Пришло на ум | Науменко Александр

Клиенты платят не за то, что ты думаешь Есть один момент, который я наблюдаю у фаундеров. Они строят продукт вокруг гипотезы, которая кажется им настолько очевидной, что проверять её даже не имеет смысла. Кажется, что это само собой разумеется. Год назад я консультировал основателя продукта в корпоративном сегменте. Он был уверен, что главная боль его клиентов — безопасность данных. Весь сайт про это. Презентация про это. Онбординг выстроен так, что о безопасности говорится буквально на каждом экране. Потом по моей рекомендации он провёл двадцать глубинных интервью без наводящих вопросов. И безопасность не всплыла ни разу. Зато большинство клиентов в разных формулировках говорили об одном и том же. Именно это и оказалось основной причиной, по которой они покупают его продукт. Такая подмена реальности происходит потому, что основатели влюблены в проблему, которую решали, когда придумывали продукт. Или в проблему, о которой где-то читали. А когда он понял, что основная боль клиентов совсем в другом, убрал ненужные фразы с сайта и переписал презентационные и рекламные материалы. Сделал акцент на том, что действительно важно клиенту, и стал продавать именно то, за что его выбирали. Обороты и доходы компании начали существенно расти. Вот такая история у меня для вас сегодня.

С 27 по 29 августа мой приятель Ваня Ярославцев из Alto проводит конференцию AI Growth Days (ex-AGDays). Я уже выступал на этой конференции со своим докладом, а теперь Ваня позвал меня в программный комитет. Это означает, что вы можете прислать мне свой доклад про AI. Темы для выступлений можно посмотреть на сайте. В этом году основная — искусственный интеллект для роста бизнеса. В программе три дня пользы и общения: 🔴 27 августа: pre-party конференции — знакомимся и настраиваемся на продуктивную пятницу. 🔴28 августа: официальная программа — более 20 спикеров и два зала. «Бизнес» — про рост продаж и эффективности для заказчиков, «Профи» — про развитие производства и разработки для IT-компаний и агентств. Вечером — after-party с уральским размахом. 🔴29 августа и в выходные: экскурсия по стрит-арту Екатеринбурга и digital-баня. AI Growth Days — самое значимое событие про искусственный интеллект на Урале в этом году, и совсем скоро здесь соберётся 200+ участников. Следить за анонсами: @agdays Купить билеты и посмотреть программу: agday.ru

Как ИИ разбирает мои встречи и хранит важное Полтора года назад я оказался в неприятной ситуации. Сижу после созвона и пытаюсь вспомнить, кто, кому и что обещал. Встреча закончилась всего два часа назад, но я весь день был рассеянным и почти ничего не зафиксировал. Переспрашивать о договорённостях было бы странновато. Тогда я решил сделать так, чтобы ничего не забывалось, а вся информация о моих встречах сохранялась дословно. И выстроил систему из ИИ-агентов. Первая версия была собрана на n8n, но позже я полностью переписал её с нуля с помощью вайб-кодинга. Расскажу, как она устроена. Каждая встреча заранее запланирована в календаре и проходит в Телемосте с использованием встроенной транскрибации. После встречи на почту приходит .txt-файл. Иногда в нём встречаются неточности, но агенту этого достаточно, чтобы извлечь весь контекст разговора. По триггеру агент получает файл и извлекает из него контекст, задачи и договорённости. Промпт настроен так, чтобы учитывать только то, что прозвучало явно. Никаких интерпретаций, предположений или догадок. Только точные договорённости и задачи без лишней информации. Вся магия в промпте и LLM, которая его обрабатывает. Я использую Claude Sonnet 4.6. После того как агент обработает транскрипт, мне в Telegram приходит саммари. К нему прикладываются исходный транскрипт и список задач и договорённостей в формате Markdown. Такой формат удобно читать самому и при необходимости снова отдать LLM. Материалы я могу сразу переслать человеку, с которым у нас была встреча. Агент все сохраняет в Obsidian. Каждая встреча превращается в отдельную заметку с набором метаданных. Заметки раскладываются по папкам «год → месяц», поэтому в истории встреч легко ориентироваться. Название заметки формируется на основе события в календаре. Оттуда же подтягиваются участники, дата, время, проект и другие метаданные. Они записывается в свойства заметки. Участники встречи тоже оформляются как отдельные заметки, поэтому Obsidian постепенно обрастает перелинковкой. Достаточно открыть заметку человека, чтобы увидеть все встречи с его участием, а из заметки встречи можно перейти к информации о любом участнике. Но это только начало. Дальше в работу вступают другие агенты: один помогает находить идеи для новых постов, извлекая их из заметок, другие ставят задачи и следят за их выполнением. Но это уже тема для следующего поста. Кстати, если вы хотите собрать похожую систему у себя, я могу поделиться своими наработками.

