Дорощук Консалтинг. Бизнес | Семья | Смыслы

Большая цель меняет сегодняшний шаг: если компания хочет масштабироваться, она уже сейчас должна твёрдо остановить процессы, которые при росте умножат ошибки. В дистрибуции - остановить открытие новых филиалов пока на домашней территории показатель системы ниже 80%. Остановить подключение новых категорий товара пока нет по трем ключевым категориям системности 80%.

Идею приняли. Но без системы её быстро забудут В компании приняли идею системных торговых точек. Руководители согласились. Команда поняла логику. Но проходит время — и все постепенно возвращаются к старой модели: — надо сделать объём; — давайте дадим скидку; — увеличим отсрочку; — проведём ещё одну акцию. Почему так происходит? Потому что идея сама по себе не меняет управление. Можно провести встречу. Можно объяснить концепцию. Можно получить согласие всей команды. Но если система не подключена и показатели не видны каждый день, люди начинают работать так, как привыкли. Если бы система уже работала, мы бы сразу увидели: — кому нужно перестроить маршрут; — где не хватает визитов; — где торговые посещают точки, но не получают заказ; — где слишком большая структура; — какие точки выпадают из системы. И тогда руководителю можно было бы сказать конкретно: что именно делать. А сейчас остаются только предположения: — может быть, изменить маршруты; — может быть, сократить торговых; — может быть, добавить людей; — может быть, запустить акцию. Управление не должно строиться на «может быть». Пока идея не превратилась в ежедневные цифры и действия, она остаётся просто хорошей идеей. СТТ превращает идею системной дистрибьюции в конкретный инструмент ежедневного управления отделом продаж. Провести аудит своей системы продаж за 5 дней: https://tally.so/r/dWRGay

В учении взаимозависимости: критика и раздражение связываются с нашими собственными предыдущими действиями по отношению к другим. Поэтому игнорирование других не устраняет семя — оно часто продолжает ту же модель разделения на "я хороший – они плохие". В бизнесе устраняем «Молчаливую проблему». Найти процесс, клиента или партнёра, с которым компания давно перестала разбираться и просто «живет с проблемой». Вопрос: какую проблему мы игнорируем вместо того, чтобы устранить её причину?

План выполнили. А дистрибьюцию построили? Разговариваю с руководителем производственно-дистрибьюторской компании. План не выполняется. Команда продаж предлагает решение: — Давайте запустим глубокую акцию. — Дадим оптовикам и топ-клиентам дополнительную скидку. — Зато выполним план. Спрашиваю: — А куда потом уйдёт этот товар? Оптовик возьмёт большой объём и начнёт сливать его в мелкие торговые точки. План, возможно, будет выполнен. Но дистрибьюция от этого сильнее не станет. Более того, в следующем месяце снова нужно будет выполнять план. И снова появятся предложения: — дать скидку; — увеличить отсрочку; — запустить ещё более глубокую акцию. Спрашиваю руководителя: — Отсрочку платежа уже увеличили? — Да. Сначала она была меньше, потом её растянули. — Объёмы продаж выросли? — Нет. Вот здесь важно не перепутать две вещи. Продать большой объём оптовику или крупному клиенту — это ещё не значит построить дистрибьюцию. Объём можно временно купить скидкой. Но системную дистрибьюцию купить невозможно. В СТТ «Системные торговые точки» мы смотрим не только на общий объём, а на то, в каких показателях системы это сделано: — сколько точек работает системно; — сколько в полу системе; — сколько имеет потенциал; Провести аудит своей клиентской базы за 5 дней, чтобы узнать кто вытягивает ресурсы: https://tally.so/r/dWRGay

