Мнение стратега

Что такое стратегическая цель? Спойлер: это не KPI на три года Спросите собственника, топа или CEO: «Какая у вашей компании стратегическая цель?» Часто в ответ услышите: EBITDA, выручка, маржа, доля рынка, NPS. Иногда – загадочное «масштабирование». Уточните горизонт — и те же показатели просто растянутся на три–пять лет. Длинный KPI не становится стратегической целью только потому, что у него длинный срок. Проблема не в самих цифрах. Выручка, EBITDA, рентабельность, NPS, производительность – важные показатели. Без них нельзя управлять бизнесом. Но когда их называют стратегическими целями, разговор о стратегии почти неизбежно превращается в разговор о BSC, OKR, бюджетах и деревьях метрик. Невыдуманная история. Как-то раз, в одном из стратегических циклов акционер принял волевое решение: убрать весь текст из стратегии и вынести «документ» состоящий только из подзаголовка «Цели верхнего уровня» - Выручка, Доля рынка и EBITDA. Остальные члены совета директоров спорить не стали (а стоило бы). Нужно ли говорить о том, что через полгода на очередном заседании СД ни топы, ни сами независимые директора не смог ответить на вопрос - есть ли прогресс по стратегии или все просто работали с операционной эффективностью? Почему это не просто терминологическая неточность? Во-первых, операционные показатели описывают состояние уже существующего бизнеса: его текущую модель, портфель, процессы, клиентскую базу. Стратегическая цель должна отвечать на другой вопрос: какую конфигурацию бизнеса нужно построить. Во-вторых, цифра не требует выбора. Формулировка «достичь EBITDA margin 20% к 2029 году» не говорит, будет ли компания премиальным нишевым игроком, платформой, вертикально интегрированным производителем или самым эффективным low-cost оператором. Все эти бизнесы могут прийти к одним и тем же 20%, но через разные ставки, инвестиции, риски и отказы. В-третьих, из документа исчезает самый важный уровень – стратегические отказы. Не идти в один рынок, чтобы пойти в другой. Не сохранять прежний продуктовый контур, если компания хочет жить в платформенной логике. Не конкурировать ценой, если ставка сделана на инженерное преимущество и сервис. KPI редко требует отказа: он требует улучшить показатель. Наконец, декомпозиция начинает идти от числа, а не от замысла. Наверху ставят «выручка 10 млрд», ниже строят дерево драйверов, бюджетов и проектов: «что нужно сделать, чтобы достичь X». Всё может быть аккуратно посчитано. Но это логика улучшения текущей операционной модели, а не ответ на вопрос, каким бизнесом компания собирается стать. Отсюда и тезис, что в VUCA/BANI-мире невозможно строить стратегию на три–пять лет. Как правило, невозможно другое: честно расписать на пять лет KPI, бюджеты и мероприятия так, будто среда не изменится. Но стратегия не обязана быть подробным планом на каждый квартал. Она может существовать без готовой пятилетней дорожной карты — если есть диагноз ситуации, выбор поля игры, будущая позиция и логика выигрыша. Стратегическая цель – это формулировка будущей конфигурации бизнеса: роли на рынке, поля игры, модели создания ценности и ключевых способностей. Она называет не цифру и не список инициатив, а то, кем компания должна стать и в какой логике выигрывать, чтобы стратегический выбор имел смысл. Здесь важно не смешивать четыре разных уровня: – стратегическая цель отвечает: каким бизнесом мы хотим стать; – стратегия отвечает: какой выбор сделаем, чтобы в этой конфигурации выигрывать; – стратегический план отвечает: что, кем, с какими ресурсами и в какие сроки будет сделано; – KPI отвечают: движемся ли мы к выбранной конфигурации. Цель и стратегия не собираются строго по очереди. Диагноз ситуации рождает гипотезу о будущем бизнесе; первые стратегические решения её проверяют и уточняют. Короткая проверка вашего стратегического документа: уберите из него все цифры. Останется ли ответ на вопрос, каким бизнесом компания хочет стать, где играть и за счёт чего выигрывать? Если останется только дерево KPI, бюджетов и проектов – перед вами, вероятно, не стратегия. Это операционный план с длинным горизонтом.

Переходный возраст В эволюции компаний есть определенные этапы – меняется масштаб, появляются новые уровни управления, усложняется структура, возникает настоящая система. Кто-то канет в Лету, кто-то отшатнется, не осмеливаясь перешагнуть очередной рубеж и сменить детские штанишки на костюм. Есть исследования, которые эмпирически показывают: у количественного роста есть качественные пороги по выручке и численности. Классика организационного анализа роста и структуры (Astley, Wang и др.) показывает, что по мере увеличения размера фирма почти неизбежно проходит одни и те же переходы: увеличивается число уровней, растёт доля «администрации», усложняются связи между подразделениями, накапливаются координационные издержки. Работы про организационную сложность и производительность (Larsen et al., Hutzschenreuter) фиксируют один и тот же эффект: до определённого момента сложность помогает росту, а после порога начинает давить на результат. Наиболее критичным мне видится переход от контролируемого бизнеса к системному. Если упрощать, это коридор примерно от 300 до 800 человек в штате (диапазон зависит от отрасли, капиталоёмкости, зрелости рынка). Именно на таких масштабах в исследованиях чаще всего появляются сюжеты про «застревание» в изменениях и рост инертности. До 300–400 человек ещё может работать логика «всё решаем лично»: собственник, пара друзей, неформальные договорённости, микроменеджмент, «дети ходят в один сад». После 500+ человек компания уже не может позволить себе управляться как «друзья» – ей нужна полноценная система управления. И если её нет, старый способ начинает работать против бизнеса. Классический симптом на этом этапе – выручка растёт, а маржинальность падает. В исследованиях это описывается как рост транзакционных издержек и управленческого трения: старые практики масштабируются хуже, чем сама выручка. Люди, которые прекрасно управляли бизнесом на 150–200 человек, при 500+ превращаются в узкие горлышки. Компания работает больше, а зарабатывает меньше – потому что управленческая система осталась на предыдущем уровне развития. И самый рисковый случай – семейные компании. Здесь поверх общей организационной динамики добавляется семейная логика контроля и доверия. Исследования семейных фирм последовательно показывают, что они оптимизируют не только P&L, но и то, что называют socioemotional wealth: контроль, фамилию, идентичность, статус, преемственность (Calabrò, Gómez-Mejía и др.). В какой-то момент сложность бизнеса просто переросла возможности «семейной команды» и уже нужен профессиональный менеджмент, но семейный статус-кво продолжает работать как фильтр и тормозит трансформацию. Работы про внутренние барьеры роста в семейных SME (Alhasni & Askari, Karlsson и др.) описывают типовой набор: – отсутствие формализованных целей роста, – нежелание менять структуру по мере увеличения масштаба, – концентрация ключевых решений у одного–двух членов семьи, – допуск неквалифицированных родственников в управленческие роли. Семейность найма отвергает «пришлых варягов»: недоверие к внешним управленцам, приоритет лояльности и родства над компетенцией, страх потерять контроль. В результате рост выручки сопровождается ещё более быстрым съеданием маржи: раздувается управленческий слой, множатся «семейные» должности, решения концентрируются в узком круге, а любая попытка навести порядок воспринимается как угроза. Варяги, не получая достаточного мандата на развитие, либо уходят, либо перегорают. Снаружи это выглядит как «нам не повезло с топами» или «стратегия не сработала». И здесь очень точна аналогия с сепарацией родителей и детей. Основателя можно понять. Он строили этот бизнес как своё дитя. Но в какой-то момент компания должна вырасти из коротких штанишек. Иначе она так и останется вечным ребёнком – любимым, контролируемым, но не вполне взрослым. А ребёнок, который в 30+ лет живёт с родителями в одной квартире – не про заботу. Это про незавершённую сепарацию. А незавершённая сепарация означает, что этим пользуется кто-то другой. С компанией – ровно то же самое.

