Стапран Дмитрий о разумном управлении

В целом по степени концентрации бизнесов внутри периметра российские банки сегодня ближе к китайской модели, нежели чем к более аутсорсинг-ориентированной американской или европейской. В Китае крупнейшие игроки также держат ключевые процессы внутри — от Industrial and Commercial Bank of China (крупнейший банк мира по активам) до WeBank экосистемы Tencent. В итоге вопрос даже не в том, что выгоднее — аутсорсинг или инхаус, а в том, где проходит граница управляемости. Российский финтех пока предпочитает держать ключевые вещи «у себя», даже если это дороже и сложнее. Насколько такая замкнутая модель окажется устойчивой на длинной дистанции — покажет время.

Замкнутый финтех На прошлой неделе я спросил, какому банку вы доверили бы свои деньги. 77% выбрали банк, который делает сам только главное, а остальное разумно передает партнерам. Интересно, что на практике российские банки устроены несколько иначе. Что банки передают на аутсорсинг? 🏧 Банкоматы Для развития ATM-сети банки часто объединяются и разрешают клиентам друг друга пользоваться инфраструктурой. Так делали Альфа-Банк, Росбанк, Газпромбанк, ПСБ, МКБ и другие — своеобразный инфраструктурный аутсорсинг. Отдельный кейс — Сбер, который, наладив собственное производство, предлагает банкоматы в аренду конкурентам. 📱Отдельные приложения Некоторые банки используют внешние решения для отдельных функций. Например, Альфа-Банк применяет оплату телефоном через «Вжух» — разработку Сбера. Кроме того, в последнее время стал популярным мультибанкинг - когда в приложении, например, Т Банка можно увидеть ваши счета в других банках и управлять ими. Раньше такое и представить было нельзя. 🏦Регуляторный аутсорсинг К «неизбежным аутсорсерам» стоит отнести ЦБ и НСПК: СБП, карты «Мир», биометрия, а вскоре и оплата по QR-коду стали обязательными для рынка — даже несмотря на наличие у крупных банков, например, у Сбера, собственных альтернатив. Кстати, недавно консорциум российских банков предложил разработать коммерческую альтернативу НСПК. Тоже интересное временное объединение конкурентов для противодействия насильному аутсорсингу регулятора. А что банки предпочитают делать сами? 💰Взыскание долгов В целом долги банки предпочитают взыскивать сами. На практике действует три схемы: • Собственный «хард коллекшн» - крупные банки, как Сбер, Альфа, ВТБ, могут содержать собственные службы. Небольшие банки чаще передают его на аутсорсинг. • Агентская схема, когда долг остается на балансе банка, но функцию взыскания осуществляет партнер. По такой схеме в 2025 году было передано 1,3 трлн рублей. При этом большая часть передается кэптивным структурам, связанным с банком, то есть остается внутри границ банковской группы и аутсорсингом не является. • Продажа долга коллекторам (чистый аутсорсинг). По такой схеме в 2025 году было продано 325 млрд, то есть в четыре раза меньше, чем агентская схема. 📞 Кол-центры и клиентская поддержка Крупные российские банки в основном держат call-центры внутри. При этом за рубежом чаще используется аутсорсинг: французская Teleperformance — один из крупнейших провайдеров в мире. В России до сих пор работает его подразделение под брендом Direct Star. Также небольшие банки пользуются услугами Voxys, Ростелекома и других провайдеров. 💼 Инкассация и работа с наличными В России у крупнейших банков инкассация исторически инхаус. Региональные игроки нередко передают ее на аутсорсинг - в том числе тем же крупным федеральным банкам. В США и Европе, напротив, инкассация почти полностью передана сторонним поставщикам - банки не хотят держать броневики, персонал и лицензии, предпочитая контракт с такими компаниями, как Loomis или Brinks. ⚙️ IT и ИИ Ключевые системы, данные и скоринг банки предпочитают держать внутри. Сбер не только владеет дата-центрами, но и производит для них серверы, а также развивает собственную ИИ модель - GigaChat. В этом же направлении работают и Т Банк, и Альфа. Дочерняя ИТ компания СберТех раньше была одной из крупнейших на рынке (позже Сбер перевел часть сотрудников внутрь основных подразделений, усилив связку ИТ и Бизнеса). Были и более радикальные эксперименты: ВТБ в своё время купил IT-холдинг Техносерв, переименовал его в T1, правда затем продал. 🧑‍🎓Образование Корпоративные университеты — еще один пример инхауса. Корпуниверситет Сбера и Центральный университет Т-Банка — хрестоматийные кейсы. Сбер ежегодно обучает около 300 тыс. сотрудников по 2,5 тыс. программ, а Центральный университет уже подготовил более 1,2 млн слушателей по 100+ направлениям.