Маркетинговый план без ROI Недавно разбирал маркетинговый план одной компании. Ребята делают B2B-продукт, оборот около 120 млн. в год. Маркетолог принёс документ: контент-план, SEO, конференции, email-рассылки, вебинары несколько раз в квартал. Красиво оформлено, всё расписано по месяцам. Я сразу спросил: «Сколько это должно принести в деньга? Какой ROI?» Пауза. «Ну, мы планируем вырасти по трафику на 30%, увеличить количество заявок вдвое». Хорошо. А сколько из этих заявок конвертируется в контракты? Ещё пауза. Какой средний чек? Молчание. В таком формате это не маркетинговый план. Это список активностей. Иногда маркетинг живёт в своей системе координат, где главная единица измерения — лиды. Написали статью — пришло 15 заявок, значит, статья сработала. Провели вебинар — зарегистрировались 200 человек, значит, вебинар удался. Но никто не смотрит дальше: из этих 15 заявок сколько стали клиентами? С какой маржой? Окупила ли статья время редактора и команды? У меня был клиент — небольшая компания. Они исправно вели блог, публиковали две статьи в неделю и делали это два года. Трафик на блог был приличный. Когда мы начали разбираться, выяснилось, что за два года ровно два клиента пришли из блога. Суммарно — на 600 тысяч рублей. А только на написание статей ушло около 1,5 млн: зарплата контент-менеджера плюс редактор на аутсорсе. Канал работал в минус, но никто этого не считал, потому что трафик рос и «значит, всё правильно». Чтобы маркетинговый план стал финансовым инструментом, нужно протянуть метрику от каждой активности до денег. Выглядит это так: берёте канал — например, конференцию. Стоимость участия — 150 тысяч рублей, плюс три дня работы сейлза и маркетолога. Итого вложили условно 200 тысяч. Исторически с похожих конференций приходило 5–7 тёплых контактов, из которых закрывалось 1–2 сделки. Средний чек — 800 тысяч рублей, маржа — 40%. Значит, ожидаемая отдача — где-то 320–640 тысяч рублей маржи. Экономика сходится — едем. Если конференция новая и истории нет, ставите минимальный прогноз, делаете один раз, смотрите результат, а потом решаете. То же самое с контентом. Статья стоит 20 тысяч рублей и время команды. Какой процент читателей таких материалов исторически оставляет заявку? Какой процент заявок переходит в контракт? Сколько нужно таких статей, чтобы получить один контракт? Если ответов нет — это первое, что нужно посчитать и исправить. Маркетолог привык отчитываться охватами, руководитель привык этому радоваться, и оба живут в комфортной иллюзии, что «работаем, растём». Но когда приходит время резать бюджет или наоборот масштабироваться, никто не может ответить на вопрос, во что вложить деньги. Переформатировать план несложно. Нужно добавить три колонки к каждой активности: сколько стоит, сколько ожидаем получить контрактов, сколько это должно принести маржи. Первые два-три цикла цифры будут кривыми, и это нормально. Вы просто не привыкли считать. Зато через квартал у вас появятся реальные данные, и вы наконец увидите, какие каналы развивают бизнес, а какие просто создают иллюзию деятельности. Маркетинговый план без привязки к деньгам это булшит.