Strategic intent: когда цель больше компании Долгое время в корпоративной практике стратегия понималась как искусство подобрать «реалистичные» цели под уже имеющиеся ресурсы. Мы знаем, какие у нас заводы, сеть, бренд, капитальная база; ищем возможности, которые хорошо «подходят» под эту конфигурацию. В центре внимания находится соответствие: сходимость между целями и имеющимися возможностями. На этом фоне Гэри Хэмел и К.К. Прахалад предложили в конце 1980‑х довольно радикальный сдвиг, который они назвали стратегической интенцией - strategic intent. Их тезис был по сути простым и одновременно очень неудобным для корпоративной культуры: компании, которые реально меняют расклад в отрасли, строят не стратегию соответствия, а стратегию разрыва. Они формулируют цель, которая изначально больше, чем компания сейчас: по масштабу, географии, компетенциям, технологическому уровню. Текущие ресурсы, компетенции и процессы не дотягивают до этой планки. И именно наличие этого разрыва запускает настоящую стратегическую работу – не по косметическому улучшению того, что есть, а по сознательному созданию того, чего пока нет. В этой логике стратегическая интенция – не мотивационный слоган и не яркая формулировка на плакате. Это навязчивая долгосрочная амбиция, которая закреплена в управленческих решениях, в системе приоритетов и в распределении ресурсов. Она на годы вперёд задаёт фокус развития компетенций и бизнес‑модели. Komatsu в противостоянии с Caterpillar ставила себе целью не просто усилить позиции в собственной нише, а окружить и догнать глобального лидера тяжёлой техники. Японские автокомпании 70–80‑х целились в глобальное лидерство, когда их стартовая ресурсная база очевидно проигрывала американским гигантам. Их отправной точкой был не вопрос «что реалистично для нас сейчас», а вопрос «кем мы хотим стать, даже если сегодня это кажется непропорциональным нашим ресурсам». Важно, что Хэмел и Прахалад не проповедуют безответственный романтизм. Масштабный замысел в их понимании - это управляемое несоответствие между тем, что у вас есть, и тем, во что вы решили свою компанию превратить. Strategic intent всегда требует второго вопроса: какой разрыв мы готовы выдерживать и какими рычагами мы собираемся его закрывать. Отсюда рождается связка с более поздней работой «Strategy as Stretch and Leverage»: быть стратегическим – это не только создавать растягивающий разрыв (stretch), но и выстраивать рычаги (leverage), позволяющие добиться большего с тем же объёмом ресурсов. Если приземлить эту рамку, получается довольно жёсткая проверка любой «стратегии». Если цель комфортно помещается в текущие ресурсы, структуру и процессы и не требует создания принципиально новых способностей, с высокой вероятностью перед нами план развития операционной эффективности, а не стратегический замысел. Если же цель заметно превышает текущие возможности и под неё запускается последовательная работа по созданию новых компетенций, изменению модели и системы бюджетирования, это похоже на стратегическую интенцию. И здесь неизбежно возникает личный вопрос к лидерам: когда вы в последний раз формулировали цель, которая честно вызывала у вас дискомфорт по масштабу, и при этом были готовы не только произнести её вслух, но и выдерживать жизнь с этим разрывом достаточно долго, чтобы построить под неё новую организационную способность?

Культ «реалистичности» как главный враг стратегии В большинстве компаний стратегическая дискуссия по‑прежнему начинается не с будущего, а с текущих ограничений. Сначала обсуждают бюджеты, лимиты по командам, рамки, которые задают банки, регуляторы и акционеры. Затем тщательно перечисляют риски исполнения, проговаривают, чего «нам точно не простят», и только после этого осторожно пытаются придумать цель, которая аккуратно поместится в этот набор допусков и запретов. CFO натягивает на 100500-ю версию бюджета требуюмую маржинальность. На выходе появляется вполне понятная, аккуратная и защищаемая конструкция, которую удобно обсуждать на совете директоров, но которая редко меняет позицию компании в отрасли. Которая живет один квартал. Этот способ мышления производит то, что я называю культом релевантности. В нём стратегическая цель оценивается прежде всего по тому, насколько она соответствует текущим ресурсам, структуре, оргкультуре и процессам. Фокус смещается с вопроса «во что нам нужно превратиться» на вопрос «что можно сделать, не выходя из зоны комфортного контроля». Стратегия превращается в план чуть более эффективного использования имеющегося: чуть лучше настроить процессы, чуть аккуратнее распределить бюджет, чуть оптимизировать текущую модель. Оптимизировать расходы, окончательно убив направления для развития. Компания становится более отшлифованной, но не становится другой. Именно в этой точке появляется, на мой взгляд, самая опасная фраза в стратегической дискуссии. Это не «давайте рискнём» - она хотя бы честно признаёт, что мы выходим за предел привычного. Гораздо более разрушительно звучит «давайте будем реалистами». Формально это звучит как проявление здравого смысла, но по сути является эвфемизмом капитуляции будущего перед текущими ограничениями. В момент, когда эта фраза становится главным фильтром, топ‑менеджмент перестаёт быть субъектом развития и превращается в АХО (при всем уважении), а стратегию - в план по благоустройству территории: ещё один цикл косметического ремонта вокруг неизменного ядра. Парадокс в том, что при этом все искренне уверены, что занимаются стратегией. В повестке присутствуют слова «миссия», «видение», «долгосрочные цели», в презентациях есть слайды с кривыми роста и таргетами по EBITDA. Но если посмотреть честно, стратегический вопрос звучит не как «что должно стать для нас возможным через десять лет», а как «что нам удобнее сделать в следующем бюджетном цикле». В такой логике реализм перестаёт быть рамкой для взвешенных решений и становится главным инструментом отсечения амбиции. И именно здесь начинается разговор о стратегическом замысле: потому что сильная стратегия почти всегда запускается с цели, которая нерелевантна по отношению к сегодняшним ресурсам, но релевантна по отношению к тому, кем компания готова стать.