Скоро напишу, что российские банки действительно делают сами, а что давно доверили рынку. Спойлер: ответ не такой очевидный...

Банки размывают границы… по-разному… Сегодня сразу две новости, которые на первый взгляд не связаны между собой. 1️⃣ Первая - коллекторы купили рекордный за три года объем просроченных долгов микрофинансовых организаций (МФО). Причем в первом квартале портфель проданных долгов МФО впервые превысил такой же объем традиционных банков! Для финансирования покупок долгов независимые коллекторские агентства сами активно берут в долг у банков и выпускают облигации, несмотря на высокую ключевую ставку. 2️⃣ Вторая - Альфа-Банк организовал первый в России синдицированный кредит для агрохолдинга «Село Зеленое». Несколько банков объединились в один синдикат, чтобы разделить между собой риск крупного заемщика. Сам Альфа-Банк прямо говорит, что рассчитывает масштабировать это направление. На самом деле обе новости - про одно и то же. 1️⃣ Первый способ - продать риск рынку Когда банк или МФО продает проблемный портфель независимому коллектору, он фактически передает внешний компании (аутсорсит) весь дальнейший процесс взыскания и одновременно очищает собственный баланс. Именно поэтому меня до сих пор удивляет структура некоторых финансовых групп, где в одном периметре одновременно находятся и МФО, и собственное коллекторское агентство. Если основная идея продажи долгов - вывести риск и расчистить баланс, то зачем оставлять этот риск внутри группы? Конечно, могут быть свои синергии, но сама логика аутсорсинга здесь становится менее очевидной. 2️⃣ Второй способ - разделить риск с конкурентами Синдицированное кредитование - тоже форма размытия границ фирмы. Банки, которые обычно конкурируют друг с другом, объединяются в один синдикат и совместно финансируют проект, который слишком велик или слишком рискован для одного игрока. Каждый оставляет у себя лишь часть риска, не перегружая собственный баланс. Именно это и делает такие сделки особенно востребованными на фоне ужесточения требований к концентрации кредитных рисков. Получается интересная картина: • В одном случае банк продает риск независимому рынку. • В другом - делит его с конкурентами. И то, и другое - не просто финансовые инструменты. Это способы провести новую границу фирмы. Кажется, именно в этом и заключается главный тренд последних лет: современная компания все реже пытается удержать весь риск внутри себя. Она либо передает его рынку, либо распределяет между партнерами.

Сегодня - про границы фирмы в современной цифровой экономике ИИ часто воспринимают как модели, данные, алгоритмы и приложения. Но на практике всё это не работает без фундамента - ЦОДов и электроэнергии. Причем энергетические ограничения становятся настолько серьезными, что перед операторами дата-центров встает неожиданный вопрос: не начать ли строить собственную генерацию? (то есть перейти к инсорсингу) Казалось бы, производство электроэнергии - абсолютно непрофильный бизнес для разработчиков ИИ и операторов ЦОДов. Но именно так и меняются границы фирмы: когда рынок не способен обеспечить критически важный ресурс, компании начинают втягивать его внутрь. А еще в своей новой колонке для «Ведомостей» я рассказываю, почему: ⚡ ЦОДы становятся новой тяжелой промышленностью цифровой экономики; ⚡ Дата-центр майнингу не товарищ; ⚡ «Увезти ЦОД за 101-й километр» уже не получится. Буду рад вашим комментариям и дискуссии.

