Магнум Хант

🧠 Ловушка контроля: как ИИ влияет на управленческие решения Представьте: руководителю дают сложную ситуацию с недовольными сотрудниками и предлагают использовать ChatGPT, чтобы найти лучшее решение. Кажется логичным ожидать, что больше информации и вариантов приведут к более взвешенному выбору. Но исследование показало обратный эффект: с помощью генеративного ИИ участники чаще приходили к более жестким и контролирующим мерам. Исследователи бизнес-школы Мэннинга предложили студентам MBA решить кейс, связанный с водителями Amazon. Компания использовала приложение, которое отслеживало параметры вождения: маршруты, резкие торможения и другие показатели. Водители сопротивлялись системе, считая, что она не учитывает реальный контекст их работы и создает дополнительный стресс. Студентов разделили на две группы: одни искали решение самостоятельно, другие использовали ChatGPT. Вторая группа чаще предлагала усилить контроль: вводить санкции за отклонения, дополнительные проверки и более жесткий мониторинг сотрудников. 1️⃣Почему так происходит ИИ легко превращает сложную управленческую ситуацию в задачу оптимизации: есть проблема, есть показатель, значит, нужно найти наиболее эффективный способ изменить поведение. Но в такой логике легко потерять то, что сложнее описать в запросе: доверие, мотивацию, автономность сотрудников и контекст, в котором они работают. В случае с водителями дополнительной проблемой стала непрозрачность самой системы. Люди не до конца понимали, как алгоритмы оценивают их работу, и воспринимали новые ограничения как решения руководства, направленные против них. В результате усиление контроля могло создавать еще больше сопротивления и снижать мотивацию. И здесь возникает важный управленческий парадокс: решение может выглядеть рациональным с точки зрения показателей и одновременно ухудшать ситуацию с точки зрения людей. Для руководителей это хороший повод изменить сам способ работы с ИИ. Вместо вопроса «Как эффективнее решить эту проблему?» стоит дополнительно спросить: «Как это решение воспримут люди, которых оно касается?», «Какой контекст мы могли не учесть?» и «Не пытаемся ли мы решить проблему доверия дополнительным контролем?» 🔍 Генеративный ИИ может быть сильным инструментом для анализа вариантов и проверки гипотез. Но в управленческих решениях ему особенно важно оставаться вторым пилотом, а не автопилотом. Источник: MIT Sloan Management Review, “GenAI Tools and Decision-Making: Beware a New Control Trap” Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

🔍 Мы рады сообщить о назначении Анастасии Филькиной партнером Магнум Хант. Анастасия работает в компании с 2010 года и уже более 20 лет успешно реализует проекты по подбору руководителей высшего звена в сферах недвижимости, строительства и девелопмента. Ее ключевая экспертиза охватывает жилую, коммерческую и гостиничную недвижимость, инфраструктурное строительство и комплексное освоение территорий. Также развивает направление оценки руководителей в компании. Помимо многолетнего опыта в executive search, Анастасия является психодинамическим коучем, членом Ассоциации психоаналитического коучинга и бизнес-консультирования АПКБК, сертифицированным экспертом по методологии HOGAN, сопредседателем Комитета по трудовым ресурсам СПИБА и активно участвует в развитии профессионального сообщества. Поздравляем Анастасию и желаем новых профессиональных достижений и масштабных проектов!