Стратегия в России не исчезла вместе с «большой тройкой» консалтинга - она просто перестаёт быть красивой презентацией и наконец становится внутренней функцией управления? Но так ли это? Что верно На прошлой неделе «Ведомости» вышли с колонкой «Стратегия уходит в штат: почему крупные компании РФ строят команды развития». Эту статью подсветили коллеги из Strategy Partners - на позитивной ноте. В тексте хорошо описан кадровый сдвиг: лучшие консультанты и M&A-специалисты из McKinsey/BCG/Bain и инвестбанков переехали во внутренние команды. Эти команды забрали на себя всё, что раньше отдавалось наружу: отраслевые исследования, долгосрочные стратегии, поиск целей для сделок, оценку новых бизнесов, структурирование решений топ-менеджмента. Мой тезис: стратегия была эрзацем Проблема в том, что этот сдвиг подан как почти естественная «эволюция рынка». Реальность куда менее приятна: десятилетиями стратегия большинству компаний была не нужна как внутренняя управленческая практика. Нужен был фасад - легитимный, брендированный, убедительный документ для совета директоров и инвесторов. Когда нужна оболочка, а не курс, идеальный производитель такой стратегии - внешний консультант. Он делает блестящий анализ и презентацию, но не живёт внутри бизнеса и его последствий. Внешний консультант vs внутренний стратег 1. Запрос: «нужна стратегия / история для СД и инвесторов» VS «нужно сделать выбор и собрать программу изменений». 2. Заказчик: «совет директоров, акционер, инвестор, IR» VS «CEO, акционер, топ‑команда, бизнес‑линии». 3. Цель: «документ и нарратив, легитимация курса» «VS управляемый курс и исполнение». 4. Участие: «проект до презентации» VS цикл «гипотеза – решение – запуск – корректировка». 5. Анализ: «сильный рынок и бенчмаркинг, слабая внутренняя правда» VS «рынок + внутренняя экономика, ресурсы и оргреальность». 6. Результат «красивая презентация и план» VS «приоритеты, отказы, выбор, инициативы, метрики, ресурсы». 7. Реализация: «дальше менеджмент» VS «часть работы стратега». 8. Ответственность и риск: «отвечает за рекомендации, риск» VS «отвечает за «замысел - решение - результат». Стратегия, сделанная извне, почти неизбежно остаётся в презентациях и годовых отчётах: контракт заканчивается на рекомендациях, а точка ответственности за исполнение размазывается. Почему внутренние стратеги появились так поздно «Ведомости» честно фиксируют: после 2022 года внешних консультантов стало меньше, спрос просел, но потребность в сложных решениях никуда не делась. Корпорации начали создавать внутренние команды стратегии не потому, что внезапно полюбили стратегию, а потому что перестало работать старое решение «купить фасад у McKinsey». Исчез суррогат доверия в виде бренда консультанта. В этом и есть главный диагноз: стратегическая функция стала появляться внутри только после того, как внешний институт эрзац‑стратегий рухнул. Стратегия как профессия, а не строчка в резюме Автор статьи пишет, что карьерный трек «внутренний стратег» сегодня - не компромисс, а полноценный путь: сложные задачи, сильное окружение, быстрый рост, участие в сделках и запуске новых бизнесов. Это важная трансформация: «работал в консалтинге» перестаёт быть магическим маркером качества, а ценность сдвигается к способности внутри корпорации переводить замысел в управляемый курс. Профессия стратега из внешней вывески превращается в внутреннюю субъектность: если решение не работает, спрятаться за бренд консультанта больше нельзя. Но у меня возникают опасения: где взять кадры для такого количества внутренних стратегов? Ведь это не финансист, не аналитик, не маркетолог, воспитанный на курсах MBA или в большой тройке. Моё резюме: не так все радужно 1. С чего бы те, кто прикрывались презентациями и делая презентации перейдут к реальным решениям, выборам и реализации? 2. Почему те, кто делал презентации в качестве консультантов станут проводниками стратегической мысли в компании? Откуда возникнет у них этот навык? 3. Если вы до этого создавали стратегии на стратсессиях, то как у вас появится живая стратегия?

Великие декомпозиторы В книге Румельта о стратегиях описан один любопытный момент, который мне приходит на ум в определенных ситуациях. О каких - напишу в самом конце. Когда Стив Джобс вернулся в Apple, компания находилась в двух месяцах от банкротства. Все ждали от него революционных технологических продуктов, но вместо этого он занялся радикальным сокращением: Закрыл 14 из 15 существовавших моделей настольных компьютеров. Закрыл все линейки портативных устройств, оставив всего одинноутбук. Уволил тысячи сотрудников. Договорился с главным конкурентом Биллом Гейтсом об инвестициях в размере $150 млн. Этот момент, кстати, в копилку аргументов против опортунистических стратегий - стратегия - это всегда отказы. Румельт подчеркивает: Джобс не стал распылять силы, а сократил Apple до масштабов нишевого игрока, чтобы компания могла просто выжить. Это пример «хорошей стратегии», которая начинается с жесткого и реалистичного диагноза ситуации. Легендарный диалог: «Я собираюсь подождать...» Самый известный отрывок в книге - это личный разговор Ричарда Румельта со Стивом Джобсом летом 1998 года. Автор спросил Джобса, как тот планирует победить стандарт Windows-Intel (Wintel) в долгосрочной перспективе, учитывая, что у Apple тогда было менее 4% рынка ПК. Он не стал оспаривать мои аргументы. И не согласился с ними. Он просто улыбнулся и сказал: — Я собираюсь подождать следующей крупной технологической волны (the next big thing). Главный вывод Румельта Джобс понимал, что в тот момент он не мог изменить правила игры на рынке ПК. Вместо того чтобы тратить ресурсы на бесполезную борьбу, его стратегия заключалась в том, чтобы навести порядок в доме, выжить и быть готовым, когда появится принципиально новый рынок. Этой «следующей крупной волной» позже стали плеер iPod, магазин iTunes, а затем iPhone и iPad, которые навсегда изменили индустрию. А теперь ситуация. Случайно нашел ролик в котором ведущий с гостем обсуждают кто сколько стратегий за свою карьеру реализовали. Я - с полсотни, наверное, говорит ведущий. А я полтысячи минимум - отвечает гость. Горжусь. Ведь Джобс сделал их не больше пяти. Все совпадения, конечно же случайны.

Три ловушки для стратегии: почему компании не реализуют то, чего у них никогда не было Довольно часто в постах звучит одна мысль: есть много хороших стратегий, а самая главная проблема в том, что их плохо реализуют. Цифры это подтверждают: - по данным Harvard Business Review, 67% стратегий проваливаются на этапе исполнения; - Каплан и Нортон оценивали еще лет 30 назад долю нереализованных в 90%. Всё это правда. Но за этим нарративом прячутся три ловушки, которые переворачивают его на 180 градусов.. Ловушка 1: как ни удивительно, у большинства компаний вообще нет стратегии Роджер Мартин - №1 в менеджменте по версии Thinkers50 - оценивает долю крупных компаний с реальной стратегией в 10–15%. И это куда более развитый западный менеджмент. Остальное - список «достойных инициатив», которые никого ни к чему не обязывают, потому что все их подписали. Хватит называть стратегией все подряд. Что транслируется инвесторам на Investor Day? «Мы хотим стать лидером рынка», «Мы ускоряем цифровую трансформацию», «фокусируемся на клиенте». Это амбиции, фантазии и хотелки. Настоящая стратегия - это всегда болезненный выбор, потому что она требует явного отказа от чего-то другого. Кодак в 1976 году контролировал 90% рынка фотоплёнки в США. Его собственный инженер изобрёл цифровую камеру ещё в 1975-м. Но компания не смогла сделать стратегическую ставку против своего же бизнеса и в 2012-м подала на банкротство. Блокбастер в 2000 году отказался купить Netflix за $50 млн, потому что у него был план, но не было стратегии. Ловушка 2: провал исполнения - это отдельная системная проблема Даже когда стратегия настоящая - 85% топ-менеджеров тратят меньше одного часа в месяц на работу со стратегией после её утверждения. 23% инициатив остаются в графике спустя шесть месяцев. Главные причины - не саботаж, а разрыв коммуникации, размытая ответственность и культура, которая награждает за что угодно, кроме стратегических приоритетов. Это самостоятельная болезнь управления, которая лечится иначе, чем проблема качества самой стратегии. Смешивать их - значит не вылечить ни то, ни другое. То есть те, кто попал в первую ловушку плохихи стратегий предлагают более усиленно их реализовывать. Ловушка 3: зрелость исполнения может уничтожить саму стратегию Вот что происходит, когда компания всерьёз берётся за операционализацию - внедряет OKR, BSC, стратегические ревью, проектный офис. Система исполнения хочет предсказуемости. CFO хочет бюджетные строки. Совет директоров хочет доказательств. И через процесс «реалистичного согласования» из стратегии вырезается всё самое важное. Под видом стратегии в итоге утверждается только то, что однозначно перекладывается в план, у бюджет и KPI. Неопределённость, которая является неотъемлемой частью любой настоящей стратегии, «зачищается» на бумаге до нуля. Остаётся операционный план с амбициозным заголовком. Тут следует неожиданный вывод - Советы директоров, работая традиционным образом, не повышают качество стратегий, а снижают. Настоящая стратегия - это ставки и опционы в условиях неопределённости. AWS зарождался как ставка, которую нельзя было «обосновать ROI поквартально». То, что требуется многим Советам директоров, чтобы принять решение. Закрытая экосистема Apple шла вразрез с рыночным трендом. Именно поэтому они сработали. Когда вы убираете неопределённость «ради реализуемости», вы не улучшаете стратегию, а заменяете. Три вывода для практики: → Сначала проверьте качество стратегии, а не процесс исполнения. Есть ли реальный выбор «где играть» и «как побеждать»? Есть ли явный отказ от чего-то? → Разделите стратегические ставки и операционные программы. У них принципиально разная логика управления: ставки требуют мониторинга гипотез и права на итерацию, планы - KPI и бюджеты. Не идите на поводу у финансов в этом вопросе. Смешивать - значит убивать и то, и другое. → Защищайте неопределённость в стратегии как актив, а не как дефект. Задача стратегического управления - не убрать неопределённость (это невозможно), а сократить шансы проигрыша, сохраняя гибкость. Ведь стратегия - это не шахматы, а покер.