Главный фокус — системная торговая точка Руководитель компании спрашивает: — На чём сейчас сфокусироваться? Что запускать, чтобы удерживать системный рост продаж? Мой ответ: Сначала нужно увидеть, что происходит у каждого торгового представителя: — сколько у него торговых точек; — сколько точек он посещает; — сколько визитов заканчивается заказом; — какие точки заказывают регулярно; — какие выпадают; — где есть потенциал роста. И только после этого задавать вопрос: Как это улучшить? Не абстрактно увеличить продажи всей компании. А конкретно: — вернуть выпавшую точку; — увеличить результативность визита; — удержать клиента от визита до визита; — перевести потенциальную точку в системную. Когда улучшается работа с каждой отдельной точкой, начинает расти общий объём. Не наоборот. Системная торговая точка — это не клиент, который один раз купил товар. Это точка, которая остаётся в заказе и продолжает работать с компанией регулярно. Поэтому фокус должен быть не на том, как любой ценой выполнить сегодняшний план. Фокус должен быть на другом: как сделать так, чтобы завтра у компании стало больше системных торговых точек, чем сегодня. В СТТ навигатор руководитель видит по каждому сотруднику системные, потенциальные и выпавшие точки и получает конкретное направление, куда приложить усилия. Провести аудит своей системы продаж за 5 дней: https://tally.so/r/dWRGay

Если ROI отрицательный, почему акции продолжаются? Руководитель компании говорит: — Мне не нравится наш трейд-маркетинг. У нас только акции. Причём акции неэффективные. ROI отрицательный. Практически каждый месяц запускаются одинаковые активности. Когда руководитель предлагает что-то изменить, торговые представители возражают: — У нас будет спад продаж. Трейд-маркетолог тоже боится сокращать акции. Что он делает? Не отменяет неэффективную механику. Просто немного уменьшает процент скидки. Но если акция не приносит возврата, уменьшение скидки не решает основной проблемы. Здесь нужно задавать другие вопросы: — Какую конкретную задачу решает акция? — Сколько компания заработала после вычета скидки? — Осталась ли торговая точка в заказе после акции? — Что произойдёт, если эту акцию отменить? Часто компания боится убрать акцию не потому, что доказана её эффективность. А потому, что никто не знает, что произойдёт без неё. Это уже не маркетинг. Это зависимость от скидки. Трейд-маркетинг должен управлять поведением клиента и усиливать дистрибьюцию. А не каждый месяц покупать один и тот же объём всё большей ценой. Если без постоянной акции продажи сразу падают, проблема не в том, что акция маленькая. Проблема в том, что система продаж без акции не работает. На программе «Прибыльный менеджмент» мы разбираем акции через построение системы, влияние на маржу, валовую прибыль, рентабельности продаж и итоговый финансовый результат. Подробнее о программе: https://tally.so/r/J9kaZ7

Возможно, вам не нужно столько торговых представителей В одной компании начали анализировать маршруты. И увидели странную картину. В один рабочий день у торгового представителя в маршруте 19 торговых точек. В другой день — 12. А эффективность визитов менее 50%. При этом компания продолжала содержать существующую структуру отдела продаж. Когда руководители увидели цифры, они сами сказали: — Возможно, нам нужно оптимизировать состав. Здесь важно правильно поставить вопрос. Вопрос не в том, много у вас торговых представителей или мало. Вопрос: под какое количество результативных визитов вы их набрали? Не просто под количество точек в базе. Не под размер территории. Не потому, что кто-то сказал: «Мы не успеваем». А под конкретное количество визитов, которые должны закончиться заказом. Сначала нужно увидеть: — сколько точек находится в маршруте; — сколько реально посещается; — сколько визитов результативны; — насколько равномерно распределена нагрузка; — сколько людей действительно необходимо. Количество людей должно определяться системой работы, а не ощущением, что сотрудников не хватает. В СТТ навигатор мы видим количество точек, визитов и заказов по каждому сотруднику. Это позволяет понять, нужно ли расширять команду или сначала необходимо перестроить маршруты. Провести аудит своей системы продаж за 5 дней: https://tally.so/r/dWRGay