Как проверять гипотезы Два месяца назад мы с менти запустили эксперимент, который не достиг тех результатов, на которые мы надеялись. Во многих командах такой исход превращается в разбор полётов с поиском и наказанием виноватых. Энергия и время уходят на суд вместо обсуждения следующих шагов. В своё время я тоже проводил ретроспективы, которые превращались в судебные заседания. И это был неверный подход. В этот раз мы поступили иначе. Важно признать, не все гипотезы подтверждаются. И чем быстрее и дешевле мы их проверяем, тем быстрее находим правильное направление для развития бизнеса. Но гипотезы нужно уметь формулировать. Когда запускаешь эксперимент, важно обозначить: мы проверяем гипотезу X, критерий успеха — Y, бюджет и срок — Z. Кроме того, важно фиксировать и итог, и выводы. Формулировка «не сработало» — плохой итог, из которого сложно извлечь пользу. Гораздо ценнее фиксировать конкретный вывод. Например: «найм сейлза без понятного позиционирования продукта и сопровождения со стороны человека со стратегическим мышлением не даёт результата в продаже B2B-услуг». Такой вывод становится основой для новых гипотез. Команда, которая умеет спокойно фиксировать неудачные эксперименты, не тратит время впустую и рационально относится к неудачам. Пока другие устраивают разборки, они фиксируют выводы и запускают следующую гипотезу. И да, иногда проверка гипотез может стоить дорого. Но иногда ещё дороже стоит её непроверка.

От диплома — к продукту: как студентки защитили ИТ-решения перед рынком На прошлой неделе мы собрали представителей рынка и HR-директоров ИТ-компаний и дали слово четырём выпускницам Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. Выпускницы питчили свои работы и получали обратную связь от тех, кто каждый день решает в своей работе аналогичные проблемы. «Студенты поняли боли бизнеса и создали решения, закрывающие эти боли. Некоторые из них уже интегрированы в процессы и улучшают бизнес-метрики», — Иван Спиридонов, сооснователь и COO .redev. Все четыре работы делались вместе с командами .redev, а научными руководителями выступили Сергей Костин, Татьяна Пименова и Иван Спиридонов. Две работы были посвящены продажам и логистике ✅Екатерина — ИИ и автоматизация в процессе продаж ИТ-компании. Решение уже работает в .redev: конверсия по воронке выросла на каждом этапе. Стек — AmoCRM, PostgreSQL, Yandex DataLens, прогнозирование на Prophet. ✅Яна — интеллектуальная маршрутизация доставки последней мили. На неё приходится больше половины логистических затрат. Алгоритм SA+VNS довёл долю доставленных заказов до 88,1% и выровнял нагрузку между курьерами. IRR проекта — 28,7%. Еще две улучшают процессы в HR-направлении ✅Олеся — ассистент для оценки компетенций и планов развития. Подготовка к перформанс-ревью сжимается с 4 часов до 65 минут (–73%). Принцип — «человек в контуре»: ИИ помогает, а не заменяет руководителя. ✅Мария — ИИ-скрининг кандидатов. Более 1000 откликов на вакансию и 4–6 часов ручного разбора на 100 резюме — знакомая боль каждого рекрутера. Платформа экономит более 30 часов в неделю, данные обрабатываются локально. Подробнее читайте на РБК ⏪ А после Сергей Костин и Александр Науменко вместе с залом валидировали ключевые гипотезы HRM-продукта: реальна ли боль, готов ли рынок к ИИ-помощнику, за какие метрики HR-директора готовы платить и что становится настоящим блокером внедрения. Спасибо студентам за доверие, а участникам за интересные и острые вопросы!

Дорожная карта и планирование в гибких методологиях Если внимательно посмотреть на гибкие методологии разработки, то можно заметить, что в их основе лежит та же логика, что и в цикле PDCA (Plan → Do → Check → Act), о котором я писал ранее. Эта логика в целом применима к любой работе с неопределённостью, а не только к разработке программного обеспечения. Главный принцип звучит так: не нужно пытаться составить идеальный план, когда невозможно предусмотреть все детали. Эффективнее двигаться итерациями, регулярно получать обратную связь и корректировать шаги. При этом ошибочно считать, что гибкость означает полный отказ от планирования. Это не так. Полный отказ от планирования означает отказ от управления. Гибкие подходы не отменяют планирование, а делают его гибким 🙂 План пересматривается по мере появления новой информации: меняются требования, появляются новые ограничения, уточняются ожидания пользователей, первоначальные предположения могут оказаться неверными. План в реальном мире устаревает быстро. Но у команды должно быть понимание цели, этапов и направления движения. Меняется не факт наличия плана, а уровень детализации. Чем ближе горизонт событий, тем точнее планирование. Дальние цели задают направление, а конкретные шаги уточняются по мере движения. При этом попытка одновременно зафиксировать объём, сроки и стоимость крупного проекта приводит к проблемам с качеством. Часто вместо детального плана, который пытается заранее описать все шаги на длительную перспективу, одним из важных инструментов управления продуктом на ранних стадиях становится дорожная карта, которая регулярно пересматривается и уточняется.

