Дневник управленца | Артём Падерин

Компания выросла быстрее, чем владелец Большая загрузка, нехватка времени, стресс, постоянное тушение пожаров — всё это следствие того, что компания растёт быстрее, чем ваш уровень менеджмента. По факту компания стала больше владельца. Больше его компетенций и масштаба личности. Вы апгрейднулись до «Боинга», а навыки остались на уровне кукурузника. Или велосипеда. И что делать-то? Затормозить рост, если это ещё возможно. И параллельно идти учиться управлять этой махиной. А что будет, если ещё газануть в лиды и продажи, нанять больше людей? Ну, это п***а. Вешайтесь. Вы и сейчас-то не справляетесь, но хотите ещё иксануть. Уровень менеджмента должен соответствовать росту компании. Вы обучаетесь, качаетесь — и равномерно растёте. И этот уровень должен задавать и спускать сам владелец. Снизу вверх это не работает: вы опять не в курсе, инициатива не ваша, вовлечённость низкая, стандарты не приживаются. Почему я отправляю владельцев учиться? Я убедился, что просто поставить хорошего гендира или опердира — мало. Потому что это тоже уровень выше, чем вы сами. ТОП сильнее вас по компетенциям и масштабу личности — и получается та же шляпа: вы купили «Боинг», а навыки остались на уровне велосипеда. Вы не умеете им управлять. А что им управлять еще надо? (с) Владелец 😂 ТОПа можно нанимать, когда вы сами до него созрели. Во всех смыслах. Почему не консалтинг? Взять эксперта — пусть за меня всё сделает. Тоже шляпа. Вы скидываете ответственность на консультанта. Ваш уровень погружения и прокачки остаётся низким. Инструменты не приживаются, потому что вы их не выстрадали. Более-менее рабочий вариант — консалтинг плюс обучение. Вы погружаетесь в каждый узел, проверяете, щупаете, задаёте вопросы. Тогда ещё может взлететь, потому что инструменты прошли через вас. Но лучший и более верный вариант — не консалтинг, а наставничество. Наставник не делает работу за вас. Теория есть, но практику делаете вы сами — и приходите к наставнику с вопросами. Поэтому уровень вашего вовлечения и внедреня глубже. И быстро выйти из операционки можно только одним способом — закрыть ООО или ИП. Во всех остальных случаях придётся поработать. Поэтому предлагаю зайти в работу со мной. Быстро не будет. Зато вы получите результат, который останется с вами и пригодится в любом следующем бизнесе. __ Сейчас я могу взять в работу одного владельца. Кто увидел здесь себя и уже устал страдать — напишите мне @artem_paderin

Как найти нормального руководителя? Самому стать нормальным. Объясню. Когда вы сами — человек-хаос, даже если к вам «нормальный» придет, он с***ется от вас через пару месяцев. Нормальный руководитель требует и нормального управления собой.

Одни тушат пожары. Другие убирают причины. А вы где? Есть два режима работы собственника. Справляться — и организовывать. Большинство живут в первом. Пожар случился — потушили. Через месяц горит снова. Та же ситуация, те же люди, те же разговоры. Не потому что команда плохая. Потому что никто не убрал причину. Не поставили ответственного. Не зафиксировали решение. Не выстроили так, чтобы не повторялось. В моменте — справились. Системно — ничего не изменилось. И вот что важно: Большинство считают что они организовывают. На самом деле они даже не справляются — они просто реагируют. Реакция на симптом — это не управление. Это отсутствие управления. Круг не разрывается сам. Если узнали себя — напишите @paderin_artem РАЗБОР. Посмотрим где у вас сломано управление.

Отзыв основателя мебельной компании Urban Comfort. Пересобрали функции в отделе продаж. На основании каждой функции прописали ЦКП и метрику ✅ Стало понятно кто и за что должен отвечать

Наняли руководителя, а результата нет? Слабая система делает слабыми любых руководителей. Напишите «ДИРЕКТОР» — пришлю документ: где в вашей компании сейчас утекают деньги 👇

Пять признаков, что у вас не планёрка, а ритуал В видео разобрал ошибки. Если нужен шаблон структуры эффективной планерки — напишите «ПЛАНЁРКА»

Будущее наступило. Идеи практически ничего не стоят. Тактика с декомпозицией на основании стратегии формируется за пару кликов в ChatGPT.  Финмодель пилится без фин директора. Ключевой навык предпринимателя — выбирать вектор развития и дожимать идеи до логического завершения.

