Наташа? Yep!

Перепридумывать себя снова оказалось сложнее, чем я думала. Удивительно, что с каждый разом этот процесс проходит всё мучительнее. Я в прошлом поморщилась бы от этой мысли: 🤩Провести свою первую свадьбу, имея нулевой опыт? Легко! 🤩Уйти работать арт-директором регионального ТЦ с шестимесячным ребёнком на руках? Ха! 🤩Сразу после второго декрета выйти в бэк-офис крупнейшего российского телекома? Да пожалуйста! 🤩Уехать в Москву с двумя детьми на позицию бизнес-аналитика, очень отдалённо представляя, кто такой бизнес-аналитик? Дайте два! 🤩Уволиться спустя полтора года и уйти (прости господи!) в госсектор (прости господи х2!) скрам-мастером? Ну вы поняли 🙂 🤩Переехать в другую страну и почти сразу же уйти из найма? Ну тут я уже немного помучалась, но... Мысль о возвращении в найм причиняла невыносимую боль. Ведь передо мной встала нетривиальная задача найти в найме такую роль, которая отвечает выработанным за время фриланса требованиям: 🤩Максимальная автономия 🤩Отсутствие тонны бюрократии и иерархии 🤩Право на личный бренд и сайд-проекты 🤩Работать не 8 часов, а головой 🤩Кайфовать от своей роли и того, что я делаю Помимо непонимания того, что бы это могла быть за роль, я ещё и совершенно не представляла, где могу найти такую компанию. С первой задачей немного помог разобраться тест CliftonStrengths и анализ собственного опыта. Неожиданно обнаружила для себя, что на всю свою карьеру делала дофига всего в качестве people partner (сюрприз-сюрприз, это что же получается, я - HR?) Со вторым было гораздо сложнее. Компанию, с которой случится культурный фит на схлопнувшемся российском рынке найма очень тяжело найти. Это либо что-то недосягаемое и единичное, либо что-то с большим потенциалом, но пока ещё маленьким масштабом. Мне, после того, как наши семейные годовые обороты в лучшие времена составляли приятные восьмизначные цифры, было очень больно. Очень. Но потом я поняла, что если компания, которая мне нравится, не может сейчас обеспечить мне желанные суммы просто из-за её масштабов, то я могу сделать на неё ставку и вложить свои силы, чтобы она могла этих масштабов достичь. И сразу как-то попустило, а выход на рынок труда уже не выглядел так пугающе. Это я к тому, что меня можно немножко шёпотом поздравить. Я нашла такую компанию ❤️ Это не значит, что я завершаю свою карьеру, как фасилитатор, организационный консультант и психолог. Но теперь к моей многопрофильности добавляется вот такое приятное: HR&Operations Partner. Надеюсь, всё сложится. Ну а о компании и о том, как я строю в ней сильный HR блок я буду рассказывать в следующих постах. Вот.