Учу продажам, но коммуникацией не владею Подписан я на одного B2B-консультанта в сфере построения продаж. Периодически его читаю. Вот разместил он у себя пост, что будет модерировать секцию на интересной IT-конференции. И приглашает присылать ему доклады для участия. А у меня по продажам есть очень классный доклад. Написал ему в личку, отправил доклад и стал ждать. Доклад этот я уже читал на другой конференции, и он получил много отличных отзывов. Ну, в общем, человек сказал, что посмотрит, и после этого — три дня молчания. Пишу ему сам. В ответ получаю что-то невнятное: вроде нет, такой доклад не подходит. Ну я, естественно, начинаю спрашивать: подскажите, пожалуйста, чем он не подходит, что не так? Что ещё можно? Я могу другие темы предложить. Каковы критерии отбора докладов? В ответ получаю игнор и молчание. Это как минимум некультурно и некорректно, как мне кажется. И вот вопрос: чему такой эксперт может научить в продажах? Ведь продажи — это отличный навык коммуникации. Я, кстати, этого эксперта пару раз рекомендовал, но теперь больше не буду. Вот такой я, на самом деле, злой и злопамятный. Мораль такая: если вы даже не инициируете коммуникацию, важно доводить её до понятного завершения — даже короткий и честный ответ лучше, чем молчание. Вы часто не знаете, как в дальнейшем пересекутся ваши пути с человеком, с которым вы сейчас общаетесь.

Больше двух лет в роли ментора Незаметно для меня прошло больше двух лет с момента, когда я начал помогать компаниям в роли ментора. Накопился серьёзный опыт, сформировались собственные практики и пройдено немало граблей. Иногда я размышляю о том, где ещё такой опыт может быть применим. В совете директоров? В стратегическом борде? Возможно. Хотя, с другой стороны, понимаю, что менторство — совершенно отдельная практика и даже профессия. Ты работаешь не только на стратегическом уровне, но и помогаешь с реализацией. Нужно чётко представлять, как работает система в целом: текущие ограничения, уровень зрелости команды, уровень компетенций руководителей, финансовые и организационные ограничения и степень сопротивления изменениям. А не просто «предлагать мышам стать ёжиками», как в том анекдоте. Когда ты — генеральный директор, то находишься внутри компании и часто не замечаешь многих вещей. Хотя, казалось бы, должен быть «над битвой». Но реальность такова, что ты сам участвуешь в этой битве. Более того, зачастую находишься в её авангарде, как Джон Сноу в Битве бастардов. А в роли ментора появляется возможность увидеть проблемные участки «сверху». Есть ещё важный момент. Эффективное менторство может быть построено только на релевантном успешном опыте и глубокой доменной экспертизе. Именно в этом его принципиальное отличие от трекинга, коучинга и других практик. В эффективность которых я по-прежнему не очень верю. Когда человек никогда сам не строил компанию нужного масштаба, не отвечал за P&L, не управлял людьми, не проходил кризисы, найм, увольнения, масштабирование и провалы, он может задавать правильные вопросы, но не способен помочь пройти путь к результату. Одно дело сказать: «Вам нужно делегировать», «Вам нужны KPI» или «Вам нужна стратегия». Совсем другое — понимать, как всё это внедрить в конкретной компании с конкретной командой, ограничениями и сопротивлением изменениям. В общем, сел писать про планирование, а написал про менторство. За последние годы у меня сформировался вполне конкретный подход. Обычно первые полтора месяца уходят на глубокий аудит, поиск ключевых ограничений и подготовку к пересборке системы. Но об этом в следующем посте.

