational justice) – ощущение справедливости через качество информации от руководства. Туда обычно относят своевременность, понятность, достаточность и честность объяснений: важно не только «что решили», но и «когда, как и как именно это объяснили». Если вернуться к двум вариантам: Вариант 2 выигрывает по своевременности — команда узнаёт о важном изменении от своего руководителя, риск узнать со стороны снижается. Но он работает только в том случае, если руководитель приходит не с голой тревогой («я сам ничего не понимаю»), а с взрослой позицией: «Я не знаю всех деталей, но знаю, что курс меняется. Хочу, чтобы вы узнали об этом от меня. Моя задача – защитить для нас по максимуму то, что важно, и я расскажу, как будем двигаться, когда появятся детали». Источники: Colquitt J. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice. Предыдущие кейсы: 🔸 Управленческий кейс: разработка стратегии 🔸 Управленческий кейс: продолжать или остановиться? 🔸 Управленческий кейс: нанять звезду или вырастить команду? #casestudy #team

Управленческий кейс: когда правила меняются Вы – руководитель продуктовой команды. В начале квартала вы провели стратегическую сессию: вместе выбрали три приоритета на ближайшие три месяца, зафиксировали, распределили ресурсы. Один из них – давно назревший редизайн внутреннего инструмента, которым команда пользуется ежедневно. Люди вкладываются по полной. Через месяц вас вызывает CEO и сообщает: компания запускает новое стратегическое направление, часть ресурсов вашей команды потребуется там. Вы понимаете, что редизайн, скорее всего, придётся заморозить. Детали – кто именно переходит, на какой срок, что происходит с остальными приоритетами – прояснятся в течение нескольких недель. Вы выходите из кабинета CEO. Команда сейчас работает в полную силу, не подозревая ничего. Как вы поступите? 🔸 Вариант 1. Подождать несколько недель, прояснить все детали – и прийти к команде с более полной картиной: кто переходит, что замораживается, когда и что будет дальше, и уже тогда инициировать пересмотр приоритетов. 🔸 Вариант 2. Собрать команду сегодня: "Ситуация изменилась. Детали ещё уточняются. Как только будет более полная информация - я поделюсь ею и нам надо будет пересмотреть приоритеты." Вариант 1 – 🔥 Вариант 2 – ❤️ Разбор – в следующем посте в четверг Заинтересовались? Предыдущие кейсы: 🔸 Управленческий кейс: разработка стратегии 🔸 Управленческий кейс: продолжать или остановиться? 🔸 Управленческий кейс: нанять звезду или вырастить команду? #casestudy

Какой ваш уникальный вклад в это? Вчера я слушала выступление Переосмысляя выгорание: дело не в объёме работы, а в объёме думания (Rethinking Burnout: It’s not the Workload, it’s the Thoughtload). Автор - Лиана Дэйви (Liane Davey) - канадская коуч, PhD в области организационной психологи и автор нескольких бизнес-бестселлеров Мне запал в душу один вопрос, который Лиана задает своим клиентам, чтобы помочь им справиться с мыслительной загрузкой: Какой ваш уникальный вклад в это дело? Речь идет о вполне прагматичной уникальности – что ты можешь привнести в обсуждение или решение этой задачи такого принципиально важного, чего не могу другие люди "в этой комнате"? Этот проверочный вопрос помогает клиентам Лианы приоритизировать свою мыслительную загрузку – он помогает им отказаться от тех дел, где их вклад не является принципиально важным (уникальным) и сосредоточиться на тех, где является. Пример – CEO который обедает с другим СЕО чтобы обсудить тенденции индустрии, чтобы потом использовать эти знания в стратегическом планировании – это уникальный вклад, вряд ли кто-то кроме СЕО сможет выполнить эту задачу. Нужно ли СЕО присутствовать на обсуждении проекта компании, где присутствуют все лидеры функций – вопрос. Ответить на него может только СЕО, честно ответив себе, будет ли его вклад уникальным. Хожу второй день и в перерыве между задачами пытаюсь решить, а где мой вклад принципиально уникальный. Понесу этот вопрос к своему коучу на следующей неделе 😁 А у вас как с уникальным вкладом и задачами? #burnout #delegating