Как я играла с судьбой и проиграла О кризисах и проблемах как-то не принято писать в публичном пространстве, особенно когда в твоём канале могут быть твои же клиенты. Но хорошую мину при плохой игре делать надоело, а прикрываться в поисках, например, найма тем, что тебе хочется новизны или чувства команды, или реализации альтруистического настроя дарить миру добро, я не хочу (Вообще была такая мыслишка - мне очень обидно признавать, что я просто не справилась сама. Но блин, я не для этого в терапии много лет! 🤪) Может, моя история окажется для кого-то поддержкой или ценным опытом. В общем, вот. 2026 год проехался по мне и моему бизнесу катком. Многие мои клиенты сильно порезали бюджеты. Кто-то отказался от командировок, обучений, стратсессий. Кто-то сокращает штат. Кто-то вообще закрывается. Со мной остались мои постоянные клиенты, с которыми мы работаем годами. А вокруг меня много клиентов, для которых я просто не попадаю в ценовую категорию. Что я делала, чтобы продолжить заниматься частной практикой: ⚫️Качала контент на охватных площадках (поняла, что в моей нише это надо делать очень систематически и плотно, чтобы был выхлоп ⚫️Стала активно участвовать в конференциях и на вебинарах ⚫️Начала развивать нетворкинг через бизнес-клуб и активно помогать предпринимателям просто каким-то опытом и советами ⚫️Сделала спец-предложение для креативной индустрии на гораздо более выгодных условиях с частичным бартером ⚫️Снова вернулась активно в орг-консультирование Ну то есть, на жопе ровно не сидела всё это время. А спустя несколько месяцев поняла, что очень устала при около нулевом выхлопе. По самооценке это бьёт ужасно, если честно… Понимание, что я классный специалист возвращается ко мне только, когда я работаю с постоянными клиентами или консультирую коллег по бизнес-клубу. Понимание, что моя компетенция нужна и полезна рынку, но сейчас рынок, который находится в кризисе, не готов за неё платить. Решение вернуться в найм было очень болезненным и ещё сильнее окунуло в депрессию и синдром самозванца. 3 года я не была в найме. За это время интерес ко мне, как к Agile коучу, сильно убавился. Впрочем, и я к этой профессии охладела, она стала для меня очень узкой, а работа на корпорацию вызывала приступы лёгкой тошноты. Я очень устала находиться внутри корпоративной культуры и не иметь права быть автономной настолько, насколько мне это важно. То есть, в этот момент мы с рынком посмотрели друг другу в глаза и поняли, что в таком виде нам не по пути. И поверьте мне, это самое хреновое осознание, которое человек может схватить в разгар экономического кризиса в чужой стране 😒 В общем, пару месяцев назад я обнаружила себя на дне, в отчаянии снова перед фактом необходимости искать, кем же я хочу стать, когда выживу вырасту.

🔥 Год выдался урожайным на конференции! Люблю этот движ: интересные люди, крутые площадки, качественно проработанные доклады… Больше, чем ходить зрителем я люблю участвовать в конференциях в качестве спикера. Особенно - ведущего мастер-классов. Вот и на этот раз зову вас на, не побоюсь этого слова, лучшую продуктовую конференцию ever! 10-11 сентября в Москве пройдёт очередной Product Sense, во второй день я буду проводить мастер-класс о том, почему нас бесят встречи и что с этим делать. Приходите, обнимемся! ❤️

По одним из последних исследований Gallup 2025 год стал рекордным годом по просадке вовлечённости сотрудников в работу. Особенно просадка видна среди менеджеров. Gallup не дураки, исследованиями занимаются уже очень много лет, поэтому на данные уже можно смотреть с некоторой опаской за будущее. Всё это очень прикольно сочетается с тенденцией увольнения HR специалистов, иногда целыми отделами, а так же роста нагрузки на одного менеджера. То есть, сейчас наблюдается некая тенденция к индивидуализации, к уходу от выполнения привычных действий вручную в пользу AI и к попытке убрать сложные взаимодействия людей с людьми. Лично меня эта история очень смущает тем, что во всём этом куда-то девается человечность и комплексность среды, в которой мы существуем. Я очень сомневаюсь, что возможно делать по-настоящему крутой продукт, убирая человеческий фактор. Почему-то маркетинг при этом как раз делает сильнный упор на эмоцию и человечность, а вот внутренняя работа компаний тихонько смещается к обездушиванию. Радует только то, что это волнообразные тенденции. Сначала мы увольняем HR и человекоориентированных сотрудников из компаний, усиливая процессную часть, а потом: когда нас догоняет хвостом последствий - возвращаем их обратно (иногда бесконтрольно). В системном мышлении это называется «циклическая диаграмма с усиливающей обратной связью». Так что, дорогие мои человекоориентированные специалисты, крепитесь ❤️

