Про теорию ограничений для бизнеса

Когда клиенты стоят к нам в очередь – это хорошо или плохо? Короткая история про работу с ограничением в порту. Про то, как очередь из клиентов, которой гордился собственник, была. Но исчезла с приходом нового управляющего. «Да ты, друг, испортил нам все!»… или не испортил? Этот ролик - кусочек большого интервью про внедрение Теории ограничений. Говорили с Александром Козионовым. Александр участвовал в нескольких проектах внедрения ТОС, как руководитель производства. Его фразы и решения я часто рассказываю другим клиентам. Хочется и это большое интервью растащить по кусочкам и показать вам фразы и решения Александра уже сейчас. Но терплю. Сделаем чистовой монтаж и покажу все. Поэтому пока короткая история из интервью. И она про порт, а не про производство. Это к тому, что здравый смысл ТОС может применяться в разных-разных-разных отраслях и компаниях.

В этом посте я рассказывала, что мои знакомые просят помочь решить через Тучу дилемму «Оставаться в найме» или «Создавать свой бизнес». Но чтобы человеку решить любую Тучу ему нужно вытаскивать из себя исходные посылки за стрелками. Ради какой моей потребности я хочу совершить это действие? Почему я думаю, что это действие реально приведет к потребности? А какую другую потребность я ставлю под угрозу и почему? И если человек из найма, то опыт найма у него есть и ответы на вопросы про найм вытащить можно. А если не ходил в свой бизнес, то есть допущения, сомнения, страхи, но не факты. И чтобы в себе разобраться можно посмотреть на чужой опыт. Какие были капканы на этой дороге? А там выживают? Как другие заметили эти капканы или выбрались? А выбрались они куда? Тут Наташа Бабаева собрала «шведский стол постов» на эту тему. В них рассказывала про свой выход из найма. И это точно не для копирования пути. Это про вопросы, которые возникают к себе и мысли, которые возникают про себя. Например,статья «Специалист по неясной херне… как продавать другим себя» принесла мне когда-то много вопросов. Наташин путь – уникальный. Она может влезть в кредитку, но при этом не ищет или даже отказывается от хорошо оплачиваемых задач по чужим продуктам. Потому что выбирает путь свободного художника. Это редкий путь. По силе воли и решимости, вере в себя. При этом, когда Наташа создает свои учебные продукты – они разлетаются, как горячие пирожки. Я покупала практически все. Курс про тексты (мой любимый по системности), курс про метафоры, про Ники Кейс, про инновации, ночная работа Бабаевой (вот тут вообще глубоко философски подумать), про ИИ (я чуть не пролетела, когда пропустила старт продаж)... Я – Бабаевокурсоголик, потому что Наташа в небольшом круге людей, которым мне интересно задавать вопрос: «Как ты думаешь?». Не «Что ты думаешь про…?», а «Как у тебя устроен мыслительный процесс?», «Какие там мысли вообще крутятся, какие вопросы себе задаешь?», «Как ты из А приходишь/приводишь в B?». Это огромное интеллектуальное удовольствие Наташу читать. В общем, если про выход из найма, то Наташа собрала все аккуратно вот тут . Но ее канал – это сильно больше.