ИИдиотизация стратегического планирования, или попытки доказать теорему о бесконечных обезьянах На прошлой неделе на Летнем форуме Ассоциации независимых директоров было целых три доклада об использовании ИИ-агентов в стратегическом планировании. Три. За один форум. Если вас интересует, насколько ИИ заменит стратега и поможет людям без стратегического мышления делать стратегии - ответ: никак. Хотя квази-стратега - да: генерировать мусор он умеет в сотни раз быстрее человека. Доклады я слушал с интересом, но хочу добавить своё. Во-первых: ИИ не разгружает - он нагружает. Вопреки расхожему ожиданию, и о чём обычно умалчивают: ИИ не облегчает работу исследователя, а уплотняет её. Машина прогоняет на единицу времени больше информации - и выдаёт больше информации. Там, где у человека ушла бы неделя чтения, ИИ справляется за несколько минут. Но только если горе-аналитик не ставит запрос в духе «сформируй мне выводы по отчёту», а проходит все этапы выработки решения ступенчато. А это значит: человеку, который не способен обрабатывать и удерживать большие объёмы информации, ИИ не поможет. Восприятие как было узким местом, так и остаётся. Иными словами: ИИ - это не лифт для тех, кто не умеет ходить. Это более быстрый эскалатор для тех, кто уже умеет бегать. Во-вторых: советы использовать канвасы и фреймворки предполагают, что вы их уже знаете. Если вы не знали их до ИИ - ничто не пробудит в вас любознательность и не разучит их за вас. Тем более: как вы определите, что выбранный фреймворк вообще уместен? 99% стратегий до сих пор начинаются с SWOT. А значит, ИИ будет подсказывать SWOT как наиболее «релевантный» метод - ведь именно он доминирует в обучающих данных. Миллионы мух не могут ошибаться. Здесь работает эффект, который можно назвать «демократизацией посредственности»: ИИ усредняет знания до уровня медианы интернета. А медиана стратегического мышления в интернете — это, мягко говоря, не Портер и не Минцберг. И главный вопрос: Может ли ИИ предложить суперстратегию, если правильно провести его по всем этапам и задать нужные промты? Да, теоретически - возможно. По крайней мере, теорема о бесконечных обезьянах такое допускает. Но есть очевидное «но». И это «но» - следствие двух предыдущих пунктов: без заранее загруженных бенчмарков и эталонов, обученный на массовом контенте из сети, в 99% случаев ИИ выдаст вам идиотское решение. Убедительно оформленное. Быстро сгенерированное. С красивыми заголовками. Поэтому вопрос не в том, «хорошо ли ИИ справляется с задачей?» Настоящий вопрос: сможете ли вы сами отличить хорошее решение от плохого, если не владеете темой? Как вы распознаете глупость, если не знаете, как выглядит умность? Очевидная, но редко произносимая вслух мораль: только эксперт способен оценить, что действительно хорошо. И именно поэтому только эксперт способен эффективно использовать ИИ. Это инструмент умножения продуктивности тех, кто умеет, а не инструмент передачи навыков тем, кто не умеет. Люди без специальных знаний обманываются, начиная думать, что плохой результат является хорошим. Механизм прост: невероятная скорость создаёт иллюзию качества. «Я вбил запрос, и он за минуту написал то, на что у тебя ушёл бы день» - это не аргумент. Это симптом. Добавьте к этому когнитивный авторитет: структурированный текст воспринимается как умный текст. Мозг видит буллиты, матрицы и красивые выводы и снижает критический фильтр. Я видел восторг у читателей абсолютно пустых, но правильных текстов и сгенерированных ТЗ. Итог - чистое снижение качества во многих областях. Мы не всегда замечаем это напрямую, но количество плохой работы нарастает. И последний, самый тревожный вопрос: если младшие специалисты с самого начала карьеры используют ИИ как костыль, кто через 10 лет будет ставить диагноз «хорошо» или «плохо»? Кто будет калибровать качество, если носители экспертизы естественным образом уйдут, а новое поколение выросло без опыта «делать руками»? Это не страшилка про «ИИ захватит мир». Это вопрос институциональной памяти и воспроизводства экспертизы.

Лучший способ ничего не менять - найти козла отпущения Недавно в ленте LinkedIn наткнулся на статью-историю не о «Черном лебеде», а на описание очень узнаваемого паттерна, с которым я и сам сталкивался. Если коротко, то консультант по оргразвитию пишет о том, что на корпоративном рынке есть дорогая, но популярная услуга, которую редко называют вслух: это не стратегическая сессия и не трансформационный офис, а покупка высокооплачиваемого козла отпущения под видом «жёсткого трансформатора» уровня CEO/COO/директора по стратегии. Компания упирается в потолок старой бизнес‑модели, маржа проседает, процессы искрят, но контуры власти и ренты зацементированы. Фаундер, CEO или совет декларируют готовность к переменам и выходят на рынок за «свежей кровью» (иногда это может быть и человек изнутри), а дальше новому топу выдают красивую роль и KPI по радикальному росту, но не дают архитектурного мандата: нельзя трогать исторических подрядчиков, нельзя увольнять токсичных «ветеранов», нельзя формировать структур и людей, любые жёсткие решения обнуляются звонком «через голову». То, что снаружи продаётся как трансформация, внутри оказывается ритуалом самооправдания. Козел отпущения в иудаизме особое животное, которое, после символического возложения на него грехов всего народа, отпускали в пустыню. Под видом поиска «сильного лидера» система покупает себе алиби: через 8–12 месяцев топ выгорает и уходит, а собственники с чистой совестью констатируют. Цитата: "Смотрите, мы наняли лучшего с рынка. Мы дали ему все условия. Но даже он не смог. Значит, проблема не в нашей неэффективности. Просто рынок сейчас такой / продукт специфический / люди у нас сложные". В реальности проблема в слабом менеджменте и страхе меняться: нежелании отдавать контроль, ломать собственные табу и признавать, что стагнация – это следствие управленческих решений, а не плохой погоды. Поэтому, когда я читаю подобные обобщённые истории, вопрос у меня всегда один и он к владельцам и советам, а не к «звёздам с рынка». Вы действительно хотите трансформацию – с пересборкой власти, процессов и бизнес‑модели – или просто оформляете себе дорогой пакет самооправдания, чтобы ещё пару лет не смотреть в глаза собственной управленческой несостоятельности? Я вас предупреждал: стратегия – это всегда выбор. Если ваша «стратегия» на деле сводится к защите статус‑кво и поиску удобных виноватых, то это не про рынок и не про людей. Это про то, что вы сознательно платите за собственное самооправдание, а потом называете это управлением.