Иногда я консультирую коллег и клиентов по поводу того, как лучше проводить их встречи. И после недавней консультации подумала об интересном вопросе. Порой те, кто готовит встречи, жалуются на то, что они боятся низкой динамики, боятся, что людям будет скучно, поэтому стремятся взять во время фасилитации как можно больше разных техник, смен этих техник, каких-то приемчиков, которые постоянно будут держать людей в тонусе. На самом деле хочется немножечко успокоить тревогу таких фасилитаторов, потому что нужно понимать, что: 1️⃣Во-первых, вы знаете свой материал и свой план лучше, чем ваши участники. Вам для того, чтобы усвоить какой-то из вопросов, которые вы задаете группе, нужно гораздо меньше времени, а группе нужно больше времени на то, чтобы въехать в смысл того, что от них сейчас требуется, подумать на эту тему, покрутить ее как-то, выбрать ответ, оформить его и так далее. 2️⃣Во-вторых, если ваша встреча длинная, однодневная, вам ни в коем случае нельзя держать группу в постоянном тонусе. Человек, в принципе, может продуктивно работать максимум пять часов в день, чаще — три-четыре. Это значит, что активность постоянно в течение семи часов однодневного тренинга или фасилитации — это очень большая нагрузка на когницию. И чем аккуратнее вы будете продвигаться по встрече, чем меньше в ней будет переключений и «перемен блюд», тем легче людям сохранить энергию. Особенно это актуально для двух-трехдневных сессий. Это не значит, что вам надо полностью снизить динамику. Это значит, что кривую динамики вам надо распределить во времени так, чтобы людей не умотали ни скука, ни активность. Чаще всего опытный фасилитатор почти на автомат закладывает три-четыре переключения техник или динамики на семичасовую встречу, и, поверьте, этого бывает достаточно. 3️⃣Ну и третий момент, который хочется подсветить, — это то, что очень часто ощущение, что группа двигается медленно и сейчас заскучает, связано с тем, что мы живем быстро. Если вы тревожный человек, то подумайте о том, что это не вы смотрите медленный ролик, это ваша скорость в этот момент — ×2. И одним из правильных способов успокоить себя во время встречи, когда вам кажется, что нужно срочно включить тамаду и развлечь участников, является любой способ замедления, который вам помогает. В этом случае ваша внутренняя скорость выровняется относительно скорости группы, и тогда вы будете давать группе возможность двигаться в комфортном темпе для сохранения энергии, который, поверьте мне, тоже будет достаточно продуктивным. Особенно это касается ситуации, в которой ваша встреча изначально тематическая и в ней уже есть какая-то изюминка, отличающая ее от повседневной работы группы. В этом случае не обязательно стремиться делать достаточно много активной фазы работы, потому что уже сама смена контекста заставляет людей встрепенуться и усилить когнитивную работу. Если внутри нового overall формата у вас есть возможность заложить и медленные, и быстрые участки и сделать не очень много переключений, то это буквально золотой формат фасилитации, за который группа будет вам благодарна ❤️

Новые читатели постепенно добавляются в канал, а тем временем мне всё сложнее и сложнее что-то сюда писать. Каждый раз, когда заношу пальцы над клавиатурой, чувствую жесточайшее сопротивление. Долго думала о том, почему же так происходит, и поняла, что в этом канале слишком много меня-эксперта. Много для меня же самой. И как бы я ни старалась писать посты про что-то ценное и полезное, добавляя в них кусочек себя-человека, своего мнения, они всё равно какие-то не такие. Может это связано с тем, что моя идентичность в этом по-настоящему кризисном году снова притерпевает изменения, меня штормит и опять не могу понять до конца, кем хочу стать, когда вырасту? А демонстрировать это всё в публичном канале на 300+ человек, где могут быть и мои потенциальные клиенты, это как-то... ну... непрофессионально что ли? Вот и получается, что легче не писать вообще, чем писать из-под палки профессиональные посты, вместо того, чтобы рассказывать вам: ⚫️О перепитиях эмигранта в Грузии, который вот-вот лишится возможности получать ВНЖ, а значит оформлять визы, договориться на его основании с опекой о продаже квартиры на родине. ⚫️Или вот о том, как живётся орг-консультанту в условиях жёсткого кризиса и ситуациях, когда большинство бизнесов волнует выживание, а не человекоориентированный подход. ⚫️Или про депрессию (кажется, я впервые делюсь этим фактом в канале?) ⚫️Или про не случившийся переезд. ⚫️Или про то, что я сейчас веду переговоры с одной прекрасной компанией про переход обратно в найм на позицию HRD?.. В общем, канал меня утомил в том виде, в котором он есть. Я хочу в нём больше меня, моих историй, моих мыслей и инсайтов, нытья моего, в конце-то концов😒, а не вылизанных описаний инструментов и методик. Ведь люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов

4️⃣Только теперь спросить группу, что их беспокоит в этом варианте и как это можно доработать. Да, этот вопрос можно было вынести на группу сразу и дать ей решить самой про состав участников. Но если при появлении генерального группа напряглась, она и тут выдала бы не комфортное для себя решение, а социально одобряемое: «нет-нет, всё нормально, пусть остаётся». Полная свобода в условиях нарушенной безопасности ничего не даёт. Поэтому порядок такой: сначала через предсказуемость процесса хотя бы частично восстанавливаем безопасность, и только после того, как проговорили цель, роль и ожидания генерального, спрашиваем группу, что стоит учесть и что бы она поменяла, чтобы оговорённая цель и присутствие генерального были максимально полезными. 5️⃣И вот теперь добавить механику на энергию. Когда вопросы прояснены и группа возвращается в рабочее русло, можно уходить в динамичную практику: походить, подвигаться, пообщаться с разными людьми. 🔖И да — план сессии при этом почти наверняка придётся пересобрать. Изначальный план, не учитывавший роль лица, принимающего решение, надо будет подкрутить, а может, и поменять радикально. Это нормально. Важно только, что делать это надо максимально прозрачно и с участием группы, но и не перекладывая всё ответственность на неё. Ответственность мы отдаём тогда, когда группа способна её принять: когда не напугана и есть доверие. А в критической для себя ситуации группе нужно не больше свободы, а больше опоры и прозрачности.

📝Сессия пошла не по плану 📝 Как и обещала, разбираю кейс, который мы с Юлей Пряхиной запостили в каналы в понедельник. Кстати, её версию разбора ищите в канале Практика фасилитации ||Пряхина Юлия. Так вот, по итогам голосования у нас лидирует ответ «Сказать правду генеральному, мягко объяснив, что группа вялая, потому что он настроен критически». Недалеко ушёл вариант «Предложить генеральному уйти и прийти на финальную часть, послушать все предложения». Ещё два ответа набрали приличное количество голосов: «Сказать Елене, что роль генерального группе должна объяснить именно она — это её зона ответственности» и «Задать вопрос, комфортно ли группе работать текущим составом, пусть сами обозначат напряжение». Все эти варианты в целом рабочие, достаточно хорошие, требующие доработки, а главное – системного подхода. Давайте разбираться! Что всё-таки нужно было сделать до сессии: 1️⃣ Усомниться в составе. Если заказчик говорит, что участники – топ-менеджмент и речь про фокусы, странно не спросить: а почему нет генерального и есть ли смысл проводить встречу без него? Лицо, принимающее решение здесь не Заказчик, а именно генеральный. Его отсутствие должно нас на старте насторожить. 2️⃣Привлечь генерального и в любом случае взять у него интервью. Предложить поменять даты или найти иной способ вытащить генерального на встречу. А если он совсем не может или не видит смысла (что странно, правда?), как минимум он должен подтвердить, что доверяет группе и она может принимать решения без него. Ну и обязательно провести интервью ещё и с ним, даже если он присутствовать не будет, а не только с частью группы. 3️⃣ Уточнить цель. А точно ли цель – принятие решений? Если у генерального есть право вето, но самого его нет на встрече, не честнее ли переформулировать встречу в генерацию и проработку идей, из которых он потом выберет? Тогда группа не будет рассчитывать, что должна что-то решать сама, и ожидания от встречи будут сформированы правильно. 4️⃣Законтрактовать роль. Если в итоге генеральный будет участвовать – договориться с заказчиком, что он легализует группе его роль: какие у генерального задачи и полномочия на встрече, в каком статусе он участвует. Лучше, когда это делает человек внутри, с которым группа уже взаимодействовала неоднократно. Что делать, если ситуация всё-таки произошла? 1️⃣В перерыве идти к генеральному, а не только к Елене. Уточнить: что он знает про встречу, какие цели видит он, совпадают ли они с заявленными группе. Мягко подсветить: кажется, группа сжалась, потому что непонятна его роль, например – может ли он отменять решения уже сейчас, на ранних этапах. Выровняться с ним по двум вещам – цель встречи и его роль. 2️⃣Объяснить генеральному, как устроена генерация идей. Если цель всё ещё генерация вариантов и эту часть не миновать, проговорить с ним: на этапе расширения мнений нельзя критиковать и отметать варианты сразу, даже если они кажутся неподходящими. Если сейчас не критиковать и дать группе нагенерировать больше, то у нас будет достаточно фактуры для реального выбора, а на следующих этапах мы эти варианты в любом случае разберём: обсудим риски, особенности, нюансы и группа сама, привлекая его экспертизу, сможет выбрать наилучший вариант и отбраковать неподходящие. А если критиковать сразу – отпадает стимул генерировать идеи. 3️⃣Выйти к группе с апдейтом вместе с генеральным директором. «Как вы заметили, к нам присоединился МП. Мы ещё раз синхронизировались по целям, его роли и плану сессии. Хотим остановится на такой-то цели. Здесь МП может выступать в такой-то роли. Будет делать то-то и то-то и не делать то-то и то-то. Поэтому мы хотим вот таким образом скорректировать план» И коротко проговорить этот самый план, чтобы снизить беспокойство относительно присутствия генерального и того, что вообще происходит.