Не решайте вопрос цены вслепую В компании обсуждают сразу несколько вопросов: — Какая должна быть цена для оптовика? — Какая цена должна быть для розницы? — Кому давать бонус? — Какими должны быть условия программы лояльности? Все вопросы правильные. Но есть одна проблема. Мы не знаем: — сколько точек работает системно; — сколько находится в полусистеме; — сколько покупает только во время акции; — сколько выпадает после окончания скидки. То есть мы пытаемся менять цены, не понимая поведения торговых точек. Я называю это так: решать вслепую. Конечно, нужно определить: — правильную цену для оптовика; — правильную цену для розницы; — условия программы; — размер бонуса. Но сначала нужно понять, какую задачу должна решить эта цена. Одно дело — дать скидку, чтобы сегодня отгрузить товар. Другое дело — создать условие, благодаря которому торговая точка останется в заказе от визита до визита. Цена — это не просто цифра в прайсе. Она влияет на: — маржу; — поведение оптовика; — поведение розницы; — каналы сбыта; — итоговую прибыль компании. Поэтому решение по цене нельзя принимать отдельно от всей финансовой модели бизнеса. На программе «Прибыльный менеджмент» мы разбираем цену, маржу, ассортимент, акции и каналы продаж как единую систему, которая должна создавать не просто объём, а прибыль. Подробнее о программе: https://tally.so/r/J9kaZ7

Иногда самый ценный первый пользователь — не тот, кто заплатил, а тот, кто первым показал слабое место вашего продукта. Мы часто воспринимаем человека, который указывает на ошибку, как критика или источник проблем. Но именно он может спасти бизнес от гораздо больших потерь. Хорошая обратная связь не всегда приятна. Но она позволяет увидеть проблему тогда, когда её ещё можно исправить быстро и недорого. Вопрос не в том, кто первым похвалил ваш продукт. Вопрос в том, кто первым помог вам увидеть то, чего вы сами не замечали.

Какие результаты труда людей мы почитаем, пока они полезны, а затем небрежно “переступаем” через них?

Лояльность — это не скидка Часто программу лояльности понимают очень просто: дали торговой точке хорошую цену — получили заказ. Но это не лояльность. Это разовая покупка на выгодных условиях. Настоящая задача программы лояльности другая: сделать так, чтобы торговая точка оставалась в заказе от визита до визита. Не просто купила сегодня. А продолжала работать с компанией регулярно. При этом программа не должна заменять работу торгового представителя. Нельзя построить систему так: — дали скидку; — получили заказ; — перестали нормально посещать точку. Программа должна усиливать визит, а не отменять его. Она должна помогать: — удерживать ассортимент; — сохранять регулярность заказа; — увеличивать качество работы с точкой; — не допускать выпадения клиента из системы. Поэтому главный вопрос при создании акции: Не «сколько мы продадим сегодня?», А: «Как эта программа повлияет на поведение точки после окончания акции?». Если после акции клиент перестал заказывать, это была не программа лояльности. Это была скидка. В СТТ «Системные торговые точки» мы смотрим не только на сегодняшний заказ, а на то, остаётся ли точка в системе от одного планового визита до следующего. Провести аудит своей системы продаж за 5 дней: https://tally.so/r/dWRGay

Почему программа лояльности может разрушать прибыль Разбираем с руководителем компании программу лояльности. Торговые точки, которые покупает меньше установленного объёма, не получает бонус 9%. А оптовик этот бонус получает. Что происходит дальше? Оптовик начинает продавать товар этим же точкам. Можно ему говорить: — Мы дали тебе бонус, чтобы ты зарабатывал, но не сливал продукцию. Как правило ответ будет таким: — Мне этой прибыли хватает. Я хочу сливать. Почему он сливает? Потому что его привязали к объёму. Мы сами создали мотивацию забрать как можно больше товара, а потом удивляемся, почему этот товар уходит в мелкую розницу. Здесь проблема не только в поведении оптовика. Проблема в конструкции программы. Если условия программы подталкивают человека сливать товар, он будет сливать. Но есть ещё один вопрос: сколько эта программа стоит компании и какую прибыль она реально создаёт? На программе «Прибыльный менеджмент» мы рассматриваем программы лояльности не только как инструмент продаж, но и как финансовую модель: сколько компания отдаёт, какое поведение получает и что остаётся в прибыли. Подробнее о программе: https://pribylnyimenedzment.sender.site/