В одном из проектов на ознакомление пришла модель компетенций. Среди прочих пунктов гордый маркёр: «Стратегическое мышление в условиях неопределённости». Стоп. Мы точно об одном и том же? Добавлять «в условиях неопределённости» к стратегическому мышлению - это всё равно что писать «умение плавать в воде». Вы, конечно, можете возразить, что есть Методология «4 уровня неопределенности от McKinsey. Но признавать в качестве неопределенности «ясное будущее» - это тоже самое, что в качестве первого уровня гениальности признавать умственную отсталость. Стратегическое мышление по определению существует только там, где нет полной информации. Если неопределённость убрать, остаётся планирование и оптимизация. Но не стратегия. И это еще не все. Пункт сделан для... самооценки. «Оцените уровень вашего мышления по шкале от 1 до 5». Я еще ни разу не видел, чтобы кто-то занижал самооценку по этому параметру. Более того, согласно исследованию Индекса менеджмента Сберуниверситета - это самая переоцененная характеристика. Потому что большинство руководителей убеждены: опыт и высокая позиция автоматически означают наличие стратегического мышления. Руководителям кажется, что они часто работают с будущим, формулируют ясные цели и альтернативы, а люди снизу видят в основном ручное управление и контроль. Чем выше уровень управления, тем сильнее этот разрыв. Индекс аккуратно фиксирует то, что не признаем: опыт и должность сами по себе не добавляют стратегического мышления, но устойчиво поднимают самооценку. И это не только про самооценку. Как-то в одной компании проводили ассесмент. И топ получил довольно высокую оценку по шкале. Но оценка базировалась на умении говорить заученные по книжкам слова интервьюерам, то есть умении выдавать социально ожидаемое, а вовсе не на реальном положении дел. Если бы оценщики задавали правильные вопросы, не о том, как человек ощущает стратегичность, а что он воспроизводит на уровне действий, они бы выяснили, например, что: – годовой план этого топа состоит из 30–50 «микрозадач», которые очень важны, но слабо связаны с главной целью; – в деятельности нет фокуса: бюджет размазан тонким слоем по всем проектам, но при этом везде нехватка ресурса; - рабочий день состоит из 8-10 встреч, большинство которых посвящено контролю. А сколько времени на стратегическое мышление ; – любая попытка формулировать что-то вне шаблона вгоняет человека в дикий стресс; – не может вспомнить, от каких проектов отказались ради более сильных продуктов или направлений. Дарю этот небольшой чек-лист для ассесмента. Это вопросы именно о стратегическом мышлении, которое не имеет ничего общего с «предсказаниями будущего» и эзотерикой. А не та чепуха, которую часто выдают за стратегическое мышление в красивых презентациях. В большинстве компаний «стратегия» давно превратилась в набор процедур: бюджетные кампании, стратегические сессии, утверждение портфелей. Так и рождается иллюзия стратегического менеджмента. Снаружи - уверенность, индексы самооценки и галочки в матрице компетенций. Внутри - поведение, которое на стратегическое мало похоже: много контроля и пожаров, мало работы с гипотезами и альтернативами, мало отказов, мало фокуса. Потому что настоящее стратегическое мышление - это не статус и не участие в процедурах. Это очень конкретные способности: удерживать контур системы целиком, работать с неопределенностью внешней среды, строить и проверять гипотезы, связывать сегодняшние решения с долгосрочным замыслом, выбирать не только то, что делать, но и от чего отказаться. Признать, что этих способностей нет, значит поставить под сомнение легитимность собственного статуса. Поэтому самооценка едет вверх, а реальные паттерны остаются в операционке. Выход отсюда начинается не с новой стратегсессии. Он начинается с признания: стратегическое мышление - редкий ресурс, который не приходит вместе с должностью и стажем. Пока мы этого не признаём, каждая новая стратегия будет заканчиваться всё тем же: план‑факт, бюджет и очередной год объяснений, почему «реализовать стратегию не удалось, но в этот раз точно получится».

Linkedin - long edition Мнения стратега Я заново открыл для себя Linkedin. Не просто как сеть деловых контактов, а как площадку для публикаций и нормальных содержательных текстов. Во‑первых, он позволяет делать гораздо более развернутые материалы. Да, именно полноценные статьи. Очень часто в телеграме мне приходится сокращать текст довольно серьёзно: все посты, которые вы видите здесь, в первоначальном виде были в районе 7 тысяч знаков, а телеграм позволяет делать около 4 тысяч. То есть большинство постов - это урезанные почти в два раза версии. В Linkedin эти тексты могут выходить в нормальном объёме, с аргументацией, примерами и логикой, а не только в формате «быстрого чтения». Во‑вторых, Linkedin индексируется зарубежными поисковыми сервисами и ИИ, а телеграм толком появляется только в одном поисковике. По крайней мере, я проверил некоторые свои посты: длинные тексты на Linkedin легче найти и поднять через поиск, рекомендации и пересылки. Они живут дольше одного дня и работают как «рабочая полка», а не как лента «прочитал и забыл». В‑третьих, это возможность выхода и на зарубежную аудиторию. Почему бы и нет. Тем более, что в русскоязычном интернете, кроме обсуждения связанных‑перевязанных SWOT’ов разных мастей и пересказа банальщины из старых подходов 80‑90‑х, читать почти нечего. Увы. Linkedin в этом смысле - нормальная профессиональная среда: по профилю и ленте сразу видно, как человек думает о стратегии, управлении, изменениях. И отдельно - про аудиторию. Наверное, там она более релевантна: русскоязычные руководители и эксперты из крупных компаний, которые отвечают за стратегию, трансформацию и рост. Важно и то, что видно не только число просмотров, но и конкретных людей, должности, компании. В общем, welcome - мой профиль в Linkedin по ссылке. Постепенно там соберу «длинную полку» материалов про стратегию, корпоративное управление, роль стратегического офиса и трансформацию, чтобы можно было разговаривать о стратегии с руководством и акционерами на одном языке. UPD. Теперь есть и подписка на рассылку.