📈 Конкурентное преимущество, которое невозможно купить Долгое время считалось, что успех компании определяется продуктом, технологиями или доступом к капиталу. Но по мере того как технологии становятся доступнее, а лучшие практики быстрее распространяются по рынку, всё больше руководителей приходят к другому выводу: самое сложное сегодня не создать хороший продукт, а построить организацию, в которой сильные люди могут показывать выдающиеся результаты. Об этом, в частности, пишет Форбс, анализируя современные подходы к управлению командами. Этот тренд хорошо заметен и в российских компаниях. Сбер уже много лет развивает собственный Корпоративный университет. Т-Банк инвестирует в образовательную экосистему, включая Центральный университет. Яндекс делает ставку на внутреннюю мобильность сотрудников и развитие профессиональных сообществ. Несмотря на разницу в бизнесе, все эти инициативы объединяет одна идея: компании инвестируют не только в поиск талантов, но и в условия, в которых эти таланты могут расти. Для рынка труда это тоже важный сдвиг. Всё чаще специалисты выбирают не только должность, уровень дохода или известный бренд. Они оценивают, насколько быстро в компании принимаются решения, есть ли возможности для развития, доверяют ли сотрудникам и могут ли они реально влиять на результат. 🔍 Главный вывод Всё чаще сильные компании отличаются не тем, кого они нанимают, а тем, во что эти люди превращаются внутри организации. Когда продукты и технологии становятся всё доступнее, именно способность компании раскрывать потенциал людей становится одним из самых устойчивых конкурентных преимуществ. Источник: Форбс Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

💻 Почему ИТ-компании всё больше похожи на люксовые бренды Ещё несколько лет назад технологические компании конкурировали в первую очередь характеристиками продукта. Сегодня они всё чаще продают впечатления. Anthropic (разработчик ИИ-помощника Claude) проводит собственный музыкальный фестиваль Claudechella для разработчиков, OpenAI снимает кинематографичные ролики к запуску новых продуктов, а стартапы открывают временные пространства, куда люди приходят не столько покупать, сколько знакомиться с брендом. Всё это больше напоминает запуск новой коллекции Louis Vuitton или Dior, чем презентацию очередного ИТ-сервиса. 1️⃣Почему это происходит Когда продукты становятся всё более похожими друг на друга, отличаться только технологиями становится сложнее. Поэтому компании начинают инвестировать не только в разработку, но и в бренд. Они создают события и сообщества, формируют собственный визуальный язык и вызывают эмоции вокруг продукта. Пользователи выбирают уже не только функцию. Они выбирают определённый образ мышления и чувство принадлежности. Именно так десятилетиями работали люксовые бренды. Они продавали не только вещь, но и историю, атмосферу, статус и доступ к определённому миру. Теперь похожую логику осваивает технологическая индустрия. 1️⃣Что это меняет Маркетинг постепенно становится частью самого продукта. Люди запоминают не только количество параметров модели или список функций, но и атмосферу вокруг неё. Этот сдвиг влияет и на рынок труда. Компании конкурируют уже не только за клиентов, но и за внимание лучших специалистов. Поэтому сильный бренд работодателя сегодня строится не только через вакансии и корпоративные страницы. Компании создают события, профессиональные сообщества, образовательные проекты, собственную культуру и узнаваемый стиль общения. Для талантов это становится таким же фактором выбора, как уровень дохода, содержание роли и возможности развития. 🔍 Главный вывод Если раньше компаниям было достаточно быть хорошим работодателем, сегодня им всё чаще приходится становиться брендом. Когда технологии и условия работы можно сравнительно быстро повторить, именно культура, репутация и чувство принадлежности становятся преимуществами, которые сложнее всего скопировать. Источник: Axios, Vogue Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