Гениальный повар или заложник своего бизнеса? Кто знает эту бабулю? Это легендарная Джей Фай из Бангкока. Единственный в мире повар уличной еды со звездой Мишлен. В феврале я был там и видел это своими глазами. Что примечательно: ее кафе работает с 90-х, а очередь к ней стоит по 5-8 часов. При этом интерьер — обычная "забегаловка" с пластиковыми стульями. Почему? Фишка в том, что КАЖДОЕ блюдо 80-летняя Джей Фай готовит сама. На двух воках. Уже 40 лет. Мне сразу вспомнился типичный предприниматель. Тот, кто делает классный продукт, но катастрофически сложно делегирует. Он сам себе блокирует масштаб. Из-за страха — никто не сделает лучше меня. Ведь он — гениальный "повар" на своей кухне, но одновременно и главное "бутылочное горлышко". Он не может заболеть. Не может уехать в отпуск. Не может открыть второе кафе. Я уверен, что делегирование — это не только “точка зрения”, но и технология. За 40 лет можно было научиться передавать дела и выстроить 10 таких заведений. Но не все готовы решиться. 🔥 Я запускаю мастер-группу по систематизации бизнеса. Как раз для тех, кто "застрял" в своей операционке и хочет наконец из нее выйти. Я не буду лить воду. Я дам конкретную технологию по делегированию. Где вы за 6 месяцев выстроите систему управления в своем бизнесе. И в результате то, что вы ранее делали сами, смогут делать ваши сотрудники. А вы — наконец-то выйдете из "кухни" и станете владельцем. Посмотреть всю программу и пройти отбор можно на сайте: artempaderin.ru 👈

Забавно ) где твои таблички с цифрами Артём? Ты же управленец! Все чаще понимаю, что все слои жизни важны и на одних табличках не уехать. В продолжение моего поста выше 👆

Кто-то в комментариях возмущается: «Здесь канал про бизнес или отношения?» Братцы, бизнес это не станки, не товары и не технологии. Бизнес - это люди, люди и еще раз люди  Люди, которые на вас работают; люди, которые у вас покупают; люди, которые с вами сотрудничают. Ничто не имеет в бизнесе бОльшего значения, чем понимание логики и мотивов поведения людей.  Но причем тут межполовые отношения?  Ха! Если вы задумались о мотивации своего сотрудника, то первое что должно вас интересовать - его супруга.

Без любви к себе владелец не построит большой и прибыльный бизнес. Не путайте любовь к себе с эгоизмом. Эгоизм — это как раз отсутствие любви к себе, наоборот — крайняя степень нелюбви к себе. Без любви к себе — у тебя машина грязная, а в бизнесе бардак. Без любви к себе — ты не ценишь своё время, соглашаешься на низкую рентабельность и слабую модель. Без любви к себе — сложно радоваться мелочам и ценить свои победы. Сложно тратить на себя деньги. Отдыхаешь с чувством вины и тревоги. Без любви к себе — люди это только функции, а сами люди не интересны. Без любви к себе — ты и любить других не можешь. Свои дети не в счёт — там чаще любовь безусловная. А если любить других не можешь — то и атмосфера у тебя тухлая в команде. Общие планёрки проводятся на низкой энергии, без смазки обсуждаете только задачи. А если и смазка — то лубрикант: с виду влажно, но неестественно. Команда чувствует, что-то не ладное. Нет искренности и поддержки. Большинство работают из-за денег. Но и денег в компании мало, потому что деньги — это базовый уровень, а чтобы зарабатывать больше, нужна энергия — которой нет. В такой компании, как правило, нет выраженного УТП. Потому что тебе важен только ты сам. А всё свелось к любви владельца к себе. Прибыль = любовь к себе. -- Артём Падерин Операционный директор и консультант по менеджменту