Если ты не можешь измерить – значит, не можешь управлять (нет) Как вы знаете, сам я сторонник data‑driven‑подходов. Однако я также понимаю их ограниченность. «Если ты не можешь измерить – значит, не можешь управлять» – один из самых живучих и самых вредных управленческих мифов. Цитата постоянно прилетает мне в ленте, и я слышу её от живых людей. Она звучит просто, даёт ощущение контролируемости и «научности» менеджмента. Проблема в том, что в реальной организации она чаще калечит систему, чем помогает ей развиваться. Во‑первых, эта фраза в таком виде вообще не принадлежит ни Демингу, ни Друкеру. Более того, Деминг в «Новой экономике» прямо пишет противоположное: «It is wrong to suppose that if you can't measure it, you can't manage it – a costly myth». - «Считать, что если ты не может что-то измерить, ты не сможешь этим управлять - дорогостоящий миф». Б.Ф. Риджуэй (В.F. Ridgway) в статье «Дисфункциональные последствия измерений производительности» (Dysfunctional Consequences of Performance Measurements, 1956) обращал внимание на то, как попытки количественно оценить работу сотрудников или подразделений приводят к искажению их поведения. По сути, он предупреждал: лекарство в виде метрик легко становится хуже болезни. Во‑вторых, значимая часть того, чем мы действительно управляем, плохо поддаётся корректному измерению. Доверие в команде, качество решений, глубина экспертизы, культура ответственности, скорость обучения системы – всё это либо измеряется косвенно и с большой погрешностью, либо начинает искажаться, как только вы привязываете это к KPI. Как только возникает метрика, возникает и игра с метрикой – именно об этом писал Риджвей, разбирая «дисфункциональные последствия» количественных показателей: люди учатся оптимизировать цифру, а не реальность. Отсюда третий момент: измерения – это не управление. Цифра – это всего лишь инструмент наблюдения за частью системы. Управление – это постановка смысла и направления, дизайн структуры и процессов, подбор и развитие людей, правила игры, культура, решения в условиях неопределённости. Каплан и Нортон в Balanced Scorecard как раз показывали, что никакая одна метрика не способна описать систему целиком, а попытка свести всё к финансовым показателям делает компанию стратегически слепой. В их логике часто цитируют формулу: "What you measure is what you get». И это стоит читать не как совет, а как предупреждение: сфокусировались только на том, что измеряется, – получите организацию, которая живёт ради цифр, а не ради стратегии. И только консультанты до сих пор продолжают объяснять нам, что мы «не умеем готовить KPI». Четвёртое: слепое следование мифу создаёт метрикоцентричные организации. Там управляют только тем, что попало в отчёт, а всё немеряемое вываливается в слепую зону. Возникают знакомые паттерны: KPI‑арена, отчётность ради отчётности, «накручивание» показателей, локальная оптимизация в ущерб целостной системе. Поэтому я предупреждаю снова: стратегия – это не KPI и не OKR. Можно и нужно управлять по цифрам на микроуровне - управление процессами и продуктами, но некорректно применять законы микроуровня на уровень стратегий. Саймон Колкин (Simon Caulkin) – британский бизнес‑журналист и обозреватель по менеджменту – метко переформулировал и дополнил выводы Риджвея: «What gets measured gets managed - even when it's pointless to measure and manage it, and even if it harms the purpose of the organization to do so». - тем, что подвержено измерению, начинают управлят - даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это вредит целям организации». Так выглядит компания, которая перепутала приборную панель с управлением самолётом. Поэтому правильный разворот мысли звучит иначе: – Не всё важное можно измерить. – Не всё, что можно измерить, важно. Измерение помогает управлять, но не определяет управление. В этом и есть профессионализм - управлять тем, что частично измеримо, частично наблюдаемо, а частично вообще осваивается только через эксперимент и рефлексию. Вот вам кейс. Мореплаватели прошлого рассчитывали прибытие в Индию, а открыли Америку.

Дешёвый менеджмент как самый дорогой управленческий долг Все чаще вижу одну опасный «антикриз» - массовое понижение планки к менеджменту и развитию людей. В отчетах это выглядит как экономия на ФОТ. В реальности - управляемая деградация. Я раньше описывал это как политику закукливания в стрессе. Сейчас подтверждений этому всё больше - и они уже не про теорию, а про ежедневную практику. Вот недавний пример. Коллега пишет, что запрос на развитие у сотрудников на всех уровнях почти исчез. Резко сузился круг людей, на которых можно опереться в изменениях. Но он трактует это нейтрально: «ни хорошо, ни плохо, просто реальность». Моё мнение: для и так не слишком развитой и диверсифицированной российской экономики - это очень плохая реальность. Важно: под развитием я не понимаю «обучать всех подряд ради галочки». Минцберг справедливо замечает: не существует верных способов обучения неподходящих людей, и я с ним полностью согласен. На прошлой неделе мы как раз обсуждали это с одним очень толковым коучем. Компании перестают развиваться и вообще вкладываться в проекты развития человеческого капитала и изменений. И всё это происходит на фоне изначально низкого качества менеджмента в России, а после ухода зарубежных компаний деградация управленческих практик стала заметна невооружённым глазом. Буквально возвращается hero‑менеджмент, о закате которого нам долго рассказывали разные эксперты. Есть, конечно, и противоположные взгляды. Недавно увидел пост в одной «запрещённой» сети: мол, это не деградация, а проявление прагматизма акционеров и CEO. О как! Но позвольте, игнорирование будущего ещё никого не делало богаче. Оно (будущее, конечно) наступит независимо от того, хотите вы получить дополнительную копейку сейчас, набирая «почтальонов» с улицы на руководящие позиции и латая издыхающее оборудование или нет. И при этом выплачивая дивиденды акционерам. Я один вижу в этом какую-то иронию? Если перевести на язык финансов, отказ от развития - это не снижение издержек, а осознанное снижение мультипликатора на капитал. При более низкой производительности то же количество физического и финансового капитала просто имеет меньший ROI. Мне однажды откровенно признался CEO - брали недешевых профи, а толку никакого, так зачем платить больше? А я видел, как ошибочные решения таких горе-руководителей «на вырост» без базового понимания предметной области, приводили к убыткам на сотни миллионов рублей. А годом ранее «соптимизировали» на профи пару десятков миллионов и выполнили KPI по EBITDA - один раз. Отказываясь от развития людей, бизнес добровольно режет себе потенциал продуктивности на годы вперёд. Ни один CAPEX‑проект не даёт столько отдачи за такие деньги, как системное развитие человеческого капитала. В конце концов, понижение планки - это отказ от отбора и выращивания носителей стратегического мышления в пользу «управляемых исполнителей». В долгую это разрушает саму способность компании иметь стратегию, а не только бюджет на следующий год. Современные исследования по человеческому капиталу показывают, что до 75% в продуктивности между странами и компаниями объясняется качеством людей и управления, а не «железом» или сырьём. То есть, удешевляя людей, мы бьём не по издержкам, а по производительности. Предприниматели несут не только риск, но и социальную функцию: от того, какой человеческий капитал они выращивают, напрямую зависят доходы и силу экономики. Если в ответ на стресс бизнес массово выбирает дешёвый менеджмент и «управляемых исполнителей», это уже не про выживание - это про программирование бедности на горизонте целого поколения. Резать проекты развития проще, чем разбираться, как развивать людей. Но именно второе создает добавленную стоимость, а первое - создаёт иллюзию экономии при куда более высоких скрытых потерях. Человеческий капитал имеет свойство резко падать, но долго расти. И чем позже это признают акционеры, СЕО и СД, тем дороже им обойдётся возвращение наверх. А теперь простой вопрос: в ваших компаниях человеческий капитал выращивают или аккуратно распродают под видом «прагматизма»?

