прожиточный максимум

На 🇷🇺🇷🇺🇷🇺 обсудили, как архитектура и образование формируют будущее 🌉 Делимся ключевыми тезисами спикеров с мастер-классов в рамках «Просвета» — нового бренда Группы ВЭБ. 💬 Архитектор будущего ВЭБа Сергей Кузнецов: ИИ не убьёт профессию архитектора. Архитектура — это наше видовое отличие, никому больше оно не присуще. Профессия исчезнет, если только роботы будут проектировать для роботов. Пока архитектура делается для людей, принципиально ничего не поменяется. Мы уже проходили серьезную технологическую революцию, когда появился компьютерный софт. Архитекторов стало только больше. 💬 Директор по продуктам Цифрового дивизиона «Просвещения» Михаил Серегин: Мы хотим строить обучение в ходе всей жизни, то есть на всех уровнях, и не ожидать, что мы один раз человека проведем за ручку через все институции образования, и он будет готов приносить пользу себе и обществу всю оставшуюся жизнь. Человек будет учиться, переобучаться, и он должен быть к этому готов. Большим фокусом также будет среднее профессиональное образование, потому что это инструмент, который позволяет выходить на рынок труда гораздо раньше. 💬 Доцент Сколтеха, физик Хенни Уэрдан: Различие между традиционным изучением дисциплин и изучением естественно-научных дисциплин СТЭМ заключается в том, что они предполагают сотрудничество и междисциплинарность. <...> Сколтех в своих программах использует технологии виртуальной реальности, симуляции, иммерсивные технологии. 30% дисциплин СТЭМ в будущем будут развиваться на базе виртуальной реальности. 🟣 ВЭБ.РФ в MAX

Вот в какой компании оказался

Давно не писал, весь графоманский запал уходил, к сожалению или к счастью, не на публицистику. Так что возвращаюсь сразу с мощным анонсом. Сегодня выступаю на ПМЭФ с темой вполне в духе времени. Времени дадут не так много, но и я никаких шокирующих вещей сообщать не планирую — куда и почему идёт цифровое образование, все давно понимают.

Ищу к себе в команду -> Head of Product в Volna Volna — EdTech для врачей. Мы выросли из реального запроса, сделали $1.2M выручки в 2024 (4x рост) без инвесторов и вырастили инст до 78к подписчиков. Основные преимущества ниши: - у врача бесконечный LTV (нужно постоянно обучаться, чтобы оставаться в контексте передовых практик и протоколов); - невысокая и слабая конкуренция (в основном компании в нише делают врачи для врачей, принести edtech опыт - гигантский рычаг); - есть пуш со стороны государства в большинстве стран мира набирать баллы в течение года за счет вебинаров/курсов/конференций; Моя цель — построить полноценную глобал экосистему tech продуктов для врачей. Цели в деньгах на данный момент такие: - до конца года сделать совокупно X2 по выручке до конца года и выйти на $300k/мес тотал (лицензирование в ОАЭ + онлайн школа с ДПО) - в следующем году выйти на $500k+/мес. Мне нужен сильный человек, с которым мы будем работать в паре: я вижн и ресурсы, ты - стратегия и реализация. Полную свободу действий и непростые челленджи гарантирую. Отлично подойдет для синьор продактов/head of product, уставших от традиционного эдтеха, бюрократии, низких скоростей и ищущих нового челленджа. На этой позиции будет фикс + бонусная система "без потолка". Писать можно мне напрямую в тг @igorgurovich

Отличная возможность поработать с человеком, который хорошо знает, что делает!

На прошлой неделе в самой подходящей для бизнес-бесед обстановке (предбанник Усачей) обсуждал и тёмную сторону онлайн-образования: операционные расходы. Люди в образовании, к сожалению, пока не заменимы в операционке*, а значит, расходы на них растут соразмерно объемам продаж. Неизбежно растет и их количество, а это начинает растить коммуникационный кост. Коммуникационный кост Пока в вашем стартапе один человек, условно предположим, что 100% его времени тратится на “полезную работу” (что бы это ни было). Пока вы были сам себе продакт-менеджер и продажник, не было нужды в еженедельных встречах по обновлениям в контенте: эти знания и так хранились в вашей голове. Любой коллега забирает на себя часть работы, но добавляет необходимость координировать действия с ним. Каждый следующий коллега увеличивает этот кост, снимая с вас часть когнитивной нагрузки, но добавляя коммуникационную. Новых людей на уже существующие роли добавлять дешевле, чем вводить новые роли, но все еще не бесплатно. Каждый член команды – это его 1-1 с руководителем, общение с HR, отчеты на команду, вникание руководителя и коллег в его проекты. Со временем геометрически растущий коммуникационный кост можно контейнировать в регламентах и базах знаний, поддерживать которые дешевле, чем держать всех в курсе. Регламенты не могут предусмотреть всех ситуаций, поэтому каждый член команды все равно обходится дороже предыдущего, увеличивая долю операционных расходов и съедая прибыль. У вас, как у финального руководителя этой оравы, головной боли становится тем больше, чем дальше вы удалены от прямого предоставления услуги: любая система неминуемо будет иногда выдавать ошибку, не решаемую управленческими уровнями ниже вашего, и вам придется вникать, что же они там всё-таки делают, через 3-4 менеджеров поменьше. Будь я дармоедом с дипломом “экономиста”, можно было бы построить модель, чтобы посчитать для образовательного проекта зону оптимума, в которой рост выручки все еще выгоден. Но я-то знаю, что экономика – это когда для украшения своих фантазий в телеграм-канале ты используешь что-то, похожее на формулы. Так что если ваша задача — обычный дивидендный бизнес, то следите за тем, чтобы в погоне за ростом не перекрыть радость от большой выручки головной болью от коммуникационных костов.