Революция аутсорсинга: результаты исследования Б1⚡   Как и обещал, наше с Б1 совместное исследование, основанное на анализе финансовых показателей 55 тысяч российских компаний с выручкой от 500 млн до 20 млрд руб. за 2018-2025 годы.   Вначале ответ на вчерашний опрос: ▶️Компании, использующие аутсорсинг ("чемпионы"), растут быстрее! Среднегодовой рост их выручки составляет около 16% против 10% у компаний, предпочитающих выполнять большинство функций собственными силами ("сделай сам"). 📎Среди других ключевых выводов:   ▶️Аутсорсинг сегодня выходит далеко за рамки инструмента сокращения затрат и уже является доминирующей моделью организации бизнеса: его доля в российской экономике в среднем составляет 70-80%, а в зависимости от отрасли варьируется от 40 до 90%.   ▶️Передача непрофильных функций внешним подрядчикам позволяет компаниям сосредоточиться на ключевых компетенциях, что положительно влияет на производительность труда и оперативную эффективность. ❗Выручка на сотрудника у «чемпионов» - 29 миллионов рублей против 5 у «сделай сам»   ▶️«Чемпионы» аутсорсинга демонстрируют более высокие показатели рентабельности капитала и активов (7,6% ROA против 4,4% у «сделай сам»)х, а также эффективнее используют имеющиеся ресурсы.   ▶️Аутсорсинг способствует снижению капиталоемкости бизнеса, компании могут масштабироваться быстрее, не увеличивая пропорционально инвестиции в инфраструктуру и основные средства (доля основных средств в активах 4% против 18% у "сделай сам").   Наиболее выраженный положительный эффект от использования аутсорсинга наблюдается в образовании, здравоохранении, электроэнергетике и ЖКХ, транспорте и логистике, консалтинге, сельском хозяйстве и строительстве. В современных условиях аутсорсинг становится важным фактором формирования устойчивых конкурентных преимуществ, повышения эффективности и ускорения роста бизнеса Подробнее об отчете, а также о том, как правильно использовать аутсорсинг - смотрите на сайте Б1, а также в материале «Известий» ✅

🔜 А ответ по результатам исследования уже завтра!

Скоро будет много интересного об аутсорсинге в России, так что следите за постами!

Аутсорсинг в России перестал быть только способом сократить расходы⚡ В совместном исследовании Б1 и эксперта по аутсорсингу Дмитрия Стапрана мы увидели, что компании все чаще рассматривают аутсорсинг как инструмент гибкости, устойчивости и роста – особенно в условиях дефицита кадров, высокой конкуренции за специалистов и необходимости быстро адаптироваться к изменениям⬇️ 👥«Компании больше не пытаются делать все внутри. Они концентрируются на том, что действительно создает ценность для бизнеса, а остальное передают профессиональным партнерам», — отмечает Дмитрий Стапран. Если раньше на аутсорсинг в основном передавали ИТ-поддержку, бухгалтерию или кадровое администрирование, то сегодня бизнес гораздо шире смотрит на возможности этой модели. «Сегодня руководители говорят не только про экономию. Среди ключевых преимуществ — скорость, масштабируемость и возможность быстро усиливать команды без долгого найма», — 💬комментирует Светлана Пушкина, партнер и руководитель группы бухгалтерского учета и отчетности Б1. 🔍Для многих компаний это уже способ получить доступ к специализированной экспертизе, ускорить процессы и высвободить внутренние ресурсы для стратегических задач. При этом экономия остается важным фактором, но уже не единственным и далеко не всегда главным. Руководители компаний все чаще говорят о скорости, масштабируемости и возможности быстро усиливать команды без долгого найма и перестройки внутренних процессов. ✅Еще один интересный вывод исследования: компании с высокой долей аутсорсинга в среднем показывают более высокую операционную эффективность и производительность труда по сравнению с конкурентами. Подробнее — в исследовании «Революционное развитие аутсорсинга в России: от экономии к стратегическому конкурентному преимуществу», которое выйдет в июне 📌

Для паузы в канале есть причина: мы с консалтинговой компанией 🥇 готовили масштабное исследование по аутсорсингу. Ниже его анонс:

Спасибо за ваши ответы! Результаты опроса интереснее, чем кажется. 59% готовы снова пойти за биг-маком 🍔. Хоть «Вкусно и точка» уже встроилась в повседневность, но эмоциональный капитал McDonald’s никуда не исчез! Бренд - это актив с очень длинной памятью. Если возвращение случится, это будет уже не ностальгия, а холодная конкуренция за кошелёк клиента. «Вкусно и точка» расслабляться точно рано 😉

"Вкусно - и точка" vs "McDonald's": пересборка границ фирмы В 1990-е годы McDonald's 🍔, выходя на рынок России, столкнулся с проблемой отсутствия аутсорсинговых партнеров и вынужден был пойти на глубокую вертикальную интеграцию (его история тут). После 2022 году история границ фирмы McDonald's в России прошла новый цикл формирования (а цикличность - одна из пяти сил аутсорсинга!). Давайте разберём ключевые шаги и принципы, которые помогли «Вкусно - и точка» сохранить лидерство. 1️⃣Шаг 1. Аутсорсер (франчайзи) выкупает хозяина франшизы Во-первых, бывший франчайзи, который развивал сеть в Сибири, выкупил сеть у франчайзера - Александр Говор стал владельцем 51% сети. Это напоминает историю Масаеси Ито и 7-Eleven Japan: тоже начинал как франчайзи, а потом выкупил американскую франшизу. 2️⃣Шаг 2. Ключевые покупки и их логика 1. Havi Logistics («Рулог») 🚛. Распределительные центры Havi были глубоко интегрированы в работу McDonald's в России. Без них работа ресторанов попросту бы встала. Покупка была вынужденной - у Havi не оставалось резона оставаться на рынке без главного партнёра. 2. Huhtamaki («Скандипак») 🥤. Вкусно и точка купила финского производителя упаковки и одноразовой посуды. Но эта же компания поставляла свою продукцию конкуренту - Rostic's. Последний, по словам Говора, "напрягся". Но собственники двух бизнесов договорились, что Скандипак останется надежным партнером конкурента. Между "Вкусно - и точка" и Скандипаком была возведена "Китайская стена", а условия поставок для "себя" и конкурентов - равные. Это называется co-opetition (сотрудничество-соперничество), когда конкуренты объединяются для решения общих задач. Получается такой временный симбиоз, своеобразное временное слияние границ фирм компаний. 3️⃣Шаг. Co‑opetition в действии: картофель и «Мираторг» «Вкусно - и точка» отказалась от прежних поставщиков картофеля 🍟, которые, по словам Говора, пытались переломить сеть "через колено". Однако вместо собственного производств (хотя могла себе позволить - ежегодно через рестораны проходит 70 тыс тонн картофеля - это гора с 14-этажный дом!!!) "Вкусно - и точка" заключила новое партнерство с Мираторгом, с которым строит совместный завод по переработке картофеля и который выделил под нее посевные площади. Более того, завод будет поставлять картофель и прямым конкурентам "Вкусно - и точка" - Rostic's, Burger King и другим. Опять co-opetition! 4️⃣Шаг. Сохранить философию asset-light Главное - "Вкусно - и точка" сохранила основную философию сети - развиваться по asset light модели через партнерства и франчайзинг. 1. "Вкусно - и точка" не пошла в доставку еды, которая получила массовое развитие уже после ухода с рынка McDonald's. Она поручила это партнерам. 2. Сеть не стала производить игрушки, хотя продает их в "Кидз комбо" огромное количество. По словам Говора, решение о строительстве фабрики, которое чуть не приняли, была бы "ошибкой". 3. На вопрос о запуске новых производств "Вкусно - и точка" отвечает: - Не рассматриваем и не хотим, каждый должен заниматься своим делом. Итоги пересборки (спустя три года) "операция спасти рядового Райана" удалась: ☑️Лидерство на рынке. «Вкусно и точка» - абсолютный лидер фастфуда в России по объёму выручки (превышает двух ближайших конкурентов вместе взятых) ☑️Рост финансовых показателей. Измеряется двукратными значениями ☑️Признание бренда. Новый бренд «Вкусно - и точка» прижился. ☑️Расширение сети. Число ресторанов выросло с 850 до 975 и в 2026 году превысит психологическую отметку в 1000 точек