А пока вы решаете кейс, поделюсь с вами ещё одним прекрасным инсайтом с People Sense. Его я унесла с доклада Гриши Фрольцова из Яндекса, и звучит он так: Никогда не спасайте прошлые решения будущими ресурсами Инсайт этот больно бьёт по той части нас, которая не принимает потери. Которая плачет и просит дальше доделывать то, что по всем показателям уже сдохло, но в это было вложено столько ресурсов, что очень обидно не довести до конца. И вместо того, чтобы принять вложенные ресурсы, как потери, закрыть проект/продукт/задачу, мы вливаем в неё ещё ресурсы, чтобы допинать-таки эту дохлую лошадь до финиша. Поэтому если в вашей команде кто-то отстаивает необходимость доделать проект, а все данные показывают, что его надо закрыть – не платите будущими деньгами за старые решения ❤️ 🔖А вообще, конференцию про человекоцентричность странно заканчивать тем, что все расходятся по домам. Поэтому мы собрались со спикерами и объединили наши каналы в одну папку для вашего удобства - чтобы разговор шёл дальше, уже без сцены между нами. ➡️ Папка После сцены PeopleSense'26

📝Сессия пошла не по плану 📝 Продолжаю эксперименты в канале! Если так подумать, то фасилитатор – это такой человек, который максимально часто сталкивается с ситуацией «всё пошло не по плану» не потому, что план был плохой, а потому, что жизнь гораздо богаче наших планов 🙂 И вот решили мы с прекрасной Юлей Пряхиной, крутым и опытным фасилитатором, предложить вам порешать небольшой кейс, основанный на реальных событиях. В среду мы выложим наш вариант решения кейса, а вы пока можете подумать над своей версией. Можно выбирать несколько ответов ❤️ 😊🥹☺️🥰 Вы опытный фасилитатор. Вас пригласила крупная производственная компания провести стратегическую сессию для топ-менеджмента: 12 человек, 6 часов, цель — выработать приоритеты развития нескольких подразделений на следующий год. Вы тщательно подготовились: провели предварительные интервью с пятью руководителями департаментов, согласовали программу с заказчиком, директором по развитию Еленой. Сессия началась со знакомства и разминки, вам нравятся участники, очень вовлеченные и энергичные, несмотря на утро. Через 40 минут после старта в зал вошёл генеральный директор — Михаил Петрович. Его не было в списке участников. Елена, судя по ее лицу, тоже не ожидала. Он сел во главе стола, скрестил руки и сказал: «Продолжайте, я просто послушаю». Группа мгновенно изменилась. Те, кто активно высказывался, замолчали. Директор по маркетингу Вадим начал переформулировать свои же слова, явно оглядываясь на реакцию генерального. Атмосфера из рабочей стала напряжённой. Вы попробовали вернуть динамику: предложили упражнение в малых группах. Это немного помогло — люди заговорили. Но когда группы начали презентовать результаты, Михаил Петрович перебил одну из команд: «Это всё хорошо, но мы уже пробовали в 2021-м, не сработало» — и больше не сказал ни слова. В первый перерыв вы подошли к Елене узнать, чем вызвано появление гендира. Она сама в шоке, он еще вчера ей сказал, что будет на важной встрече вне офиса. Михаил Петрович подходит к вам и говорит: «Рад знакомству, все идет хорошо, только давайте как-то взбодрим людей, они какие-то вялые». Что предпримите как фасилитатор?