📡 Как рождаются инновации, которые меняют правила игры На прошлой неделе стартап Reflect Orbital, который разрабатывает спутники-зеркала для отражения солнечного света на Землю, получил разрешение на тестовый запуск аппарата Eärendil-1. Идея кажется фантастической: после захода солнца спутник сможет направлять солнечный свет в конкретную точку на Земле. Если технология подтвердит свою эффективность, ее можно будет использовать для освещения строительных площадок, ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, удаленных объектов и других задач, где временно необходим дневной свет. На первый взгляд Reflect Orbital просто предлагает необычную технологию. Но если посмотреть глубже, компания делает нечто гораздо более важное: она переосмысливает сам способ решения проблемы. Вместо того чтобы создавать более мощные прожекторы, команда задалась вопросом: «Почему после захода солнца мы вообще перестаем использовать солнечный свет?» Именно так, по мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена, рождаются disruptive innovations — инновации, которые не просто совершенствуют существующие продукты, а меняют правила игры. Во многих компаниях инновации сводятся к поиску небольших улучшений: снизить стоимость на 5%, ускорить процесс на 10%, добавить еще одну функцию. Это важная работа, но именно такой подход редко приводит к появлению принципиально новых решений или созданию новых рынков. В книге The Innovator's Dilemma Кристенсен показывает, что лидеры рынка часто проигрывают не потому, что плохо управляют бизнесом, а потому, что слишком хорошо умеют совершенствовать существующие продукты и процессы. Их внимание сосредоточено на текущих клиентах и постепенных улучшениях, в то время как прорывные идеи поначалу могут казаться слишком необычными или даже нереалистичными. Для руководителей здесь есть хороший повод задуматься: Есть ли в вашей компании пространство не только для поиска улучшений, но и для переосмысления самих правил игры? 🔍 Иногда конкурентное преимущество рождается не из ответа на привычный вопрос, а из вопроса, который до этого никто не решался задать. Источник: Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (1997). Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

🚀 «Я помогаю отправить человека на Луну» Есть известная история, которую приводит Карен Хао в книге Empire of AI. Во время визита в космический центр NASA Джон Ф. Кеннеди встретил уборщика с метлой и спросил: — Чем вы занимаетесь? Тот ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну». Не «убираю помещение». Не «мою полы». А вижу свою работу как часть большой общей цели. Именно эту историю один из основателей OpenAI Грег Брокман позже называл примером культуры, которую хотел построить внутри компании: чтобы каждый сотрудник, независимо от должности, понимал, ради чего существует организация и какую роль играет в её успехе. 💬 Комментарий Юлии Крижевич, управляющего партнёра Магнум Хант «За годы работы с управленческими командами мы заметили интересную закономерность. В сильных компаниях сотрудники могут объяснить не только что они делают, но и зачем. Настоящая миссия проявляется не в презентациях и не на странице “О компании”. Она становится частью ежедневной работы, когда человек понимает, как его вклад влияет на общий результат. Именно поэтому миссия сегодня становится не просто элементом корпоративной культуры, а управленческим инструментом. Она помогает принимать решения, объединяет команду вокруг общей цели и делает вклад каждого сотрудника понятным и значимым. Особенно это важно в периоды роста и изменений. Когда компания быстро развивается, невозможно управлять каждым действием вручную. Но если люди понимают общую цель, они гораздо чаще принимают правильные решения самостоятельно.» 🔍 Возможно, главный вопрос для любого руководителя сегодня звучит так: 1️⃣Если спросить любого сотрудника моей компании: “Чем вы занимаетесь?”, ответит ли он названием своей должности или общей целью, ради которой работает вся команда? Источник: Karen Hao, Empire of AI. Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