На прошлой неделе была в бизнес-туре от «Бизнеса со смыслом». Посещали новосибирские компании с самоорганизацией: «Виртекс Фуд», «КОТЭС», «Смарт Консалтинг» и «Ваш инвестор». Четыре компании — четыре модели управления, четыре совершенно разные культуры. Сергей Бехтерев каждую комментировал по спиральной динамике: в одной компании больше «фиолетового» — традиции, отношения между семьями сотрудников, совместный отдых. В другой — «оранжевого»: риск, эксперименты, азарт. Больше всего зацепили выступления собственников. ЗАЧЕМ они идут в самоорганизацию? Владимир Лим, сооснователь «Виртекс Фуд», рассказал, как они с партнёром однажды задумались: «Бизнес успешный. А дальше-то что?» Продать? Пробовали — не сошлись с теми, кто предлагал сделку. Руководить дальше? Уже не интересно. Да и сколько одному человеку отпущено? Передать детям? А им оно надо? А как сделать, чтобы компания жила долго — 100, 200, 300 лет — и какой-нибудь «успешный директор» её не развалил? И тогда появилась Декларация о непродаваемости компании. И на одной из сессий сотрудники узнали, что у основателей тоже есть «боли». Просто о них обычно молчат. Начались преобразования, чтобы появилась такая культура, при которой компания продолжит развиваться, даже когда собственников не станет. Все четыре компании уже несколько лет в интегральном управлении. И вовлечённость сотрудников просто зашкаливает. Как сказал основатель «Смарт Консалтинг» Дмитрий Гоков: «То, что сейчас — это просто космос!» Возвращалась с каждого дня тура на чистом адреналине. Мужу приходилось выслушивать мой восторг, иначе не уснула бы. Мне это направление очень близко. Когда сотрудники видят смысл в своей работе, а основатели видят здравый смысл в людях. И вместе все создают команду творцов. У нас в StockM тоже не авторитарный стиль управления. Возможно, у меня и не было другого пути. Сначала я стала консультантом и тренером по теории ограничений как ИП, а потом появилась StockM — уже про разработку продукта. Совмещать две эти роли без команды людей, на которых можно положиться, не получилось бы. А может, всё дело в людях, которых собирала годами. Кстати, StockM Consulting вчера исполнилось 11 лет. Пока не 100, но тоже праздник 😊

Упрощенный алгоритм работы с Тучей «Найм или Собственный бизнес», про которую рассказывала в прошлом посте. 1. Написать 2 противоположных действия, между которыми разрывает. В этой туче с рисунка: Оставаться в найме Vs Создать свой бизнес 2. Написать ради каких потребностей эти действия хочу/должен совершать. У ребят это было: — Оставаться в найме, чтобы Работать с командой талантливых людей; — Создать свой бизнес, чтобы Иметь свободу действий и творчества. 3. А далее посмотреть перекрестно, как действие ставит под угрозу потребность по диагонали. Например: Оставаться в найме ставит под угрозу Иметь свободу действий и творчества потому что, что? Ответы могут быть разными. Например, мой функционал в найме узкий и жестко закреплен. А можно иначе? Какие условия для этого создать? Ведь можно подумать над предложениями, как расширить свой функционал или прийти посоветоваться к руководителю, потому что тонете в рутине и хочется больше самостоятельности и ответственности. Вот тут мои друзья и влюбились снова в свою работу после таких разговоров с руководителями Или вторая часть тучи: Создать свой бизнес ставит под угрозу Работать с командой талантливых людей потому что, что? Например, только крупный бизнес, где я сейчас работаю, имеет бюджеты на оплату таким талантам. А можно работать с ними иначе, чем в найме? Например, предлагать услуги разным командам, как ИП или самозанятый. Вот тут одна из девушек нашла как достучаться до неравнодушных клиентов со своим продуктом через другое большое сообщество Но даже в одинаковых тучах могут быть разные решения у разных людей. Вы можете воспользоваться нашим приложением. Раньше я его давала только тем, кого обучала инструментам мыслительным процессов. Но там есть подсказки. Напишите в комментариях или личке, получилось ли дойти до решения