Наташа? Yep! pinned «🔥Открываю частную психологическую практику Это всё-таки случилось! Спустя почти 25 лет с момента принятия решения стать психологом, окончания психолого-педагогического факультета с красным дипломом, прохождения нереально большого количества часов личной терапии…»

🔥Открываю частную психологическую практику Это всё-таки случилось! Спустя почти 25 лет с момента принятия решения стать психологом, окончания психолого-педагогического факультета с красным дипломом, прохождения нереально большого количества часов личной терапии, годов релевантного опыта в помогающих специальностях и обучения почти 2 ступени в Московском Гештальт Институте (как расхвалила-то себя), я начинаю практику в роли психолога-консультанта. 🔖Важная оговорка: формально до сентября я всё ещё студентка – восполняю пробелы в знаниях, получаю переквалификацию «психолог-консультант», но частную практику уже имею право вести. С какими темами ко мне можно прийти: ⚫️Не понимаю, кем хочу быть, когда вырасту ⚫️Эмоционально выгорел, перестало нравиться то, что нравилось раньше, потерял смысл своей роли/профессии ⚫️Чувствую неустойчивость, отсутствие опор и неуверенность в себе и своих выборах ⚫️Боюсь перемен в работе / семье / жизни ⚫️Не понимаю, почему остро реагирую на что-то / хочу научиться в личные границы и принятие себя ⚫️Обесцениваю свои результаты, чувствую, что я "недостаточно..." ⚫️Тревожусь про будущее ⚫️Чувствую одиночество и сложности в выстраивании близких отношений Если вы предприниматель, линейный или топ-менеджер: ⚫️Постоянно тащу всё на себе ⚫️ Опекаю команду ⚫️ Не могу найти общий язык с командой, чувствую себя воспитателем детского сада ⚫️ Перегружаюсь и перестаю любить свою работу ⚫️ Тревожусь за результат и не доверяю команде ⚫️ Тревожусь за свою роль и не понимаю, как это "быть предпринимателем / СЕО" Работаю в интегративном методе с элементами КПТ, гештальт-терапии, эмоционально-образной терапии и IFS. Если вы или ваши знакомые ищут психотерапевта, мне можно написать @natasha_yep 😊

«Странно, повторяя одни и те же действия, ожидать другого результата» Или как перестать наращивать внутри себя напряжение и нарастить устойчивость благодаря майндсету исследователя. 💬 Именно об этом в своём докладе на People Sense рассказывала Алёна Бордина. Сам доклад мне очень понравился тем, что у него, опять таки, есть классная психологическая база. Алёна рассказывала про цикл напряжения, который испытывает каждый из нас, когда раз за разом повторяет какие-то заученные действия. 🥳Как выглядит этот цикл? Он начинается с какого-то события. Когда случается событие – сверху накладываются наши установки (Важно понимать, что наша реакция не объективна. На неё влияют когнитивные искажения и другие особенности восприятия.) И вот на стыке произошедшего события и нашего восприятия, мы выдаём определённую реакцию. Эта реакция чаще всего влечёт за собой автоматическое действие. А автоматическое действие приводит к привычному результату. Чем чаще мы получаем предсказуемый результат, тем сильнее закрепляется наша установка. Классический пример — история про сотрудника, который начинает нас подбешивать. В какой-то момент нам становится сложно с ним взаимодействовать. После этого каждое событие, связанное с этим человеком, начинает вытаскивать из нашей головы привычные установки и когнитивные искажения. Это влечёт за собой одну и ту же реакцию — например, раздражение. А когда мы чувствуем раздражение, мы совершаем набор автоматических действий. Например, начинаем огрызаться на этого сотрудника. Ну и, естественно, получаем закономерный результат. Таким образом, раз за разом напряжение копится. Алёна рассказывала о том, как перейти из этого состояния в состояние, где мы не совершаем автоматических действий, а действуем из позиции исследователя ✨ Каким образом можно перейти в позицию исследователя, чтобы нарушить этот цикл накапливающегося напряжения, чувствовать себя более устойчиво и действовать по-другому? С этим помогает фреймворк, который описывает шаги любого исследования: ⚫️Начинается этот фреймворк с постановки цели исследования. Например, у нас плохие отношения с тем самым сотрудником, который нас бесит, и мы не можем эффективно работать. Соответственно, нашей целью становится изменение качества общения с этим сотрудником и налаживание взаимоотношений. ⚫️Когда появляется цель, мы формулируем вопросы, на которые хотим ответить. Например: 🥳 Почему именно это поведение сотрудника вызывает во мне сильное раздражение? 🥳 Как это связано с моей предыдущей историей на работе? 🥳 Как это связано с моими задачами и целями? Набор вопросов может быть любым. Важно только, чтобы у исследования был фокус и оно не превратилось в попытку разобраться вообще во всём. ⚫️После этого мы переходим к сбору данных. Собирать данные можно через наблюдение: то есть осознанно смотреть на то, что происходит между нами и этим сотрудником. А можно через эксперименты, например, попробовать сделать что-то не так, как раньше, и посмотреть, какой результат это даст. ⚫️После того как данные собраны – и через наблюдения, и через эксперименты, – мы переходим к их анализу. ⚫️А затем принимаем решение: внедряем ли мы новый паттерн поведения или нет. Если эксперимент оказался удачным, мы можем начать действовать по-новому. Если эксперимент оказался неудачным — это тоже хороший результат. Потому что теперь мы знаем, что этот способ не работает, и можем выбрать другой эксперимент. Таким образом, когда мы подходим к ситуации не из позиции человека, который полностью погружён в своё раздражение, а из позиции наблюдателя, который смотрит на происходящее немного со стороны, нам становится проще проживать напряжение, появляется больше интереса к ситуации и, что самое главное, появляются новые паттерны поведения. Поэтому доклад оставил после себя приятное послевкусие. Даже начала думать о том, как в мои аудиты перед фасилитацией на этапе сбора данных добавить небольшие эксперименты ❤️