🏭 Почему промышленность внедряет ИИ по своим правилам По данным McKinsey, 9 из 10 компаний в мире уже используют искусственный интеллект хотя бы в одной бизнес-функции. Но до масштабного внедрения дошла только треть компаний, а ощутимый экономический эффект получают далеко не все. Разница особенно заметна между отраслями. Если в банках и офисной работе ИИ уже стал привычным инструментом, то промышленность внедряет новые технологии значительно осторожнее. И дело не в том, что заводы менее технологичны. Дело в цене ошибки. Если ошибка в презентации редко приводит к серьёзным последствиям, то ошибка на производстве может означать остановку оборудования, нарушение технологического процесса, многомиллионные потери или риски для безопасности. Поэтому предприятия сначала тестируют решения, а уже потом масштабируют их. 1️⃣Что уже делают промышленные компании: Сегодня искусственный интеллект используют не только для работы с документами. Среди реальных сценариев: • планирование ремонтов оборудования на основе технических регламентов; • распределение ремонтных бригад и необходимых материалов; • управление запасами и закупками; • проектирование производственных объектов; • поиск новых материалов с помощью специализированных моделей. Во многих случаях такие решения уже интегрированы со складскими системами, закупками и внутренними производственными процессами. 1️⃣Почему это работает Для подобных задач недостаточно моделей общего назначения. Компании всё чаще создают специализированные модели, обученные на отраслевой документации, технических регламентах и производственных данных. Это позволяет значительно повысить точность при решении инженерных задач. По оценкам представителей отрасли, классические технологии искусственного интеллекта уже приносят промышленным предприятиям около 10 млрд рублей экономического эффекта в год, а генеративные модели могут выйти на сопоставимые результаты в ближайшие несколько лет. 🔍 Главный вывод Промышленность показывает важную закономерность: цифровая трансформация начинается не с внедрения новой технологии, а с поиска процессов, где можно получить измеримый экономический эффект без ущерба для безопасности. Именно поэтому в производстве внедрение идёт медленнее, но каждое успешное решение проходит гораздо более жёсткую проверку и, как правило, становится частью ключевых бизнес-процессов. Источник Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

Почему сильные переговорщики всегда знают, когда готовы отказаться от сделки Многие считают, что главная цель переговоров — договориться. Но один из ключевых принципов Гарвардской школы переговоров говорит об обратном: ещё до начала переговоров важно понимать, что вы будете делать, если соглашения достичь не удастся. Этот принцип называется BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) — лучшая альтернатива переговорному соглашению. По сути, это ответ на простой вопрос: «Что я буду делать, если мы сегодня не договоримся?» Именно наличие сильной альтернативы во многом определяет качество переговорной позиции. 1️⃣Почему это важно Когда альтернативы нет, человек гораздо легче соглашается на невыгодные условия. Быстрее снижает цену, идёт на лишние уступки или принимает решение под давлением обстоятельств. Поэтому опытные переговорщики начинают подготовку не с аргументов, а с поиска вариантов вне текущей сделки. Это может быть другой кандидат, другой поставщик, альтернативный инвестор, новый клиент или возможность просто отложить решение. Чем сильнее альтернатива, тем спокойнее и увереннее проходят переговоры. 💡 Для руководителей этот принцип работает гораздо шире BATNA полезно использовать не только в переговорах. Этот подход помогает принимать более взвешенные решения при найме, поиске партнёров, продаже бизнеса, смене работы или запуске новых проектов. Иногда главный вопрос звучит не «Как заключить эту сделку?», а «Насколько хорош мой план, если этой сделки не будет?» 🔍 Сила переговорной позиции определяется не только тем, что происходит за столом переговоров. Во многом она зависит от того, насколько сильную альтернативу вы создали заранее. Именно поэтому лучшие переговорщики инвестируют время не только в поиск компромиссов, но и в создание возможностей, которые позволяют спокойно сказать «нет», если условия перестают быть выгодными. Источник: Program on Negotiation, Harvard Law School Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