Арендовать нельзя построить: меняем запятую? Больше года назад писал про кризис предложения на рынке складов. Традиционно ритейлеры, маркетплейсы и логисты склады предпочитали арендовать. Строительство - дело весьма капиталоемкое, и куда вложить свободные деньги более эффективно эти бизнесы всегда знали. Однако в 2024 году на рынке предложения крайне сузилось: что девелоперы не спешили инвестировать в складскую недвижимость на фоне дорого кредита и роста привлекательности жилья и офисов. В итоге екоторые бизнесы от безысходности, чтобы обеспечить себя квадратными метрами, были вынуждены строить свои склады. У некоторых, как у WB, строить, а не арендовать, было частью осознанной стратегии. Кто оказался прав и где теперь ставить запятую? 👉Ответ на этот вопрос дают данные по рынку складской недвижимости, которые вышли вчера. Ставка аренды офисов класса А в московском регионе упала в 2025 году на рекордные 12%, побив антирекорд 2015 года. Это произошло на фоне рекордных вводов новых площадей в прошлом году - 2,2 млн кв.м. Когда на рынке в 24 году вырос спрос - бизнес с временным лагом ответил на него ростом предложения. Более того, по некоторым оценкам в 2026 году ожидается ввод еще 3,6 млн кв. м., что увеличит долю вакантных площадей и снизит ставки еще на 7-12%. При этом из всего объема запланированных вводов 59% строится «спекулятивно» - то есть не под какого-то конкретного арендатора. Такое на рынке тоже редкость, так как большинство проектов ранее строилось под заранее известных заказчиков по модели build-to-suit. Так что правы оказались те, кто выбрал аренду, а не покупку или строительство. Почему? Потому что они помнили о пятом правиле аутсорсинга - цикличности. Все меняется, и то, что кажется выгодным сейчас (например, владеть), совсем не обязательно будет выгодно завтра. Рынок складов вообще один из хрестоматийных примеров аутсорсинга - 80% всех площадей именно арендуется, а не покупается. Раз уж упомянул 5 сил аутсорсинга, приведу их полностью: ☑️Делайте сами то, за что вас выбирают ваши клиенты (то есть то, что составляет ваше конкурентное преимущество) - если скорость доставки, то сами занимайтесь логистикой ☑️Если рынок может при прочих равных что-то сделать дешевле - передавайте на аутсорсинг (только не забудьте при сравнении цен внутри прибавить к прямым издержкам все скрытые издержки внутрифирменной бюрократии) ☑️Передавайте партнерам процессы тогда, когда им доверяете, а если не доверяете, лучше оставьте все как есть (только помните, что доверием можно осознанно управлять - через коммуникацию, последовательность и учет интересов) ☑️Если поставщиков много и между ними сложилась здоровая конкуренция - передавайте на аутсорсинг. А если их мало, рискуете попасть в зависимость и переплатить ☑️Помните, что бизнес и рынки цикличны, и если вы когда-то в прошлом приняли решение что-то делать сами, то не значит, что через несколько лет надо осмотреться и принять другое решение, равно как и наоборот.

Успешных вам партнерств в новом году 🎄, ведь они ускоряют обороты бизнеса почти в 2 РАЗА! В канун нового года принято подводить итоги, и недавнее исследование РБК и Яндекса 500 крупнейших российских компаний о партнерствах (другое название аутсорсинга) дает отличный повод для этого. Исследование показало, что половина опрошенных уже участвует в партнерствах, и 61% планирует развивать и запускать новые. При этом число партнерств растет год к году на 28% (статистику начали вести с 2023). Наиболее часто партнерства заключаются с digital-игроками: экосистемами, компаниями из IT, телеком и ecommerce-секторов. И, главное, такие партнерства носят долгосрочный характер (вспомним 15-летние франчайзинговые контракты 7-Eleven в Японии). По данным РБК, лидеры рынка выбирают партнерство как альтернативу капиталоемкой вертикальной интеграции и M&A. Подавляющее большинство считает, что партнерства взаимовыгодны, и, действительно, они приносят ощутимые плоды: ☑️ 30% смогли нарастить выручку (а почти половина из них - увеличить финансовые показатели на 20%), а 28% - выйти на новые рынки и увеличить количество каналов продаж. ☑️ Четверть повысила операционную эффективность, а половина из них сократила производственные расходы более чем на 10% и бюджет на привлечение клиентов на 30% и более. ☑️ Главное - компании за счет партнерств быстрее растут. Фирмы с выручкой более 250 млрд., которые использовали партнерства, нарастили в 2023-24 гг. обороты на 30%, а те, кто их не использовал, только на 17,3%. Такой вот двукратный эффект.