Фундамент непрерывного улучшения Давайте поговорим про цикл PDCA (Plan → Do → Check → Act), который предложил Эдвардс Деминг. Сегодня этот подход считается классикой управления и лежит в основе Agile, Lean и большинства современных методологий непрерывного улучшения. После Второй мировой войны именно идеи Деминга помогли японской промышленности, включая Toyota, совершить экономический рывок, о котором до сих пор пишут в учебниках по менеджменту. Суть PDCA проста: спланируй изменения, внедри их, проверь результат, сделай выводы и скорректируй дальнейшие действия. После этого цикл начинается заново. Ключевая идея не в том, чтобы сразу найти идеальное решение. На практике это редко возможно. Гораздо важнее постоянно улучшать процессы небольшими шагами, опираясь на факты, обратную связь и реальные результаты. Всё действительно довольно просто. Но именно эта простота и делает подход настолько эффективным. Кстати, принцип PDCA отлично применяется к созданию ИИ-агентов. Вместо попыток сразу построить идеальную систему мы запускаем рабочую версию, собираем обратную связь, анализируем результаты, вносим изменения и повторяем цикл.

Втфа! Я случайно снес пост со статьёй из-за спамеров! Но он всё равно отображался как-то криво из-за этих блокировок, поэтому дублирую. https://vc.ru/office/2869878-kak-effektivno-provodit-vstrechi-i-planerki-bez-poter-vremeni

Первый опыт кодинга на вайбе production-ready системы Делюсь с вами успехами моего вайб-кодинга и применения кодовых агентов — Claude Code в моём случае. Мы с ним детально проработали требования и написали большую систему, которая автоматизирует ряд моих операций: обрабатывает транскрибации, распределяет заметки по задачам, отправляет их в Телегу, согласовывает со мной через OpenClaw, а затем персылает итоги дальше и сохраняет их в Obsidian на сервере. Несколько дней мы работали над этой историей. В итоге всё написали — всё работает. Я попросил сделать рефакторинг, и он говорит: «Крутую мы систему написали — очень мощную, production-ready, но можно было сделать гораздо проще». Короче, он расписал, как сделать проще. В итоге вместо того, чтобы изначально сделать быстрый инструмент для автоматизации моей работы — один Python-скрипт, который срабатывает по триггеру, — мы подняли n8n, настроили кучу workflow, развернули Postgres и собрали базу на Obsidian с синронизацией. Можно было использовать более лёгкие решения. В общем, нужно явно задавать ограничения. Я их не задал и получил мощную production-ready систему вместо простой автоматизации.

В качестве шутки 😜

3 управленческих навыка, усиливающих команду Двумя постами ранее я разбирал тему продуктивности и эффективности — там были теория и исследования. А теперь перейдём к практике. По статистике, 97% руководителей — «играющие тренеры», и они тратят 40% времени на задачи, которые можно было бы делегировать сотрудникам. Если команда растёт, а привычка «работать руками» остаётся, у руководителя неизбежно начинается выгорание, а результаты команды снижаются. Консалтинговая компания Gallup также провела исследование и выяснила: — Если раз в неделю уделять 15–30 минут обратной связи каждому члену команды, это значительно повышает вовлечённость. — Руководители, которые тратят более 40% времени на задачи ниже их уровня компетентности, эффективно управляют только группами до 5 человек. — В командах численностью более 20 человек продуктивность зависит от связей между участниками. Если коммуникации нет, команда разваливается. Из этого следует, что размер команды не так важен, как качество обратной связи, коммуникации в команде и навыка делегирования руководителя. Это в целом подтверждает тезисы и статистику McKinsey, которые я приводил в прошлых постах. Что же делать руководителю, чтобы его команда выдавала достойные результаты? — Запланировать в календаре еженедельные встречи 1 на 1 с каждым сотрудником. Встречи не должны длиться более 30 минут, но при этом быть максимально эффективными. О структуре таких встреч я напишу дополнительно. — Раз в неделю проводить командную синхронизацию, а ежемесячно — стратегическую встречу для ревью целей и прогресса команды. В рамках таких встреч каждый сотрудник презентует свой результат. — Не бояться делегировать задачи. Делегирование возможно только через эффективную постановку целей — здесь поможет методика SMART. Можно эффективно управлять командами, которые вдвое превышают медиану в 10 человек. Главное при этом — уметь давать обратную связь, выстраивать коммуникацию в команде и правильно ставить цели. Easy 😜