Почему в эпоху технологий всё чаще говорят о вкусе Ещё недавно конкурентным преимуществом были знания, потом скорость, затем доступ к технологиям. Сегодня всё чаще звучит другое слово — вкус. Не в смысле моды или эстетики. А в смысле способности отличать сильное решение от посредственного, видеть потенциал идеи раньше других и понимать, что действительно заслуживает внимания. Когда инструменты становятся доступны всем, сама возможность что-то создать перестаёт быть редкостью. Написать текст, собрать презентацию, сделать анализ данных или создать прототип сегодня могут очень многие. Поэтому ценность постепенно смещается. Не от человека к технологии, а от исполнения к выбору. 1️⃣Именно поэтому вкус становится новой управленческой компетенцией. Он помогает понять, какой продукт стоит запускать, какую идею развивать дальше, какое решение окажется актуальным через несколько лет, а какое выглядит перспективным только на первый взгляд. Интересно, что вкус почти невозможно передать через инструкции. Можно научить пользоваться инструментом. Можно описать процесс. Можно составить регламент. Но способность видеть качество обычно формируется через опыт, насмотренность и большое количество принятых решений. Для руководителей это особенно важно. По мере развития технологий всё меньше ценится способность самостоятельно выполнять работу и всё больше способность принимать решения о том, какую работу вообще стоит делать. По сути, технологии постепенно уравнивают доступ к инструментам. А вот способность видеть направление движения, выбирать правильные идеи и отличать действительно сильные решения от средних остаётся редким навыком. 🔍 Возможно, один из главных вопросов ближайших лет будет звучать не «умеет ли человек пользоваться новыми инструментами?», а «обладает ли он достаточным вкусом и суждением, чтобы получить с их помощью выдающийся результат?» Потому что технологии становятся массовыми. А хороший вкус по-прежнему остаётся дефицитом. Источник Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

Вчера в Узбекистане стартовал Ташкентский международный инвестиционный форум (ТМИФ 2026) - одно из крупнейших деловых событий региона. 🔉 С нами на связи Юлия Крижевич, Управляющий партнер Магнум Хант, с прямым включением с площадки форума:

🧠 Почему одни растут постепенно, а другие совершают "квантовые скачки" Кто-то объясняет такие скачки удачей. Кто-то предпринимательским талантом. Но часто дело в другом. В том, как человек смотрит на свою работу. 1️⃣Есть два подхода. Первый: думать, как сделать больше. Второй: думать, как создать результат, который будет больше ваших усилий. Именно это иногда называют мышлением через рычаг (leverage thinking) Большинство людей пытаются увеличить результат линейно. ⏺Работать больше часов. ⏺Провести больше встреч. ⏺Сделать больше задач. Но у такого подхода есть предел. В сутках по-прежнему 24 часа. 1️⃣Люди с мышлением через рычаг задают себе другой вопрос: Как создать систему, которая будет работать без моего постоянного участия? Это может быть - сильная команда, технология, продукт, контент, сеть контактов, процессы или стандарты. Любой инструмент, который позволяет одному действию создавать результат много раз. Именно поэтому один руководитель управляет десятком проектов через выстроенную систему. А другой продолжает вручную решать каждую задачу самостоятельно. Оба работают много. Но масштаб результата оказывается разным. Пол Грэм, один из основателей Y Combinator, писал, что самые большие возможности часто появляются там, где можно получить непропорционально высокий результат от одного правильного решения. Не потому что человек работает меньше. А потому что он научился находить точки приложения усилий, которые дают максимальный эффект. 🔍 Для управленцев это особенно важно. На определённом этапе карьеры рост перестаёт зависеть от того, насколько хорошо вы выполняете работу сами. И начинает зависеть от того, насколько эффективно вы умеете усиливать работу других людей, процессов и систем. 🔍 Возможно, один из самых полезных вопросов сегодня звучит так: Я сейчас увеличиваю количество усилий или создаю рычаг для будущего роста? Ответ на него часто определяет разницу между постепенным прогрессом и тем, что со стороны выглядит как внезапный прорыв. Источник Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