Впрочем, даже на падении можно заработать

Человек-Фонарь С появлением своего собственного утиного языка продуктового подхода появилось и название у распространенного супергероя — Человека-Фонаря. Своим именем он обязан магическому слову "подсветить": именно эта подсветка и является основным вкладом супергероя. Он ходит по встречам и неустанно направляет свой фонарь на всё. Бытовой диалог с участием светила выглядел бы так: — Ребята, предлагаю доехать на метро! — Хочу подсветить, что в метро шумно, плюс ко всему, придется пройтись до и от станции. К тому же, придется заплатить за билет. У такси таких недостатков нет. — Но у нас нет денег на такси, сам же говоришь, еле на билет наскребаем. — Да, просто важно подсветить. Коммуникативную задачу можно считать выполненной: диалог произошел, мысли были произнесены, и они были мудрые. Такие диалоги позволяют Фонарю создавать эффект присутствия и интенсивной умственной работы. Разумеется, светило большую часть сил тратит именно на них, что может быть уместно в работе, где высока цена ошибки, например, на АЭС. Но если вы делаете AI for Sales B2B SaaS, то, возможно, Человеку-Фонарю лучше лететь защищать Готэм в другой двор.

Есть важный общественный закон: некоторые цели достигаются сложнее, если их декларировать Например, зайти в закрытое комьюнити и всем сказать, что тебе нужны полезные связи, в переводе на язык конкретных действий означает — я хочу, чтобы ты для меня бесплатно что-то делал Такое людям лучше не говорить, это мешает доверию. Тем не менее, получить это можно. Просто не нужно преследовать эту цель

Оказалось, что на английском для этого полотна текста есть ёмкое сокращение: Until death, all defeat is psychological Узнал я об этом, естественно, из мема. Вообще, мемы — удобный способ передачи сложной мысли, я даже в финальном эссе по философии сознания в Тринити колледже делал библиографическую ссылку на мем

Существует гипотеза охоты настойчивостью (persistence hunting), объясняющая изменения анатомии человека в ходе эволюции, отделившие его от других гоминид. В моем кратком профанском пересказе: наши далекие предки открыли удивительный способ добывать мясо животных, не будучи особо сильными, быстрыми или скрытными. Идея была простая – преследовать животное (даже кратно более быстрое) до тех пор, пока оно не выбьется из сил, бегом или даже пешком. Расширение списка источников питания помогло в борьбе за выживание, а необходимость приспосабливаться под такой тип охоты привела к появлению у нас ряда уникальных адаптаций организма. Стратегия Persistence hunting эффективна даже если не бежать, а идти пешком, поэтому мне интереснее аспект поведенческий, а не анатомический. Похоже, что способность упорно хреначить за своей целью неограниченно долгое количество времени является таким козырем, против которого бессильны эволюционные приобретения всех остальных животных в области скорости передвижения.  Удивительным образом эта способность до сих пор является уникальным преимуществом, если вы решаете ей овладеть. Часто в жизни бывают ситуации, в которых, если взглянуть на них объективно, вы потерпели поражение, и признать этот очевидный факт кажется рациональным поступком. Однако если вы по той или иной причине решите этого не делать (искренне, а не с мазохистским желанием самому себе сказать “я же говорил”), то вы неожиданным образом поймете, что никакого поражения и нет. Максимум – серьезное препятствие на пути. Большинство историй успеха содержат такие эпизоды. Если вы пытаетесь добиться чего-то выдающегося, помните, что выдаётся оно именно тем, что это мало у кого получилось, и дело вряд ли в недостаточном уме или удаче – скорее всего, человек просто забил и сдался. Забивать тоже надо уметь вовремя, потому что в историях успеха эти “эпизоды”, когда у вас ничего не получается, могут длиться десятилетиями – а пока вы строите YC B2B SaaS, жизнь проходит мимо, даже если в конце Всё Получится. Ну и тупо долбиться в одну точку, не меняя тактики, тоже не поможет. Все-таки надо быть чутким к сигналам от окружающей среды.  Необходимости догонять зебру у большинства из нас нет, но настойчивость, кажется, до сих пор выделяет успешных представителей нашего вида.