Мы набрасываемся на объём, потому что не видим систему В разговоре с руководителем компании я задал несколько вопросов: — Сколько торговых точек сработало? — Сколько точек находится в системе? — Сколько не в системе? Ответа нет. Мы этого не видим. Но при этом уже обсуждаем: — какую акцию запустить; — кому дать дополнительную скидку; — насколько увеличить отсрочку; То есть решений много, а исходной картины нет. Когда компания не видит систему, она начинает работать так, как привыкла: набрасываться на объём. Не хватает продаж — дали скидку. План не выполняется — увеличили отсрочку. Торговые не справляются — поменяли. Но на этом дистрибьюция не строится. Длинная отсрочка плюс большая скидка — это модель оптовой продажи. А вы всё-таки дистрибьюторская компания. В дистрибьюции нужно измерять другие параметры: — сколько точек заказывает регулярно; — сколько визитов заканчивается заказом; — сколько точек удерживается в системе; — сколько выпадает и почему; Пока вы этого не видите, любое управленческое решение принимается вслепую. Сначала нужно увидеть систему. И только потом вмешиваться. Именно для этого я создал  СТТ «Системные торговые точки» на базе ИИ — чтобы руководитель видел не только итоговый объём, а понимал, какие точки его формируют и где конкретно находятся потери. Провести аудит своей системы продаж за 5 дней: https://tally.so/r/dWRGay

Терпение означает умение прощать людей все быстрее и быстрее – еще до того, как они вас оскорбят. Почему полезно прощать кого-то еще до того, как он причинит вам боль своими словами или поступками? Прощать заранее полезно, потому что тогда чужие слова не успевают превратиться в наш гнев и обиду. Поступая так, мы защищаем свое душевное спокойствие и не позволяем гневу усиливаться внутри нас. Прощение становится формой свободы, потому что нас больше нельзя контролировать с помощью слов или действий другого человека.

Выручка растёт, а прибыль становится меньше Руководитель компании говорит: — Прибыль стала меньше. Первое, куда обычно смотрят в такой ситуации, — продажи. – Как увеличить объём? – Как выполнить план? – Как заставить торговых продавать больше? Но прибыль зависит не только от объёма. Нужно посмотреть в другую сторону: сколько компании стоит создание этого объёма? Разбираем одно из направлений. В прошлом году затраты на отдел продаж составляли 7%. Сейчас — уже 10%. Это очень много. Спрашиваю: — За счёт чего выросли затраты? — Взяли больше торговых представителей. — А зачем взяли больше торговых? — Нужно было увеличивать продажи. Но мы даже не видим, под какое количество результативных визитов были взяты эти люди. Получается: – структура выросла; – затраты выросли; – а объём не вырос настолько, чтобы это компенсировать. Поэтому мало говорить торговым: — Продавайте больше. Нужно понимать: — сколько заказов приносит каждый маршрут; — сколько стоит один результативный визит; — сколько людей действительно необходимо; — какой объём и какую прибыль создаёт отдел продаж. Выручка может расти, а прибыль при этом падать. Потому что объём создаётся слишком дорогой структурой. На программе «Прибыльный менеджмент» мы разбираем пять слоёв бизнеса и смотрим не только на объём продаж, но и на то, сколько компания зарабатывает после всех затрат на создание этого объёма. Подробнее о программе: https://pribylnyimenedzment.sender.site/