Люблю плавать, но совсем не умею. Когда плаваю, периодически опускаю ногу. Если дно рядом – всё норм, я плыву дальше. Если нет – начинаю тонуть. Вспоминаю это в ситуации, когда слышу от кого-то, что его близкий или коуч считает, что историю с наймом пора заканчивать и начинать собственный бизнес. Я и сама когда-то вышла из найма и всеми руками за то, чтобы появлялось больше предпринимателей. Но видела много примеров, когда люди уходят с работы и жалеют. Не хватает денег или умений, да и рынок не ждет с распростертыми объятиями — дна под ногами больше нет. В одном из сообществ у нас закипели страсти. Стали часто появляться сообщения от участников в найме: «Все достало, пора увольняться». Я предложила составить Тучу — один из инструментов Теории ограничений. Туча помогает критически взглянуть на свои суждения, увидеть между какими действиями разрывает, что надо сделать для цели, как отдышаться и двинуться в путь. Все сошлись на том, что дилемма из-за стремления к самореализации. Но кто-то видел ее возможность в собственном деле, а кто-то наоборот, не хотел терять большие возможности найма. И каждый по-своему прав, ведь причины увольнений часто в нереализованном желании расти, расширяться, влиять.  И редко люди в найме догадываются, что в то же самое время руководители и собственники жалуются, что трудно найти инициативных людей. Даже готовы создавать под них направления, давать ресурсы, помогать идеями, но вот только никто не берёт на себя ответственность. То есть, возможность реализовать себя есть, но стороны будто не слышат друг друга или даже не пытаются быть услышанными. А хотят они одного — интересной, результативной работы и обоюдного роста. После встречи большинство участников увидели как проявиться и в найме. Поговорили с руководителями. Начали мелькать сообщения, что снова влюбился в свою работу. Одна девушка, наоборот, решилась наконец уйти и создала интересный продукт. Мы все разные и для кого-то своё дело — это бескрайнее и удивительное море. Даже если человек плавает пока у берега со спасательным кругом. А для кого-то — это риск потери дна и хочется помогать плыть за горизонт кораблю, у которого другой капитан. И часто нет окончательной удовлетворенности, что путь выбран лучший. У каждого своя история и бесполезно давать советы. Даже, если «плавали, знаем». И не только в этой ситуации. Как же найти именно свое решение? В следующей публикации покажу, как мы строили Тучу.

В Теории ограничений много полезных инструментов. Один из них — 5 фокусирующих шагов Голдратта. Это способ управления потоком компании через ограничение, чтобы зарабатывать больше. 🤩 С этим инструментом вас познакомит Альбина Бондарева, руководитель проектов StockM. Опираясь на свой опыт заместителя начальника производства, она за 7 минут расскажет, как идеи Элияху Голдратта помогли её команде выстроить систему управления на огромном производстве. Видео, как всегда, на каналах: 📺 VK Видео 📺 YouTube 📝 Дзен А если вы любите читать, то это видео вышло в виде статьи в нашем блоге на сайте. __________________________________ 💬 StockM в Мах 💙 StockM в VK

Альбина — руководитель проектов внедрения StockM. Но до этого она сама была на месте заказчика: руководила планово-диспетчерским отделом на производстве в Новосибирске. В этом видео она на своём примере Альбина рассказывает, как проходила 5 шагов теории ограничений (ТОС). Производственный директор той компании хорошо знал ТОС и бережливое производство. И первое погружение Альбины в работу начиналось с прочтения книги «Цель» Голдратта. Можно посмотреть видео или почитать в статье здесь

Смотри на цель - 3. История клиента Сегодня — еще одна история про Цель. Ее рассказал Денис Титкин (группа компаний TitBit) на конференции, где мы выступали вместе. 8 лет назад на рынок лакомств для животных вышли крупные иностранные конкуренты, доля компании стремительно падала, рост выручки остановился в пределах инфляции. Но команда ТОП-руководителей и собственников верила... Не в чудо. В то, что могут достигать более высоких результатов, несмотря на обстоятельства. В теории ограничений это называется ощущением разрыва. Разрыв между тем, что мы имеем сейчас, и тем, что считаем достижимым по фактам нашего прошлого, сегодняшним успехам конкурента или компаний из другой отрасли. Когда собственники компаний говорят сотрудникам, что другой результат возможен, - очень вероятно, что они правы. Есть у них внутренняя чуйка на такое. Денис эту веру назвал первым необходимым фактором успеха. Эта вера в реальность более высокого результата помогает увидеть, как его достичь. TitBit работает по ТОС уже восьмой год, Их выручка и прибыль выросла кратно. На конференции мы договорились с Денисом сделать открытый вебинар. Чередуем в нем живой опыт TitBit с краткой сутью решений ТОС, которые они внедряли. Когда это будет напишу тут, продублирую в ВК и Дзен. А пока можно посмотреть наше интервью про ТОС — там Денис и Елена обсуждают в том числе конкуренцию с китайскими производителями, которые пришли следом за европейцами.