The Strategy Times В мае много говорили о том, где стратегия в реальных компаниях ломается: когда единомыслие маскируется под лидерство, операционную эффективность выдают за стратегию, кризис используют как оправдание бегства в операционку, а вера в «правильные» метрики подменяет реальные выборы. 1. Единомыслие в команде удобно, но опасно: культура «мы и так обо всём договорились» превращает лидера в модератора консенсуса и оставляет компанию без стратегического конфликта и иммунитета к шокам. 2. Когда «стратегией» называют всё подряд - от плана продаж до списка инициатив - фокус и приоритеты размываются, а стратегия превращается в красивый слой над бюджетом; в тексте показываю, что точно не стратегия. 3. Операционная эффективность - «чуть лучше, чуть быстрее, чуть дешевле» - не может быть ядром стратегии, даже если вы завалены инициативами по оптимизации; разбираю, где граница между ядром, преимуществом и просто нормальной работой. 4. Плохие стратегии рассыпаются под стрессом не из‑за «непредсказуемости мира», а потому что строились на иллюзиях контроля и когнитивных искажениях руководства; показываю, по каким признакам это видно ещё до кризиса. 5. «У нас кризис, давайте пока без стратегии» - про то, почему бесконечное пожаротушение и резка костов в турбулентности не спасают, а загоняют в лузеры; на данных COVID, McKinsey и BCG показываю, что именно стратегические ставки, а не хаотичная «гибкость», дают лучший финрез и превращают борьбу за EBITDA из выжигания почвы в осознанный выбор необратимых решений. 6. Стратегия в кризис нужна не только крупным: МСБ особенно важно сделать честный выбор фокуса, клиентов и ставок вместо того, чтобы «пережидать бурю»; в посте разбираю решения, которые добивают бизнес сильнее самого кризиса. 7. У вас собралась команда с горящими глазами и вроде бы очень профессиональная, но стратегия буксует: предлагаю посмотреть не на людей и мотивацию, а на соответствие культуры выбранному стилю управления и стратегии, разбираю типологию Triandis–Gelfand и то, почему попытка управлять Run, Change и Disrupt из одной культурной логики обречен. 8. Урок Moneyball - о том, как одна команда, сменив систему метрик и поставив под сомнение «здравый смысл» индустрии, изменила расклад сил; в тексте разбираю, какие выводы из Moneyball реально работают в бизнесе и продолжение - о том, как превратить Moneyball в стратегию: что делать компании, которая уже всё измеряет, но не меняет выборов; обсуждаю, какие метрики должны влиять на решения и как не превратить data-driven в религию отчётности. А это был 201 пост на этом канале.

Moneyball как рефлексия стратегий и кадровых политик Начало Октябрь 2002, Oakland Coliseum. Двадцатая победа подряд. Это рекорд Американской лиги. Через 10 дней команда вылетит в первом раунде плей-офф. A’s при Билли Бине никогда не выиграли World Series, несмотря на регулярную успешность: с 2002 по 2020 год они 16 раз выходили в плей-офф, но ни разу не прошли дальше. Причиной сбоя саберметрики была невозможность измерить неосязаемые факторы: способность игрока показывать результат в критических моментах игры, лидерство и химию команды, обстановку в раздевалке, адаптивность и пластичность игрока в изменяющихся игровых ситуациях. физическое здоровье и долговечность: как и любая статистика саберметрика оценивает прошлое, но не всегда предсказывает травмы или износ. То, что я описал в одном из постулатов Манифеста стратега: «Инсайт важнее данных». Сам Билли Бин признал: «My shit doesn't work in the playoffs. My job is to get us to the playoffs. What happens after that is fucking luck.» - «Моё дерьмо не работает в плей-офф. Моя работа - вытащить нас в плей-офф. А то, что происходит дальше, - это [гребаное] везение». Суть Moneyball не в том, что OBP лучше коррелирует с победами, а в том, что команды игнорировали OBP относительно его реальной ценности. Moneyball - это не поиск «лучшего подхода», а использование недооценённых подходов для экономии средств. Пожалуй, самое главное, что в Athletics произошла институциональная «заморозка». После многих лет «low-payroll» (низкой зарплатой ведомости) и посредственными результатами они застряли, отказываясь платить игрокам и никогда не строя сильное ядро для развития. Moneyball работает, но не строит культуру победы. A’s стал использовать низкий бюджет не как средство для победы, а как оправдание существования и зарабатывания денег акционерам, жертвуя победами. Резка костов как основной источник прибыли. Схожий паттерн есть в компаниях, совершивших значимый рывок в прошлом и застрявших на плато десятилетиями. Осенью того же 2002 Red Sox предлагали Билли Бину $12.5M в год - рекордный контракт в истории MLB. Бин согласился. Но в последнюю ночь передумал и остался в Oakland за $1M. Тогда они обратились к 28-летнему Тео Эпштейну за $500K. Тот, вместе с Биллом Джеймсом (отцом саберметрики и по совместительству сторожем на складе), выиграли чемпионство в 2004 году впервые за 86 лет. Затем повторили в 2007 году. Всего команда выиграла 4 World Series. После успеха он перешёл в Chicago Cubs (команда с худшим результатом в лиге) и использовал тот же data-driven. В 2016 году Cubs выиграли World Series впервые за 108 лет. Хотя в Бостоне и Чикаго и использовали наработки A’s, главное - создали три критических отличия: 1. Бюджет: Red Sox и Cubs брали недооценённых игроков, но платили за звёзд, когда это было необходимо. 2. Гибридный подход: интегрировали аналитику со скаутингом, не противопоставляя их. Окружали молодые таланты тщательно подобранными ветеранами. 3. Долгосрочное видение вместо "быстрых побед": система развития игроков, а не только поиск арбитража на рынке. Тео сказал владельцам Cubs в 2011 году, что команда будет готова к чемпионству в 2016 году. Athletics доказал, что саберметрика - не серебряная пуля, а лишь один инструмент при малом бюджете. Boston и Chicago доказали, что саберметрика + бюджет + традиционный скаутинг = чемпионства. Сейчас саберметрика стала мейнстримом - все 30 команд MLB теперь используют её, что уничтожило преимущество A’s. Билли Бин обнаружил рыночную неэффективность, когда цена игрока не отражает его реальную ценность. Это классический арбитраж в духе Уоррена Баффета. Но временное конкурентное преимущество исчезает, когда конкуренты копируют инновацию, как писал Кристенсен. Парадокс Moneyball: подход, созданный для победы с минимальными ресурсами, оказался эффективен только при наличии ресурсов. Oakland проверил гипотезу и доказал концепцию, но Boston и Chicago превратили её в чемпионства. Данные - это не замена стратегии, а её инструмент. И как любой инструмент, они работают только в руках тех, кто готов их развиваться.