Для обсуждения темы недели Поиск работы топ-менеджерами в 2026 пригласили Луизу Губайдулину, старшего партнера, руководителя практики «Промышленность» Магнум Хант 1️⃣ Что изменилось на рынке топ-менеджеров за последние 12-18 месяцев? В состоянии неопределенности личные качества и потенциал для развития зачастую преобладают над полученным опытом. Появились KPI /рамки оценок по внедрению AI для топ менеджеров. А количество вакансий, связанных с развитием, снизилось 2️⃣ Какие роли сегодня закрываются заметно сложнее, чем год-два назад, и почему? - СЕО. Требования к ним растут быстрее, чем успевают вырасти сами CEO - Независимые члены СД, так как сильные кандидаты сейчас особенно тщательно оценивают свои риски при принятии решения о присоединении к СД - Технические руководители в любых технологических отраслях. На рынке ограниченное количество прогрессивных кандидатов с нужным опытом 3️⃣ Какие критерии оценки топ-менеджеров стали для клиентов важнее, а какие, наоборот, потеряли значение? Сейчас очень нужны: - Высокая адаптивность и гибкость, способность держать фокус - Потенциал для развития - Предпринимательская жилка - Сильные лидерские качества - Знание инструментов AI и способность их внедрять 4️⃣ Что можно порекомендовать топам, которые ищут себе работу уже почти год, но найти не могут? - Форма резюме / персональных сайтов и публичных профилей в сетях должны быть краткими, современными и с хорошими фотографиями - Не останавливайтесь. Изучайте тренды своей сферы. Консультируйте в той области знаний, где вы сильны, в некоторых случаях хорошо реализованный проект может помочь получить предложение. - Выходите в бизнес сообщества за пределы своего круга общения, возможно, на базе своих интересов, например спорта/ культуры/ хобби - Станьте публичным в нужной сфере, если есть о чем рассказать - Будьте в тонусе (работайте над психофизикой, используя спорт, психологию и / или любые инструменты, которые подходят именно вам). Когда появится «то самое» предложение, нужно быть готовым хорошо пройти собеседование и его принять - Активно используйте AI в повседневной жизни - Пройдите обучение новому. Когда еще если не сейчас? Кроме того, бизнес школы -это всегда дополнительный нетворкинг 5️⃣ Что вы рекомендуете топ-менеджерам делать сегодня, если они не планируют менять работу в ближайшее время, но хотят оставаться востребованными на рынке? - Реализуйте проекты, которые можно увидеть и оценить. Достигаторы все еще в цене. - Диверсифицируете риски и создавайте дополнительные точки опоры помимо основной работы: реализуйте свои небольшие проекты, в т.ч. социально-значимые и/ или проекты благотворительности, входите в консультационные советы /СД, преподавайте. Чем меньше зацикленность и страх потерять работу, тем яснее голова, лучше и взвешеннее решения. Но соблюдайте баланс. - Разработайте свою личную PR стратегию (какое-то количество выступлений, статей в год, определите подходящие под задачи площадки и издания /каналы и сфокусируйтесь на них). Не ждите, когда появится время. Оно появится, когда вам будет нечем делиться. Вам нужно выглядеть экспертно в той теме, с которой хотите ассоциироваться. В информационном шуме вас должно быть «видно и слышно». Но не настолько, чтобы казалось, что вы перестали работать и только выступаете и пишете. - Относитесь серьезно к важности хорошей репутации и нормальных рабочих отношений с коллегами /контрагентами. В какой-то момент у людей из вашего окружения могут спросить мнение Вас не только как о профессионале, но и как о человеке. Потому что сейчас это становится особенно важно. - Инвестируйте время в качественное физическое и эмоциональное состояние

29 мая Анастасия Филькина, руководитель практики «Недвижимость, строительство и девелопмент» и направления оценки руководителей в Магнум Хант, выступила модератором панельной дискуссии на мероприятии СПИБА в рамках Комитета по трудовым ресурсам. В ходе открытого диалога HR-руководители компаний из различных отраслей обсудили роль и ценность HR-бренда в современных условиях. Участники сошлись во мнении, что в 2026 году бренд работодателя — это не просто инструмент привлечения и удержания ключевых сотрудников, а долгосрочный бизнес-актив, который помогает компаниям сохранять устойчивость, повышать эффективность и конкурентоспособность на рынке. Благодарим организаторов и участников за содержательную дискуссию и обмен практическим опытом.