Киловатт-час мне взвесьте! В этот самую длинную ночь в году хочется поздравить всех с днем энергетика⚡️⚡️⚡️! И что может быть лучшей открыткой, как не статья в Ведомостях о сбытовом рынке)) Энергосбыты, кстати, очень интересный кейс с точки зрения границ фирмы. Они выполняют важную роль эффективных посредников между генераторами, сетями, системным оператором, администраторами оптового рынка, другими участниками, чтобы у нас с вами, простых потребителей, был один контрагент, которого мы считаем нашим поставщиком. Хотя сам сбыт ни передает, ни производит киловатт-час! Ничего не напоминает? Подсказка: ЭТО ЖЕ ПЛАТФОРМА!

Channel name was changed to «Стапран Дмитрий о разумном управлении»

🤖 Российский AI на распутье Российский «суверенный AI» только начинает движение. При этом у отечественного бизнеса есть важное преимущество: в ряде отраслей — прежде всего в финтехе и торговых платформах — он технологически силён и во многом опережает не только США, но и Китай. Поэтому разработка собственных ИИ-моделей выглядит не экспериментом, а логичным следующим шагом. Пока ИИ развивается внутри отдельных компаний. YandexGPT остаётся продуктом Яндекса, GigaChat — Сбера, VK LLM — ВК, T Pro — Т-Банка. Универсальные модели соседствуют с прикладными: решения МТС, Avito и банков заточены под конкретные задачи — код, продажи, клиентские сервисы. Это эффективно, но замкнуто 🔒. Параллельно формируются вертикально-интегрированные цепочки. Крупные игроки одновременно создают модели, управляют облаками и вычислительной инфраструктурой. МТС развивает облака и обсуждает собственные ИИ-чипы, Яндекс, ВК и Т-Банк совмещают разработку моделей с эксплуатацией ЦОДов. Такой подход усиливает контроль, но снижает гибкость. На этом фоне рынок подошёл к двум стратегическим развилкам. Первая — делать ли собственные чипы и оборудование для ЦОДов или опираться на партнёрства с Китаем 🇨🇳. Китайские решения дешевле и масштабнее, их уже тестируют крупнейшие игроки. Но отказ от собственной производственной цепочки превращает компании в «золотодобытчиков», тогда как основная прибыль остаётся у «продавцов лопат» ⛏️. Вторая развилка — сохранять ли ИИ внутри корпоративных границ или развивать партнёрства. Сегодня рынок скорее изолирован: так можно двигаться быстрее, но теряется сетевой эффект и рыночный мультипликатор, как в США 🇺🇸. Китайская модель даёт скорость, американская — масштаб. Россия пока балансирует между ними. Первые шаги к партнёрствам уже заметны: совместные аппаратно-программные платформы, открытые API у крупнейших моделей, попытки договориться о правилах игры и этике ИИ. Но это пока точечные инициативы, а не система. Если выход за границы фирм станет массовым, синергия может быть кратной. Вырастут капитализация и инвестиционная привлекательность, усилится роль венчурного и банковского финансирования, появятся новые игроки. Особенно это заметно в сегменте ЦОДов и облаков, где аутсорсинг растёт (причем не только за счет Ростелекома, но и энергетических компаний, как Росатом) а значительная часть спроса уже формируется ИИ ⚡. Российский AI только выбирает траекторию. В одиночку можно двигаться быстрее, но устойчивую экосистему — с масштабом, капиталом и технологическим суверенитетом — можно построить только вместе 🤝.