Мне никогда не нравилась фраза «культура ест стратегию на завтрак». Почему вообще кто-то должен кого-то есть? 💬 Именно с этих слов начался воркшоп Лёвы Гончарова на People Sense буквально на прошлой неделе. И я хочу поделиться несколькими мыслями, которые оттуда унесла. Конечно, я не могу пересказать весь воркшоп целиком. Но попробую передать основные смыслы. Во-первых, Лёва говорил о том, что культура и стратегия – это вещи, которые, по-хорошему, должны работать в связке. Когда мы говорим про культуру и ценности, мы очень часто пытаемся что-то задекларировать, но не разбираемся в двух важных вопросах: а как сейчас и что нам нужно сделать для того, чтобы это поменялось в нужную сторону. На воркшопе мы разбирали фреймворк, который, к слову, очень сильно напомнил мне логику работы с изменением поведения в когнитивно-поведенческой терапии. Если сильно упростить, работа с культурой начинается не с формулировки желаемой ценностей, а с диагностики. Недостаточно просто написать список принципов о том, какими мы хотим быть. Сначала важно понять, какие мы сейчас и какие ценности уже лежат под нашим поведением. Поэтому анализ начинается действий людей и паттернов поведения, которые складываются из этих действий. Смотрим на то, кого это поведение касается, кто задействован. Потом мы смотрим на реакции, которые это поведение вызывает: что поощряется, что осуждается. И только после этого поднимаемся ещё на уровень выше и смотрим на ценности, которые стоят за всей этой историей. Мне очень понравилось определение слова ценности: это декларируемое объяснение того, почему участникам процесса это надо. Когда нам становится понятно, какие ценности лежат под конкретными действиями и паттернами поведения, мы можем посмотреть, каких ценностей не хватает для того, чтобы это поведение сбалансировать. Потому что сами по себе ценности чаще всего вполне разумны и полезны для бизнеса. Проблема не в них. Проблема в том, как именно они реализуются на практике. Поэтому задача состоит не в том, чтобы отменить существующие ценности, а в том, чтобы добавить компенсирующие. Те, которые помогут скорректировать поведение и убрать перекосы. Но дальше важно не попасть в классическую ловушку. Если мы решили, что какая-то ценность важна, недостаточно просто добавить её в презентацию про корпоративную культуру или повесить на стену. Нужно снова идти снизу вверх: ⚫️Сначала продумать конкретные действия, которые должны появиться в работе команд, процессах и синхронизациях. ⚫️Потом помочь этим действиям превратиться в устойчивые паттерны поведения. ⚫️Параллельно настроить реакции системы: поощрять то поведение, которое помогает внедрять выбранные ценности, и не поощрять то, которое реализует их искажённо. ⚫️И только после этого закреплять всё на уровне структуры, процессов и стратегии. Наверное, это и была для меня главная мысль воркшопа.