Недавно рассказывал на конференции немного про философию сознания в контексте новообретенных надежд на то, что настоящий искусственный интеллект все-таки случится при нашей жизни, если кто-то из подписчиков хочет продолжить раскрывать свои горизонты — на русском можно почитать очень легкую "Психологию сознания" Антти Ревонсуо

Как и все гении, я не буду понят при жизни, поэтому один мой умнейший комментарий в публикацию не взяли. Покажу его вам, а вы мне расскажете, почему его не взяли. Правовое регулирование ИИ «Машина не может нести ответственность за свои решения, поэтому машина не должна использоваться для принятия управленческих решений» – принцип из внутренней документации IBM 1979 года, который часто оказывается верным на практике. В конце 90-х произошел скандал с британской почтовой службой, названный британским премьер-министром «одной из величайших судебных ошибок в истории Британии»: почта преследовала в суде сотрудников из-за недостач, в реальности вызванных дисфункциональным ПО. В результате ошибок программы было осуждено более 900 человек, судебное разбирательство закончилось спустя 20 лет — в 2019. А ведь это даже не искусственный интеллект, а просто бухгалтерская программа: в ней, в отличие от текущих больших языковых моделей, можно посмотреть всю цепочку вычислений и четко установить момент ошибки. Одним из возможных последствий массового применения ИИ в сферах, где цена ошибки высока, будет необходимость четко устанавливать ответственного за решения ИИ: это разработчик как юрлицо, или конкретный человек – генеральный директор или технический? Что, если компания использует чужую модель, дообучая ее на своих данных? Ну и, в конце концов, когда можно будет объявить ответственной саму модель, и будет ли это означать, что ИИ становится субъектом права.

Давненько сюда не писал: вся графоманская энергия уходила на конференции, статейки и всякие комментарии. Вышло пока не так много (например, вот рассказываю, насколько ИИ реально помогает). Поэтому, если соскучились по моим мудростям, могу предложить 5-6 сентября посетить Product Sense '24 — там я буду помогать продактам (а их там должно быть много) все-таки понять, что ж это такое на самом деле: искусственный интеллект. Эту тему я очень люблю, потому что много времени в универе потратил на чтение чужих рассуждений о том, что интеллектом (точнее, сознанием) является и не является: для современной нейронауки это, кажется, основной вопрос последние лет пятьдесят. Наблюдать, как широкая общественность торопится назвать Т9 на стероидах "искусственным интеллектом", конечно, забавно, но вот людям, принимающим решения по своему продукту или даже всему бизнесу, хорошо бы понимать, когда радоваться еще рано. Кажется, у меня довольно уникальный взгляд на эту тему: я успел и философию сознания почитать, и потыкать нейросети как следует, и даже бизнесом порулить, так что, думаю, будет интересно.

Неожиданно для себя обнаружил фотографию юного талантливого автора этого канала в списке кандидатов в список (да уж) "Тридцать до тридцати" от Форбс. Компания подобралась отличная, к сожалению, еще и талантливая, поэтому вся надежда на попадание в пантеон — на вас, дорогие подписчики. Голосуйте, а так же присылайте в комментарии любимые строчки из моей биографии (глазами Форбс) https://30-under-30.forbes.ru/2024/510831-mihail-seregin

Я считаю bullshit’ом мероприятия, в рамках которых C-level / акционеры / СД собираются и решают “А какие должны быть культура и ценности в компании?” И потом выставив подобно KPI хотят чтобы люди им следовали. Скепсис вызван тем, что звучит это как в меме “Жулик не воруй” … т.е. производит ноль эффекта на людей. Все продолжает идти так же , как и шло. В сущности - мне не нравилось слово “культура” и “ценности” - потому что это всегда было “ванильной метрикой” которую непонятно ни как считать, ни как на нее влиять. Но сейчас в рамках курса Clayton Christensen “Disruptive Strategy” я увидел очень логичное объяснение “культуре/ценностям”, которое озарением сошло на меня и собрало пазл воедино, чем очень хочу поделиться. Суть в чем: Что такое процессы и как они появились? В какой-то момент, перед группой людей появляется задача. Люди садятся, чешут затылок и придумывают план как решить эту задачу: - Если результат был неуспешным - то группа попробует сделать это как-то по другому. - Если результат был успешным, то когда перед группой возникнет подобная же задача - они применят к ней последовательность действий , которая дала положительный результат снова и снова и эта последовательность станет процессом. И чем чаще появляются эти повторяющиеся задачи и чем чаще мы применяем одну и ту же последовательность действий - тем более “встроенным” этот процесс становится в компании. Настолько что в какой-то момент, решая очередную повторяющуюся задачу люди уже не задаются вопросом “а правильно ли мы делаем?”, а просто применяют процесс - это становится КУЛЬТУРОЙ компании. Нет смысла “устанавливать культуру” , “назначать ее” или “убеждать”. Культура меняется сама, когда меняются механизмы поощрения, наказания, принятия решений и производства, потому что это тянет за собой НЕОБХОДИМОСТЬ взаимодействия людей по другому вопреки “бездумной привычке”. Такие дела 🙂

Собирался писать такой же пост, но увидел, что у Кости (фаундера «Бери заряд») уже всё написано. Приятно, когда можно ничего не делать!

Та самая цитата