Лидерство в лицах: Ольга Лавренова, eх Генеральный директор Heineken в Болгарии Мы познакомились с Ольгой 20 лет назад. Я была HR менеджером одного из регионов компании Heineken в России, Ольга - территориальным менеджером по продажам. Женщин на таких позициях можно было пересчитать по пальцам одной руки. Конечно, я не могла не восхищаться Ольгой. В неполные 30 лет руководить командой в 50 человек, в основном состоящей из мужчин. При этом выглядеть всегда такой спокойной, уверенной, и даже мягкой, хотя внутри, конечно - железный стержень из самодисциплины и воли. Поэтому одновременно и удивительно (потому что это очень сложно), и не удивительно, зная Ольгу, было видеть, как она неуклонно продвигалась вверх: директор региона, директор по продажам России, генеральный директор всего бизнеса Heineken в Болгарии. Руководя командами более 2000 человек самых разных функций. По пути успевая родить и воспитать ребенка. С огромным удовольствие делюсь с вами ответами Ольги на вопросы моего блиц-интервью: 1. Какие 3 навыка самые важные для лидера большой команды? 🔸 Аутентичность, как понимание своих сильных сторон и осознание, где тебе нужно опереться на коллег. 🔸 Доверие дает людям свободу, чувство удовлетворения и влияния. 🔸 Видение вдохновляет двигаться вперед вместе, оно рождается в коллективной мудрости и умении слушать. 2. Что до сих пор для тебя самое сложное в лидерстве? Баланс между внутренней правдой и внешними ожиданиями. Понимание, когда важно пойти против системы, а не стать “удобным” лидером. Сотрудничество не должно превращаться в соглашательство. 3. Чему тебя научили люди в твоей команде? Мои команды научили меня давать людям пространство для самовыражения, уникальности и открытости. Если сама хочу такой свободы, сначала должна создать ее для других. Лидерство работает, когда оно взаимно. Своим огромным лидерским опытом Ольга сейчас делится и в качестве профессионального Executive коуча, особенно поддерживая женщин-лидеров в продажах. LinkedIn https://www.linkedin.com/in/olga-lavrenova-ol-ways/ Оля, большое тебе спасибо за то, что поделилась своим опытом! #leaders_live

Executive Presence: лидерство изнутри В этом месяце мы с моими коллегами - Инной Горбуленко и Андреем Вагиным - провели трехмодульный курс на английском по Executive Presence Executive Presence - способность внушить уверенность в том, что вы настоящий лидер. Этот термин ввела Сильвия Энн Хьюлетт. В своем исследовании 2012 и 2022 года Сильвия опрашивала более 4000 экспертов и составила портрет лидера с Executive Presence - я писала об этом здесь и здесь. Однако портрет этот похож на мифологическое животное, наподобие василиска - "петуха с крыльями дракона и хвостом ящерицы". Не понятно, реально ли такое существо и как самому стать таким существом. Поэтому я предлагаю работать с переосмысленной моделью. Те же три элемента, но другой фокус. Не только "как меня воспринимают снаружи", хоть это тоже важно, и это ценнейший источник информации, но и насколько согласованы все основные элементы. 🔸 Внутренний стержень - "кто я" - что для меня важно, во что я верю, куда я иду и к чему хочу вести людей, за что я буду бороться, что буду отстаивать, ради чего буду преодолевать сомнения и страхи и проявлять смелость и решительность. 🔸 Коммуникации - "как я общаюсь" - насколько мои слова, голос и тело говорят одно и то же, как я объединяю людей вокруг себя и своих идей 🔸 Личный образ - "как я проявляю себя" - соответствие физического и цифрового образа внутреннему миру, моему голосу и намерению. Когда все три элемента выровнены - возникает та самая лидерская аутентичность, которая вызывает в других чувство уверенности и доверие. #EP

Откуда берется управленческая смелость? Смелость под давлением - один из ключевых сигналов топ-лидера. Сказал неудобную правду на совете директоров. Не согласился с генеральным. Взял ответственность за провал на себя. Но откуда берётся эта смелость? Исследование Паланского и коллег (Journal of Business Ethics, 2015) дало неожиданный ответ. Учёные изучили действующих руководителей и обнаружили: 🔸 Уровень управленческой смелости в острых ситуациях связан с поведенческой целостностью. То есть с тем, насколько человек последователен в повседневной жизни - говорит то, что думает, делает то, что обещал, не меняет позицию каждые пять минут. 🔸 Чем сложнее ситуация и выше давление — тем сильнее проявляется эффект поведенческой целостности на смелость. 🔸Впрочем, в тех случаях, когда целостность не проявляется в смелости в ключевые моменты – а бывают и такие случаи – сама по себе целостность не влияет на имидж сильного лидера. Мне нравится мысль воспринимать повседневную целостность как регулярную практику и подготовку к проявлению смелости в критических ситуациях. А вам? #integrity #courage #EP