Творческий отпуск - всё! Со вчерашнего дня я на конференции People Sense и готова рассказывать о самых ценных находках 😊 Но для начала поделюсь с вами полезными материалами со своего мастер-класса про то, как диагностировать те роли в команде, которые не видны на первый взгляд, но сильно влияют на работу, и про то, почему бесполезно «чинить» людей. Если вы сталкивались с этими проблемами: ⚫️ Наконец уволили главного токсика, и уже через месяц стоксичился участник, который раньше был максимально милым, ⚫️ В команде раз за разом вспыхивает конфликт на одну и ту же тему, ⚫️ Перспективный новичок после прихода в команду с выученной беспомощностью уже через три месяца теряет инициативу и становится таким же, как остальная команда, поздравляю вас — в вашей команде есть роли, о которых вы можете не догадываться. Вот вам кусочек практики из моего мастер-класса 😊 1️⃣Начните с определения того, какие роли вообще есть в вашей команде: ⚫️В каких функциональных ролях и должностях работают люди. Это внешние роли. ⚫️Кто всех мирит, кто постоянно ругается на качество, кто задаёт каверзные вопросы и пр.? Это внутренние роли, например миротворец или хранитель стабильности ⚫️Кто вне работы имеет какую-то роль, просачивающуюся в работу: бывший тренер, который периодически муштрует команду «по привычке», мать-одиночка, которая тащит на себе задачи других сотрудников и страдает на эту тему. Это Скрытые Я. ⚫️ Каких людей часто цитируют в команде, хотя они уже не работают. Или какие шуточки и высказывания ходят в команде (сексизм, шутки про новичков и старичков, миллениалов и зумеров). Это Призрачные роли. Все эти роли принадлежат системе, а не людям, которые их «надевают». И все эти роли зачем-то нужны. 2️⃣ Подумайте, какие функции выполняют неформальные роли (внутренние, скрытые и призрачные) 3️⃣ Подумайте, как другим способом можно закрывать эти же функции. А если хотите подробнее, открывайте рабочую тетрадь и наслаждайтесь ❤️

И снова хочу поделиться с вами небольшим видео про то, почему мы часто не можем найти выход из спора с людьми. В последнее время видеоформат удаётся мне немного лучше, чем текст.

Друзья, а я вам ласково напоминаю, что уже прямо совсем скоро пройдёт конференция People Sense, и у меня на ней будет целый крутой мастер-класс, который поможет начать работать с командой системнее. На мастер-классе отработаем три упражнения, помогающие снизить количество системных конфликтов в командах. Очень всех жду! Совсем скоро повышение цен, поэтому торопитесь. И, конечно, подходите обняться на конфе ❤️

Прикольно. Мы с вами редко задумываемся о том, что такое настоящее «слушать другого». Только ли потребление контента – это слушать? Как это – эффективно слушать? Когда мы спорим, мы реально слушаем других, или только делаем вид, что слушаем? Я когда-то с ужасом обнаружила, что большая часть моих споров, это когда я ещё в процессе аргументации оппонента думаю о том, что я ему отвечу. Слушаю ли я человека в это время? Ну... Ну нет. И да, мой СДВГшный мозг ором кричит: «ну а что я должен делать?!» В общем, сначала я просто подмечала за собой момент, когда я уже не очень слушаю, а скорее думаю, что отвечу. Потом я начала чёркать в тетради рисуночки, чтобы занять условные «дорожки в мозгу» и не переключиться на продумывание ответа. А потом, в сложных дискуссиях, я начала фиксировать аргументы оппонента и брать паузу, чтобы обдумать ответ. И было очень интересно обнаружить, что ответ, который приходил в голову в начале и тот, который получался в итоге - были разными. Иногда только слегка, на уровне формулировок. А иногда прямо сильно разными. А ведь это тоже своего рода практика замедления. Мне кажется, если бы люди в компаниях закладывали немного больше времени на встречу, но вели её медленнее и пользовались этой техникой - часть конфликтов решалась бы гораздо быстрее.