Смотри на цель. Часть 2: Про “заносы” в бизнесе Я обещала рассказать, в чем сходство между заносом на контраварийном вождении и поведением в бизнесе. Моя внутренняя рация в разговорах с клиентами тоже часто кричит: «Куда вы смотрите?!» Например, во время первоначального знакомства с новым клиентом я делаю онлайн-интервью с руководителями. Мне надо понять, что болит, какие симптомы? А слышу про падение рынка, государственное регулирование, рост цен закупок, дефицит кадров, стоимость кредита. Всё про что-то, что стряслось само по себе. Первый признак «взгляда в лобовое стекло» — поиск причин, почему не получится зарабатывать. — Какая у вас динамика продаж год к году? — спрашиваю у коммерческого директора. — Так нельзя же сравнивать! — Почему? — Рынок ведь падает, денег у людей нет. — Так какая динамика всё-таки? — Ну это как посмотреть… — В цифрах. На сколько процентов сократились? — Ну тут надо бы цены еще учитывать… — ... — А что вам мешает продавать больше? — Так рынок же падает. — Какие-то из клиентов перестали размещать у вас заказы? — Ну есть, да. — А они живы? Их бизнес работает? — Ну да. — А почему не заказывают? — Ну это же клиенты… Кто же их знает. Говорю же, тяжело на рынке. Все силы уходят на то, чтобы найти объяснения, почему не получится зарабатывать больше. «Не мешайте мне смотреть в лобовое стекло. Мне страшно, и я не могу оторваться от того, как нас крутит». Второй признак взгляда в «лобовое стекло» — маниакальное сокращение затрат. В кризис компании часто ставят на рельсы жесткой экономии. Режут проекты развития, бюджеты закупок, персонал. Кажется, что контролировать затраты проще, чем продажи. Но это иллюзия. Это как в заносе пытаться разглядеть ближайший метр асфальта. Ты тратишь всё внимание, теряя время и способность мыслить стратегически. Считать деньги нужно. Но распоряжение «Сокращать затраты!» — про другое. Все заняты тем, чтобы «снизить», но никто не думает, как «прирасти». Как сокращение повлияет на другие подразделения и на рынок — не анализируется. С высокой вероятностью пострадает сервис, уйдут клиенты, которых и так не хватает. Смотрите на цель! В заносе — это конус, к которому нужно выехать. В бизнесе — это способность зарабатывать деньги сейчас и в будущем. Цель там, куда вы хотите приехать, а не там, куда несет.

Смотри на цель Ходила зимой на контраварийное вождение. На первых отработках заносов меня не слабо закручивало. Я, вроде, и руль быстро кручу и газу поддаю. Но никак не получается выйти к нужному конусу. И на очередном заносе голос инструктора по рации: «Куда смотрим?! За лобовым стеклом уже нет ничего интересного. Смотри на цель!». А я реально смотрю за лобовое стекло, «контролирую ситуацию». С усилием оторвавшись от того, куда меня несет, разворачиваю голову и смотрю через боковое стекло на целевой конус и, о чудо! Руки сами точно поворачивают руль, нога в нужный момент и с нужной силой жмет на газ и я красиво выезжаю к целевому конусу. Занос оказывается не таким уж и сложным упражнением. Смотри на цель! Туда, куда «заносит» - нет смысла смотреть. И я поняла, что в бизнесе также. Есть идеи, в чем сходство? Напишите, а я потом расскажу свои мысли.