Хорошая работа говорит сама за себя? Настоящему профессионалу не нужно пиарить себя, его работа и результаты - лучшее доказательство его потенциала. А если нет выдающихся достижений и финальных результатов - то и вообще тогда говорить не о чем. Одна из очень распространённых установок среди лидеров, с которыми я работаю. И одна из самых дорогостоящих. Человек работает на результат, тянет сложные проекты, несёт ответственность - и при этом остаётся «задвинутым в тень» теми, кто принимает решения о его карьере. Молчание не считывается как «всё под контролем». Оно считывается как «непонятно, что происходит». А неопределённость всегда вызывает тревогу. Несколько мыслей, которые помогают сдвинуть эту установку: 🔸 Пока мы молчим о своей работе - другие не думают, что всё идёт хорошо. Они просто не знают. И нас нет в их картине мира. 🔸 Регулярные короткие апдейты снижают тревогу у тех, кто зависит от нашей работы. Даже нейтральное «вот где мы сейчас» работает лучше, чем молчание. 🔸 Когда лидер рассказывает о результатах, это не просто его результаты, это результаты его команды - он показывает тем самым, что замечаете вклад людей. Это не хвастовство. Это признание. 🔸 Открытый разговор о работе строит доверие. А доверие - это скорость: быстрее решения, проще доступ к ресурсам, больше возможностей - для лидера и для команды. 🔸 Если сложно говорить о собственных успехах - скорее всего, сложно замечать и чужие. Этот навык работает в обе стороны. Работа сама за себя не говорит, для этого у нас есть мы 🙂. #EP #visibility #leadership

Я редко пишу о себе, но решила раз в месяц делиться самым важным из того, что происходит в моей профессиональной жизни. Месяц назад я получила сертификацию PCC ICF (Professional Certified Coach) ICF (International Coaching Federation) — крупнейшая международная организация, которая устанавливает профессиональные стандарты в коучинге. Это был долгий путь: 🔸 Он начался в 2008 году, в Heineken Leadership Academy. Там я стала внутренним тренером программы «Мой руководитель — мой коуч». 🔸 В 2015 году мне повезло попасть на тренинг Майлза Дауни, одного из мировых экспертов по коучингу. 🔸 Более 10 лет, в разных ролях и компаниях я учила лидеров использовать коучинговый подход в работе с командами. 🔸 Тем не менее, глубокое обучение коучингу по международным стандартам и работу над получением профессиональной сертификации я начала только в 2022. Многому пришлось разучиваться и учиться заново, с бо́льшим вниманием к клиенту, глубиной и осознанностью. 🔸 Для того чтобы стать PCC ICF нужно пройти обучение по стандартам ICF не менее 125 часов, а также не менее 10 сессий менторинга, сдать на оценку по компетенциям ICF две реальные сессии с клиентами, набрать более 500 часов клиентской практики, сдать экзамен длительностью 4 часа. Для моих клиентов это означает более структурированную и глубокую работу: внимание не только к запросу на поверхности, но и к тому, что за ним стоит, больше ясности в решениях и более устойчивые изменения в работе и поведении. Еще один повод написать об этом прямо сейчас - в мае под эгидой ICF проходят недели коучинга по всему миру. Русскоговорящие коучи в Сербии тоже организуют свою неделю коучинга - информация здесь https://t.me/coaching_week_serbia Я буду участвовать и как спикер, и как гость. Если вы давно думаете попробовать коучинг — май для этого отличный момент 🙌 #aboutme #ICF #coaching