🛴 С приходом лета электросамокаты снова становятся заметнее на улицах городов. Но за привычным городским транспортом сегодня стоит уже не просто сервис аренды, а целая индустрия. За последние годы микромобильность превратилась из нишевого сервиса в самостоятельный сегмент городской экономики. Что делает эту индустрию интересной Речь давно не только про сами устройства. Компании этого сектора управляют большими парками техники, обрабатывают миллионы поездок, развивают системы навигации, платежей и безопасности. По уровню операционной сложности многие из них всё больше напоминают технологические платформы, чем транспортные сервисы. Российский кейс Один из самых заметных игроков рынка - Whoosh. Компания остаётся одним из крупнейших сервисов аренды электросамокатов в России, одновременно развивая международное направление.  Показательно, что рынок постепенно выходит за рамки отдельных приложений. Недавно Whoosh появился в транспортном сервисе приложения «Метро Москвы» — пользователи могут видеть парковки для электросамокатов наряду с другими элементами городской транспортной инфраструктуры. На первый взгляд это небольшое обновление. Но фактически это признак того, что микромобильность постепенно становится частью единой городской транспортной системы, а не отдельным сервисом для поездок на короткие расстояния. При этом конкуренция в отрасли постепенно смещается от количества самокатов к качеству сервиса, технологиям безопасности и эффективности управления парком. 🔍 Почему за этим интересно наблюдать Микромобильность показывает, как формируются новые рынки. Сначала компании конкурируют скоростью роста. Затем качеством продукта. А по мере взросления отрасли всё большее значение приобретают операционная эффективность, регулирование и качество управления. 🔍 Как взрослеют новые рынки Рынок микромобильности становится примером того, как относительно молодая отрасль проходит путь от стартапов к зрелым компаниям с международными амбициями. Именно такие рынки часто становятся источником новых управленческих практик, бизнес-моделей и лидеров отрасли. Возможно, через несколько лет мы будем воспринимать микромобильность так же привычно, как сегодня каршеринг или онлайн-доставку. Но прямо сейчас интересно наблюдать за тем, как эта индустрия проходит путь от быстрорастущего направления к зрелому бизнесу. Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

Ловушка компетентности: почему сильные стороны иногда мешают расти Обычно мы считаем, что успех приходит благодаря сильным сторонам. Но в управлении и карьере есть парадокс: именно то, что однажды сделало человека успешным, со временем может начать ограничивать его развитие. Как это работает: Человек или компания добиваются хороших результатов определённым способом. Метод работает ➖ Приносит признание ➖ Становится привычным Именно поэтому возникает соблазн использовать его снова и снова. Проблема в том, что рынок меняется быстрее, чем наши привычки. В результате появляется парадоксальная ситуация Чем успешнее был прошлый подход, тем сложнее отказаться от него в будущем. ⏺Компании продолжают инвестировать в привычные продукты. ⏺Руководители делают ставку на методы, которые уже приносили результат. ⏺Команды совершенствуют процессы, которые когда-то были конкурентным преимуществом. Хотя новые условия уже требуют других решений. Почему это особенно важно для руководителей На ранних этапах карьеры человека часто продвигают за конкретный навык - например, навык продаж, ведения переговоров, аналитики, управления проектами или техническую экспертизу. Но чем выше уровень ответственности, тем реже одна компетенция способна решить все задачи. Иногда именно прошлый опыт мешает увидеть новые возможности. 🔍 Один из признаков ловушки компетентности Когда вместо вопроса: 1️⃣«Что сейчас нужно ситуации?» возникает другой: 1️⃣«Как применить то, что уже умеем делать?» Разница кажется небольшой, но именно она часто определяет способность адаптироваться к изменениям. 🔍 В итоге Сильные стороны остаются важными. Но долгосрочный успех чаще зависит не от способности бесконечно совершенствовать привычные навыки, а от готовности вовремя пересматривать собственные подходы. Иногда следующий этап роста начинается не с освоения новой компетенции, а с готовности отказаться от старой. Источник Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