Урок Moneyball На днях пересмотрел фильм «Человек, который изменил всё» (Moneyball), а у коллеги появился пост с упоминанием этого фильма. Совпадение. А мне захотелось сделать подробный разбор с точки зрения принимаемых решений. Если собираетесь посмотреть, то предупреждаю, что дальше будет небольшой спойлер, но он не помешает. Снятый по книге Майкла Льюиса, фильм рассказывает о сезоне бейсбольной команды Oakland Athletics 2002 года. Накануне A's потеряли трёх ключевых игроков. Бюджет - $40 млн в три раза ниже, чем у Yankees. Генеральный менеджер Билли Бин (Брэд Пит) нанимает экономиста из Yale, работавшего ранее в Cleveland Indians Питера Бренда (прообраз - Пол ДеПодеста, Джона Хилл), который и применяет статистический метод Билла Джеймса - саберметрику. В фильме есть сцена, где скауты обсуждают игроков: «бейсбольное тело», «чистое лицо, хорошая челюсть», «некрасивая девушка - значит неуверенный». Примечательно, что и сам Бин как игрок был образцовым «фасадом»: атлетичный, с модельной внешностью. Именно его собственный разрыв между тем, как он выглядел, и тем, что показывал на поле, вероятно и стал фундаментом его философии. "The problem with the way baseball has always been measured is that we measured the wrong things." Bill James Ключевой сдвиг в решении Бина начинается с правильной постановки проблемы. Суть проблемы в том, что есть богатые команды, есть бедные команды. Потом идут 15 метров говна, а затем — мы. Это несправедливая игра Их задача была не «найти нового Дэймона», а конкурировать с богатыми клубами. Если ты оцениваешь игроков по тем же критериям, что они - проиграешь. Вместо вопроса «кого купить?» он задаёт вопрос «что именно мы покупаем?», оцифровывая цель «выход в плей‑офф»: определённое количество побед, за которым стоит нужная разница набранных и пропущенных ранов. Дальше они принимают саберметрическую логику: раны лучше всего предсказывают не красивые средние по ударам и украденные базы, а способность выходить на базу (OBP - On-Base Percentage) и связанные с ним показатели. Начали «чинить воронку снизу», как сказал бы сейчас. Отсюда рождается решение: не искать одну «новую звезду», а «воссоздать её вклад в агрегате». В фильме Бренд складывает OBP трёх ушедших бьющих и выводит целевое значение, а на практике A’s находят трёх баттеров с высокой OBP, которых рынок дисконтирует за возраст, травмы или «некрасивый профиль» - сбитые лётчики, но те, кто суммарно дают такое число выходов на базу. По сути, они перестают покупать фамилии и «харизму», а начинают покупать результат. Билли Бин создал уникальную экосистему. Джереми Джамби. Машина выходов на базу. Публичные скандалы. В плей-офф 2001 против Yankees бежал домой при чистом проходе и не лёг в скольжение. Серия была проиграна. Чад Брэдфорд - питчер с «подводной» механикой, выпускал мяч из-под колена. Выглядело как нелепая анимация. Скауты списали, но статистика против правшей говорила обратное. Скотт Хаттеберг - кэтчер с повреждённым нервом. Бин переучил его на первую базу. В том же сезоне забил легендарный walk-off homer, который вошел в эпизод в финале фильма. Дэвид Джастис, 36 лет, три кольца (Braves, Indians, Yankees), 3-кратный All-Star. Карьера завершена. Видите паттерн? Это не набор «игроков-любителей с улицы», не вчерашние почтальоны и фермеры. Это профи высшей лиги с результативностью. Ведь для того, чтобы получить среднее по команде такое же как у ушедших звезд, нужно, чтобы как минимум половина игроков превосходила или была равна по этому показателю «звездам». Это и есть управленческий урок Moneyball. Они не брали удобных середняков. Они взяли недооценённых лидеров - людей, чья производительность была дискредитирована фильтрами отбора. Звезда - это не обложка Sports Illustrated. Звезда - это тот, чья ключевая функция стабильно конвертируется в результат. В бизнесе делаем наоборот каждый день. Нанимаем за «культурный фит» и презентационные навыки. Отсеиваем за «сложный характер» и нестандартность. Продвигаем тех, кто хорошо выглядит на совещании, а не дает результат. A’s в 2002 выиграл 103 матча из 162. С $40 млн бюджета.

У вас собралась команда с горящими глазами и вроде бы даже довольно профессиональная. Однако то ли со стратегией что-то не так, то ли неправильно планы распределили, или что-то не то с мотивацией? А что, если посмотрим на компанию с позиции соответствия культуры выбранному стилю управления и стратегии? Когда ищут причину таких «провисаний», чаще всего виновных находят в людях, процессах или мотивации. Редко – в культуре. Ещё реже – в несоответствии культуры стратегии. А между тем именно здесь часто зарыта собака. Triandis и Gelfand в 1998 году предложили четыре базовых культурных профиля через два измерения: индивидуализм vs коллективизм и горизонтальность vs вертикальность. Модель удобна тем, что выводит разговор о «культурных ценностях» из эзотерики в работающую типологию: четыре понятных профиля, у каждого – своя сила, слабости и зона оптимального применения в бизнесе и управлении. Не «хорошие и плохие» ценности, а реальные паттерны поведения: как люди принимают решения, как относятся к статусу, к конкуренции, к ответственности. Коротко о каждом. Горизонтальный индивидуализм – «я сам, но без пьедесталов». Автономия, экспертность, свобода эксперимента. Рождает инновации, ломается на масштабировании и дисциплине исполнения. Мотивирует свобода выбора, признание компетентности и прямая связь «идея – результат – вознаграждение». Демотивирует микроменеджмент, формальная иерархия без реальной экспертизы и регламенты ради регламентов. Вертикальный индивидуализм – «я лучший, и это важно». Амбиции, гонка, конкуренция. Даёт взрывной рост, но легко превращается в политику, саботаж и игру с нулевой суммой. Мотивирует прозрачная карьерная лестница, соревновательные механики, статусные маркёры. Демотивирует уравниловка, непрозрачные правила назначений и ситуации, когда результат не влияет на судьбу. Горизонтальный коллективизм – «мы вместе и на равных». Доверие, кооперация, обмен знаниями. Лучшая среда для сложных задач и устойчивости. Уязвим перед conformity и потерей дифференциации. Мотивирует принадлежность, совместные цели, справедливое участие в решениях. Демотивирует фаворитизм, насильственная индивидуальная конкуренция, топ-даун без консультаций. Вертикальный коллективизм – «я служу целому». Иерархия, дисциплина, лояльность. Это культура армий, инфраструктур, кризисных штабов. Незаменим там, где цена ошибки высока. Убивает инакомыслие и инициативу. Мотивирует ясная миссия, стабильность, уважение к лояльности и чётким ритуалам. Демотивирует предательство лидерами негласного контракта, ломка традиций без смысла и публичное обесценивание вклада группы. В корпоративной архитектуре давно используется модель Run–Change–Disrupt: три параллельных горизонта с принципиально разными задачами, метриками и логикой управления. На картинке к посту я отметил предпочтительное ядро команды для работы в каждом контуре. Проблема в том, что большинство компаний пытается управлять всеми тремя горизонтами из одной культуры. Это всё равно что пытаться ехать, плыть и лететь в одном транспортном средстве. Теперь вернёмся к вашей команде с горящими глазами. Если вы выстраиваете прорывные продукты, а управляете через вертикальный коллективизм – вы методично гасите те самые огни. Если хотите надёжности и предсказуемости, но поощряете звёздных солистов-индивидуалистов – получите хаос в красивой упаковке из слайдов. Если Run, Change и Disrupt живут в одной культуре, одной системе мотивации и одном стиле управления – два из трёх горизонтов будут работать вполсилы. Люди не ленятся и не саботируют. Они просто живут в своём культурном профиле, а вы пытаетесь запустить другую операционную систему на том же железе. В этом и есть ограниченность классического «придумаем ценности». Ценности на плакате – это декларация. Культурный профиль по Triandis–Gelfand – это диагноз. Первое не работает без второго. А диагностировать нужно не что написано в кредо компании, а что на самом деле поощряется, наказывается и транслируется сверху ежедневно. Честный вопрос: какая культура у вас есть – и для какой стратегии вы её используете?