Один человек может изменить динамику всей группы Уже много лет я регулярно слушаю подкаст Coaching for Leaders (https://coachingforleaders.com/) и горячо рекомендую его всем, кто ищет идеи, подходы и лайфхаки на тему лидерства и управления командами. В феврале был эпизод «Как лучше выстраивать связь с удалёнными коллегами» (How to Connect Better with Remote Colleagues) с Чарльзом Дахиггом (Charles Duhigg) — автором книги «Суперкоммуникаторы». Любой лидер хочет влиять на групповую динамику. Сейчас мы получили научно доказанный работающий способ, как это сделать. Учёные изучали групповые встречи и обнаружили эффект, который назвали high centrality participants – «центральные игроки» (исследование Марка Зиверса). Их влияние на результат встречи было непропорционально большим. Та позиция, которую они поддерживали, как правило, становилась позицией группы. При этом остальные участники часто не замечали, что на них повлияли. Команды, где был такой человек, после встречи чувствовали себя ближе друг к другу. Это подтвердили даже сканы мозга — у участников наблюдалась большая синхронизация мозговой активности. Не каждая группа имеет такого человека. Но те, у кого он есть, заметно выигрывают в быстроте решений, психологический безопасности и вовлечённости всех участников. Что же эти суперкоммуникаторы делают по-другому? 🔸 Спрашивают, а не убеждают. Задают вопросы в 10-20 раз чаще, чем высказывают своё мнение — и через это раскрывают мотивы людей и ведут группу к решению. 🔸 Чувствуют напряжение и вовремя его снимают. Замечают, когда группа "зависла" — и разряжают обстановку: меняют тему, берут паузу, переходят на более лёгкий тон. 🔸 Следят за тем, чтобы говорили все. Передают слово тем, кто молчит, и вслух отмечают чужой вклад — так разговор перестаёт быть монологом одного. Знаете таких людей? – 🔥 Вы сами такой человек? – ❤️ Вам срочно нужен такой? - ⚡️ Ссылка на источник: https://podcasts.apple.com/rs/podcast/coaching-for-leaders/id458827716?i=1000748847162 #team #communication #podcast

Лидерство в лицах: Григорий Болотов, основатель Wattaga Мы познакомились с Григорием в сообществе Бизнес-коммьюнити Сербии. Узнав, что он бизнесмен, эксперт по маркетингу и в прошлом руководитель больших команд, я не могла пройти мимо, не поинтересовавшись его мнением по поводу продвижения, каналов продаж, и заодно и о лидерстве😁 Чем меня заинтересовал опыт Григория? - основатель и руководитель агентства комплексного маркетинга Wattaga, специализируется на маркетинге для сложных B2B-продаж и промышленных компаний. - руководил маркетингом в производственных, ИТ и консалтинговых компаниях, с управлением до 6 брендов и командой до 30 человек + экосистема подрядчиков на 20+ компаний - автор канала Григорий Болотов. Маркетинг на цифрах. В канале про нюансы маркетинга в сложных комплексных продажах в B2B-сегменте и про управление маркетингом, на примере реальных собственных кейсов агентства Wattaga Какие 3 навыка самые важные для лидера большой команды? 1️⃣ Системность Маркетинг - это хаос. Кто им управлял даже в небольшой компании, прекрасно понимает, что количество идей у фаундера и команды всегда больше, чем ресурсов, а объемы входящей информации превышает все мыслимые возможности человека. Поэтому важно укротить этот хаос и превратить в работающую систему, стать для членов команды тем руководителем, который умело организовывает их работу. 2️⃣ Выносливость Умение доводить реализацию стратегии до логичного завершения, несмотря на то, что в моменте может что-то не получаться. Важно видеть конечную цель, доводить ценность этой цели до команды, всегда фокусировать специалистов на этой цели, и возвращать в русло. 3️⃣ Гибкость Выносливость не равно твердолобость. В маркетинге очень важно видеть картину целиком и понимать, где нужно изменить подход. Когда у тебя большая команда "творческих специалистов", важно уметь подходить к работе с ними гибко, а не только с точки зрения регламентов и инструкций. Что до сих пор для тебя самое сложное в лидерстве? Найти подходящую команду, потому что истинное лицо человека проявляется спустя месяцы после собеседования, которое дает от силы 5% информации о человеке. И второе - очень сложно поддерживать долгое время нужный градус вдохновения, мотивации, эмоциональной вовлеченность в не всегда формализуемых процессах, где очень важно проявлять и смекалку, и гибкость, и эмпатию. Какая ошибка преподнесла тебе самый ценный урок лидерства? Я очень быстро влюбляюсь в людей. И вижу в них сильных компетентных специалистов. Спустя некоторое время это оказывается не всегда так. Я слишком многое отдавал в процессе подбора на личное впечатление, потому что считал, что опыт и внутренний голос никогда не подводят. И на этом заблуждении таких ошибок у меня было много. Это научило меня систематизировать процесс подбора, и выключать или снижать эмоциональную составляющую из процесса подбора. Спасибо Григорию за интервью и рекомендую его ТГ канал Григорий Болотов. Маркетинг на цифрах. - всем, для кого актуален маркетинг сложных продуктов. Ищу героев для следующего интервью 🤗 #leaders_live