👟 Когда компания “переобулась”: зачем производитель кроссовок пошёл в ИИ и GPU Британская компания Allbirds, много лет строившая бизнес на производстве кроссовок, неожиданно начала инвестировать не в обувь или цифровые решения модной индустрии, а в ИИ инфраструктуру и GPU (графические процессоры) для работы искусственного интеллекта, одновременно переименовав компанию в NewBird AI. На первый взгляд это выглядит как очередной пример бизнеса, который резко «переобулся» в ИИ. Но здесь интересна не сама тема искусственного интеллекта. А то, что всё больше компаний сегодня оказываются в точке, где нужно решать: когда менять направление бизнеса и как делать это без хаотичных движений. Почему компании вообще меняют направление Чаще всего не из-за моды. А потому что: • меняется рынок • перестаёт работать старая модель • появляются новые точки роста • меняется спрос или экономика бизнеса И в какой-то момент сохранение текущего курса становится рискованнее, чем перестройка бизнеса. Многие воспринимают смену направления как резкий разворот. Хотя на практике сильные компании чаще делают не резкий поворот, а постепенную перенастройку бизнеса: • тестируют новые направления • проверяют гипотезы • перераспределяют ресурсы • наблюдают за рынком Иногда лучшая перестройка бизнеса - это не быстрый рывок, а вовремя взятая пауза перед следующим шагом. Почему это особенно актуально сейчас Технологические циклы ускорились. Компании всё чаще сталкиваются с ситуацией, когда: • старые модели ещё работают • новые уже начинают расти • а окно для принятия решения быстро сокращается И именно здесь появляется главный риск: начать двигаться только потому, что «все идут туда». 🔍 Что отличает сильную смену направления Не сам факт нового курса. А наличие: • понятной логики • ресурсов на переход • реалистичной оценки рынка • способности компании адаптироваться изнутри Потому что смена направления - это не только про новую идею. Это ещё и про готовность организации к изменениям. 🔍 В итоге Сегодня умение вовремя перестраивать бизнес становится почти такой же важной компетенцией, как умение его масштабировать. Но хорошие повороты редко выглядят как хаотичная смена курса. Чаще это серия очень прагматичных решений, принятых вовремя. Источник: BBC, HSBC Innovation Banking Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте

Рейтинг самых дорогих компаний Рунета от Forbes хорошо показывает, как меняется структура российского технологического рынка. Лидеры за год заметно усилили позиции: • Яндекс вырос в оценке с $16,4 млрд до $24,3 млрд • Ozon — с $8 млрд до $13,4 млрд • Wildberries & Russ — с $6,6 млрд до $12,6 млрд И что особенно интересно: рост обеспечили прежде всего маркетплейсы и сервисные платформы. Доля онлайн-торговли в российской рознице уже достигла 24%, а крупнейшие игроки продолжают расширять логистику, инфраструктуру и активно привлекать малый бизнес в свои экосистемы. При этом в десятке крупнейших компаний появились новые инфраструктурные игроки: MTC Web Services и VK. Например, оценка VK выросла примерно с $0,79 млрд до $2,3 млрд за год — во многом за счет развития экосистемных сервисов и инфраструктурных направлений. Кажется, это один из главных сигналов того, куда движется рынок. Структура российского технологического сектора постепенно смещается: • от отдельных продуктов → к платформам • от точечных сервисов → к экосистемам • от «витрин» → к собственной инфраструктуре • от роста любой ценой → к устойчивым бизнес-моделям Искусственный интеллект при этом пока не сформировал отдельный сегмент лидеров, но уже встроен практически во всю инфраструктуру отрасли: от рекомендаций и логистики до облачных сервисов и кибербезопасности. 🔍 Похоже, в ближайшие годы главным преимуществом компаний станет уже не просто быстрый рост, а способность выстраивать устойчивую экосистему вокруг пользователя. Источник Читайте нас в TenChat | VK | Max | на нашем сайте