Вечерний отчёт супервайзера: какой результат он создал за день? Сегодня посмотрел вечерний отчёт по территории супервайзера через СТТ навигатор, созданный на ИИ. На первый взгляд можно сказать: — 62 системных заказа — хороший результат. Но отдельно от заказов вне системы эта цифра ещё не показывает реальную картину. Потому что заказы вне системы — это влияние на систему. Это заказы, которые компания получила, но они пока не закреплены системной работой торговых точек. Сегодня заказ есть. Но мы ещё не можем уверенно сказать, что эта точка продолжит заказывать от одного планового визита до следующего. Поэтому важно смотреть не просто на количество заказов. Важно видеть разницу между: — объёмом, который уже находится в системе; — и объёмом, который пока создаётся вне системы и влияет на чистый результат. В данном случае системных заказов — 62, но вне системы — 53. Показатель чистой дистрибуции показывает реальный результат работы супервайзера. Не сколько заказов команда собрала вообще. А насколько супервайзер смог увеличить систему и уменьшить влияние заказов вне системы. Задача супервайзера — не просто получить заказ сегодня. Его задача — перевести торговую точку в устойчивую работу: визит → заказ → следующий визит → повторный заказ. Тогда заказ перестаёт быть разовым влиянием на систему и становится её частью. СТТ Навигатор позволяет увидеть эту картину: — в целом по территории; — по каждому торговому представителю; — по каждой торговой точке; — какие заказы уже находятся в системе; — какие пока влияют на систему извне; — с какими точками нужно работать в первую очередь. Потому что количество заказов ещё не показывает качество дистрибьюции. Качество показывает то, сколько заказов закреплено в системе. Провести аудит своей системы продаж за 5 дней: https://tally.so/r/dWRGay

Как заработать сегодня без причин будущих потерь? История, которую мне сегодня рассказали. У меня была одна знакомая, которая работала торговым. Я помню как она мне говорила, что на нее давили супервайзеры, и ей сказали, что если ты не сделаешь план продаж и не продашь конкретный товар, который залеживался на складе, и его нужно было срочно продать, то мы тебя лишим зарплаты. Ты будешь платить штраф за это.  И она вынуждена была давить на точках на магазины и впихивать им тот товар, который у них не продаётся, и как бы то, что вообще им невыгодно брать. И она говорит, вот что мне делать? Потому что, получается, я создаю очень плохие причины для моего будущего. Я давлю на людей, я шантажирую, манипулирую. А на меня давят, я не могу по-другому. Сегодня разговор о глубоком: Как заработать сегодня без причин будущих потерь? Приходите на Точку Опоры

https://youtu.be/yI6XhxcdVK0

В бизнесе бесполезная речь выглядит очень привычно: – собрание на два часа без решения; – отчёт, состоящий из оправданий; – обсуждение людей вместо показателей; – лозунги без правил системы; – повторение «нужно усилить продажи» без ответа как. Прибыльный менеджмент требует, чтобы после речи появлялось одно из четырёх: – ясность; – решение; – действие; – обучение. Если ничего не изменилось, возможно, разговор был шумом. Формула Не говорить только потому, что возник импульс. Сначала понять, что мои слова создадут.

Продажи есть, а есть ли продажи в системе? Когда говоришь: «У меня есть система», — как понять, что она действительно у тебя есть? Я прошу вначале ответить на три вопроса: 1. Какой у тебя был объём продаж за прошлый месяц? Ответить легко. Эта цифра, как правило, у тебя в сердце. 2. Сколько клиентов сработало в прошлом месяце? Тоже вроде бы легко, хотя уже не все могут ответить. 3. А сколько из этих сработавших клиентов сработали в системе? И тут возникает затык. А что значит — «в системе»? Это значит, что из трёх плановых визитов клиент сделал минимум три заказа. А просроченная дебиторская задолженность по нему не превышает 5% от общей рабочей дебиторки. Всё это — явные показатели, которые можно измерить. Именно это я даю на «Прибыльном менеджменте». Но главный вопрос в другом: что является причиной построения такой системы? И тут выясняется, что не всё явное является очевидным. Например: — ежедневная проверка ума кажется «не бизнесом»; — благодарность кажется «мягкой темой»; — чистая речь кажется «не KPI»; — отказ от гнева кажется «моралью». Но именно это меняет качество лидера, а через лидера — качество всей системы. Именно для этих целей, мы собираемся каждую в среду в клубе Точка Опоры, чтобы идти глубже в изучении причин построения прибыльного бизнеса в системе.