Почему «выйти из операционки» — это не для всех Сел писать пост — мол, всем хочется прибыли, свободного времени и сильной команды. Но понял: хрен тут в пару постов уложишься, чтобы эти запросы раскатать. Даже книги не хватит. Слишком много слоёв. Слишком много взаимосвязей. И чего-то одного нет чтобы каждому помогло. За 8 лет я провёл больше 300 консультаций, прошёл путь от наёмного сотрудника и бизнес-аналитика до владельца, а сейчас — операционный директор, который помогает другим владельцам выстраивать управление и систему в бизнесе. И чем глубже я в менеджменте, тем яснее вижу: то, что когда-то эти советы были окей, сегодня выглядят поверхностно. Советы вроде: — Найми директора — Найми РОПа — Запусти директ — Внедри CRM — Сделай оргструктуру И будет тебе хорошо. Звучат они как лайфхаки от Васи, который видел бизнес только сбоку и думает, что разбирается в целом. ⚙️Бизнес — это сложная система Речь не про “тяжёлая” и не “недостижимая” — а многослойная, где всё связано со всем. Представь тело человека: что важнее — сердце, мозг или печень? А что влияет на давление, гормоны, холестерин? Можно сказать “ешь правильно, спи хорошо, занимайся спортом”, но без понимания связей ты не выстроишь здоровую систему — а просто выпьешь таблетку от головы. Так и в бизнесе. Чтобы управлять сложной системой, ты сам должен быть НЕ проще этой системы. Еще Эшби говорил: «Чтобы эффективно управлять системой, управляющая система должна быть не менее разнообразной, чем управляемая.» Что это значит? Одно дело — вести машину. Другое — пилотировать самолёт, где переменных кратно больше, а цена ошибки выше. 🎯 Смотреть нужно не локально, а целиком Видеть взаимосвязи всех слоёв. И этому нужно учиться. Пример слоёв: - психология владельца - бизнес-модель - планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) - корпоративная культура - мотивация - команда - ключевые метрики - коммуникации между отделами - найм - финансы Каждый слой связан с остальными. Не нужно становиться экспертом в каждом — нужно понимать достаточно, чтобы управлять. 🚀 Что я предлагаю Я разработал программу, которая помогает предпринимателям увидеть бизнес как целостную систему. Где ты выполняешь главную функцию владельца — архитектора, который выстраивает систему, ставит её на рельсы и передаёт в управление, сохраняя контроль и стратегическое влияние. В мастер-группе по систематизации бизнеса мы работаем по методологии Александра Высоцкого и моему авторскому подходу с акцентом на психологию. Мы будем внедрять инструменты управления, и шатать твое мышление, чтобы изменить точку зрения на бизнес и свою роль. ⚡ Это не для всех До конца дойдёт тот, кто реально ценит развитие и готов работать. Если ты ждёшь, что “кто-то сделает за тебя” — лучше начни с психолога и проработки личной ответственности. А если ты готов действовать по-взрослому — напиши мне «хочу в мастер-группу», и я расскажу про критерии отбора и формат участия.

Что такое накопленные риски? Это когда бизнес вроде работает — но уже начинает сыпаться. Просто пока не сильно больно. Накопленные риски — это те самые сигналы, которые мы видим, но откладываем. - Один менеджер держит 80 % выручки - Вся выручка зависит от пары клиентов - Есть руководитель без замов - Деньги не считаются - Работаешь «в серую» — авось пронесёт - Ты в операционке и не видишь, как рынок уже поменялся И потом случается — «Ой». Клиент ушёл, сотрудник уволился, рынок изменился. И всё рушится не потому что «не повезло» или кризис, а потому что риск давно накопился. «Чёрного лебедя» не существует. Есть сигналы, которые мы игнорируем. Убытки — это не случайность. Это следствие заглушенных сигналов, которые просто копились годами. А какие риски ты сейчас накапливаешь?