Разбор - Управленческий кейс: нанять звезду или вырастить команду? Разбор кейса из предыдущего поста ⬆️ Все, кто ответил на пост выбрали развивать команду, а не нанять звезду. Однако в жизни часто бывает иначе - я видела это бесчисленное количество раз, и сама как минимум один раз в критический момент отдала свой голос в пользу кандидата, который выглядел звездой. А что говорят исследования? Борис Гройсберг из Harvard Business School изучал карьеры более тысячи звёздных аналитиков с Уолл‑стрит на протяжении десяти лет. Вывод оказался неожиданным: когда звезда переходит в другую компанию, её результаты, как правило, заметно падают и восстанавливаются крайне медленно, если вообще восстанавливаются. Причина не в том, что человек стал хуже. Причина в том, что звёздный результат редко бывает только личной заслугой. За ним стоят коллеги, процессы, культура, неформальные связи - всё то, что остаётся на старом месте. Ещё один результат того же исследования: после прихода звезды в новую компанию, как правило, снижается не только её собственная эффективность, но и результаты команды, в которую она пришла. Единственное исключение, которое нашёл Гройсберг: звёзды сохраняют близкий к прежнему результат, если переходят вместе со своей командой. Это говорит о том, что дело в системе отношений и контекста, а не только в индивидуальном таланте. Что это означает для лидера: 🔸 Инвестиции в развитие существующей команды часто дают более устойчивый и предсказуемый результат, чем громкий найм. 🔸 Создавать условия, в которых люди растут, важнее, чем искать готовых звёзд на рынке. Источник: Boris Groysberg, Ashish Nanda, Nitin Nohria. «The Risky Business of Hiring Stars», Harvard Business Review, 2004. Книга: «Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance», Princeton University Press. Предыдущие кейсы: Управленческий кейс: разработка стратегии Управленческий кейс: продолжать или остановиться? #casestudy #team

Управленческий кейс: нанять звезду или вырастить команду? Наш ежемесячный кейс-стади. Решите, как лучше поступить руководителю ⬇️ Вы — новый руководитель направления в крупной компании. Перед вами стоит задача: поднять результаты команды за год. Один из ключевых сотрудников только что ушёл. Освободилось место и бюджет. У вас два варианта: Вариант 1. Переманить звезду — топового специалиста из конкурирующей компании. Блестящее резюме, впечатляющий трек-рекорд. Все в индустрии знают это имя. Дорого, но, кажется, оно того стоит. Вариант 2. Закрыть позицию крепким профессионалом без громкого имени. Высвободившийся бюджет вложить в развитие существующей команды: обучение, коучинг, улучшение процессов взаимодействия. Какой вариант выбрали бы вы? Вариант 1 - 🔥 Вариант 2 - ❤️ Разбор — в следующем посте завтра. Заинтересовались? Предыдущие кейсы: Управленческий кейс: разработка стратегии Управленческий кейс: продолжать или остановиться? #casestudy #team

Чек-лист: что влияет на вовлеченность команды Прошлый раз я поделилась последним исследованием Гэлапа о мировых трендах в области вовлеченности. ⬆️ Вовлеченность - это когда мы физически, интеллектуально и эмоционально отдаемся своей работе. По данным Гэллапа, вовлеченность команды позитивно влияет на производительность, качество работы, клиентский сервис, и даже снижает количество больничных. В своей работе с лидерами я иногда предлагаю им 12 основных утверждений, на основе которых Гэллап оценивает вовлеченность сотрудников. Гэллап просит участников выразить степень согласия или несогласия с этими утверждениями. Конечно, полноценный анонимный опрос даст намного более точные и объективные результаты. Но лидеру этот список дает понимание, на что обращать внимание в работе с командой и что можно выяснять и обсуждать на командных и индивидуальных встречах и менять, чтобы повышать вовлеченность своих людей. 12 утверждений, связанных с высокой вовлеченностью: ✅ Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна ✅ У меня есть возможность каждый день делать на работе то, что у меня получается лучше всего ✅ Я знаю, что от меня ожидают на работе ✅ С моим мнением считаются ✅ У меня есть ресурсы, необходимые для качественного выполнения моей работы ✅ За последнюю неделю я получил признание или похвалу за хорошую работу ✅ В последние 6 месяцев со мной на работе говорили о моем прогрессе ✅ В прошлом году у меня была возможность на работе учиться и расти ✅ На работе есть тот, кто поощряет мое развитие ✅ Мой руководитель или кто-то на работе заботится обо мне как о человеке (личности) ✅ Мои коллеги стремятся делать свою работу качественно ✅ У меня есть друг на работе Удивило ли вас что-нибудь в этом списке? #team #engagement #checklist