Питер Штейнберг создал OpenClaw — персонального AI-ассистента, который буквально взорвал AI-комьюнити и поднял волну спроса на Mac Mini. Многие захотели получить своего «Джарвиса», вследствие чего OpenClaw стал самым быстрорастущим репозиторием на GitHub в истории по количеству набранных звёзд — 34 тыс. звёзд за два дня, а за 60 дней после запуска их число выросло примерно с 9 тыс. до почти 200 тыс. Пока Anthropic закидывали Штейнберга претензиями по поводу товарного знака и названия его AI-ассистента, OpenAI сделали «ход конём» и пригласили его возглавить в компании разработку AI-агентов следующего поколения. При этом OpenClaw останется открытым проектом при поддержке OpenAI. Это шикарный стратегический ход и демонстрация того, как можно выигрывать за счёт синергии, а не борьбы.

Про продуктивность и эффективность Хороший руководитель стремится к тому, чтобы его команда показывала впечатляющие результаты, а значит, была и эффективной, и продуктивной. Эти два понятия важно не путать. Продуктивность — это объём выполненной работы: сколько артефактов создано за определённое время. Эффективность — соотношение результата и затрат. Проще говоря, привели ли действия к нужному результату без лишних потерь. Продуктивность без эффективности превращается в работу ради работы. Наблюдая «усердную работу», руководитель получает ложный сигнал: команда старается — а значит, можно не переживать. Вот почему я всегда выступаю за то, чтобы у каждой активности были чёткие критерии эффективности. Недавно, в очередной раз размышляя о руководстве, я задался вопросом: что сильнее всего влияет на продуктивность и эффективность сотрудников и существуют ли на эту тему исследования? Оказалось, что такое исследование действительно есть — его провели в McKinsey. По результатам опросов они выделили семь ключевых факторов: 1. Эффективная коммуникация — 53% 2. Конструктивная обратная связь — 51% 3. Профессиональное руководство — 42% 4. Ежедневное и еженедельное планирование — 33% 5. Наличие стратегии — 28% 6. Регулярные командные встречи — 21% 7. Понятные KPI — 18% Первые три места занимают коммуникация, обратная связь и качество руководства — и это многое объясняет. Можно сколько угодно внедрять показатели, регламенты и планёрки, но если в команде плохо объясняют задачи, не дают своевременную обратную связь и нет сильного управленческого фокуса — продуктивность и эффективность не появятся. По сути, исследование McKinsey подтверждает простую, но неудобную мысль: эффективность команды начинается не с инструментов, а с того, как руководитель думает, говорит, ставит цели и взаимодействует с людьми. И если в команде много действий, но мало результата — почти всегда это не проблема сотрудников, а управленческий сигнал руководителю.

На прошлой неделе я провёл в Telegram-канале опрос на тему того, утверждён ли в вашей компании план развития на 2026 год. В нём участвовали фаундеры и CEO IT-компаний. Выяснилось, что у 71 % респондентов нет утверждённого плана. А вот Стас Елисеев написал, что у него есть целых три плана — на развитие, стагнацию и деградацию. Стас — большой молодец. Это редкий пример трезвого управленческого мышления. Но к чему я это? Понимаю, сейчас непростая экономическая ситуация и планировать сложно, но если у вас нет плана, значит, вы не управляете ситуацией. Хуже того — вы не управляете компанией, а лишь реагируете на внешние события и надеетесь на удачу. Если на растущем рынке и в условиях благоприятной экономической ситуации такой подход мог работать, то сегодня эти риски недопустимы и могут привести к банкротству. А что дальше? Предпринимателей не слишком охотно берут в найм крупные корпорации — там действуют другие правила и законы. Поэтому нужен план. А как составить хороший план для компании? Начать нужно со стратегии: без привязки к стратегии и глобальным целям вы получите лишь набор тактических действий, не связанных в единый контур. В конце прошлого года мы с моими менти провели стратегические сессии, в рамках которых сформировали годовую стратегию и разложили её на планы по отделам с привязкой к результатам. Теперь коллеги чётко понимают, что и зачем нужно сделать в течение года, чтобы добиться заявленных целей. Причём мы поработали и над целеполаганием, превратив фантазии в реалистичные цифры. Итак, если у вас всё ещё нет стратегии и плана, или стратегия живёт в голове фаундера, а не в действиях и решениях команды — это повод пообщаться со мной.

У вас утвержден план развития компании на 2026?