НЕ ИЩИТЕ ИДЕАЛЬНОГО. ИЩИТЕ ДОСТАТОЧНОГО 1️⃣Синдром максимизатора Максимизаторы — те, кто ищет «самого лучшего» кандидата и на меньшее не согласен. Но всегда ли это нужно? 2️⃣Скорость теряем Погоня требует исчерпывающего поиска всех возможностей и создания обременительного процесса выбора. Месяцы, чтобы найти того, кто потенциально даст +20% к результату, в то время как в 3 раза быстрее нанять «достаточно хорошего» и начал работать. В быстром бизнесе скорость бьет глубину анализа. 3️⃣Паралич Анализа и издержки выбора Чем больше опций (кандидатов, стратегий), тем сложнее вам и команде выбрать. Когда опций слишком много, наступает ступор, когда страх ошибки блокирует принятие решения. 4️⃣Идеальный точно такой? Не всегда это понятно вообще, иногда понятно не сразу, люди сложны, есть миллион ньансов. 💡Что подходит большинству: - Установите порог приемлемости - Действуйте по правилу 70%: Принимайте решение о найме, имея 70% нужной информации. Если ждать 90%, вы будете слишком медленным - Выбор лучше стандартизировать и исзбавить от каких либо человеческих ошибок Мой опыт: Если "тот самый" кандидат не должен принести вам х10, то нет смысла тратить на его выбор х3 от обычного времени. 🚀Дело во мне | Михайлов блог

Профессиональный менеджмент — это умение работать с теми, кто есть на рынке, а не искать идеальных суперменов. Напомнило 👇

Выход из операционки как инфантильность владельца и способ уйти от ответственности Речь не про владельцев, которые изначально выстроили операционку и процессы — своими руками или руками команды. Тех, кто понимает, как сделать так, чтобы система работала. Речь про владельцев, которые этого НЕ сделали, потому что не конфронтируют административные функции: планирование, контроль, делегирование. У таких владельцев — есть сопротивление, дискомфорт, а иногда даже тошнота. Но вместо того чтобы посмотреть в это сопротивление и триггер, владелец старается лайфхаками и быстрыми действиями скинуть ответственность за выполнение, по сути, главных функций владельца — построение бизнеса и бизнес-процессов. Которые, к сожалению, не делегируются. И нанимает он крутых руководителей. Но даже крутой ТОП ничего не может сделать. Как думаете, почему? Дневник управленца | Артём Падерин

Финиш 🎉 Закончилось самое долгое обучение, которое я проходил в осознанном возрасте. Это 10-месячное обучение в Школе консультантов Business Booster Александра Высоцкого. Пока самый глубокий курс по менедженту и систематизации, который я проходил. Были попытки слиться, терял цель, но дошёл, ещё и первым, спасибо кураторам и близким!)

#ответы_на_вопросы Пришел вопрос от владельца: Давно наблюдаю за тенденцией, при которой каждый сотрудник компании, даже уборщица, хочет обратится напрямую к собственнику с каким либо вопросом. За годы руководства я пробовал разные варианты, отсекать всех - это не очень правильно тк 10% вопросов действительно важны. Принимать всех - не правильно, тк сотрудники начинают думать что если их выслушал собственник и обсудил с ними вопрос по работе, значит это действительно важно, через день заявляются опять с иным вопросом/проблемой. В итоге сбиваются командные коммуникации тк народ толпами начинает идти к собственнику. В чем ошибка ? Где граница ? Как правильно «установить фильтр» что бы не терять время на 90% и не упустить 10% ? Спасибо. 1. В первую очередь собственнику надо перестать быть "славным парнем". Надо научиться отстаивать своё время, границы. 2. Растить руководителей и только через них поднимать вопросы выше (90% вопросов решатся на уровне руководителей). 3. Остальные 10% вопросов можно решить через ЗРС, но также по командным линиям. Вкратце: ЗРС — это бланк согласования решения по его ситуации; сотрудник приходит не только с проблемой, но и с решением. 4. Можно сделать опрос по качеству: если проблема сотрудника давно не решается, например руководитель игнорирует проблему, он заполняет гугл форму, далее вопрос может подняться до владельца через РО1 (руководитель отделения по найму). 5. Внедрить встречи 1 на 1 руководителя с подчинённым раз в 3 месяца. Возможно, линейным не хватает поддержки от вышестоящих, поэтому они бегут к владельцу, так как только он их готов выслушать. 6. Внедрить общую планёрку с персоналом раз в 1–2 недели, где можно увидеть, услышать владельца. Здесь запрещено обсуждать проблемы — цель поднять командный дух, напомнить о целях компании.