Про теорию ограничений для бизнеса pinned «Меня зовут Наталья Анисимова. Я сертифицированный тренер по теории ограничений (#ТОС) – методологии улучшения бизнеса для роста прибыли компании простым и быстрым путем. Была операционным директором международной ассоциации практиков теории ограничений в России.…»

Какие KPI должны быть у сотрудников: индивидуальные или за общий результат? Об этом часто возникают споры между сторонниками одного и другого подхода. Разобрала такой спор между двумя ТОП-руководителями одной компании, когда рассказывала проекту GRО PRO про инструмент мыслительных процессов теории ограничений – Тучу. В посте про то, как услышать друг друга при конфликте мнений и найти решение, устраивающее обе стороны. Поподробнее про инструмент Туча можно прочитать тут

Китайский новый год Я обожаю новогодние праздники и предновогодние ожидания праздника. Но это я, а вот для закупщиков предновогодье — стресс. Успеть заказать побольше, потому что поставщики будут отдыхать и не отгружать. Но поменьше, потому что клиенты потратили деньги в декабре и в январе сократят покупки. И если Новогодние праздники закупщики пережили, то впереди… Снова Новый год, но уже китайский. Китайские поставщики в этом году отдыхают с 17 февраля по 3 марта — знают люди толк в отдыхе! Кажется, что это единственный столь долгий перерыв в Китае. Но при работе с ними надо учитывать не только другой календарь праздников, но и иную сезонность, религию и прочее. На картинке ↑ как раз такой пример из вопросов клиента. Получается, что заказ китайскому поставщику можно делать 4 месяца в году. Мешают то мухи, то яблоки, то усопшие. Ух… Это частый вопрос: Как корректировать буфер или заказ, если у китайского поставщика жизнь такая, как на скрине? И если вы сейчас тоже готовитесь к новому году, то в этой статье писала, как корректировать буфер. Для StockM это уже не актуально. В нем создан модуль каникул поставщиков/закрытия дорог/ временного закрытия магазина или чего угодно, когда достаточно только сообщить даты события, а все корректировки заказов программа сделает автоматически сама. Но если у вас нет StockM, а вы считаете заказ в Китай и есть сложности — напишите вопрос в чате или в личку, подумаем вместе.

Как вовлекать людей в изменения в компании Продолжаю переносить видео с ютуб. "Заставить взрослого человека меняться практически невозможно…если он сам этого не захочет" - разговариваем с Дарьей Фильченко про создание среды изменений в компании. На тот момент Дарья была HR-директором и одновременно архитектором изменений и мы вместе с ней входили в Совет директоров в группе компаний, где внедрялась теория ограничений. Обсуждаем: как вовлекали людей, как адаптировали новичков (потому что показатели, решения и процессы отличаются от типичных сред), как сохраняли внедрение и не давали откатиться к привычным старым алгоритмам. А также обсуждали уход от сдельной зарплаты рабочих и премий коммерсантов к окладам и что из этого получилось. Видео на рутуб Видео в VK

Недавно организовывала встречу потенциально будущего клиента с прошлым клиентом и получила восторженный отзыв, насколько интересна была эта встреча, какой невероятный человек наш клиент, как открыто он делится своим опытом и как много в нем оптимизма. А Константин, и правда, такой. Мы записывали с ним интервью про первый проект внедрения теории ограничений, который был более 10 лет назад в холдинге и про работу с проектной организацией недавно. Но все интервью были выложены на ютуб. Посмотреть их сложно. Буду дублировать на своей странице в контакте и на рутуб . И начну с интервью с Константином. В нем мы говорили про людей, про то, как внедрять улучшения, чтобы люди хотели в них участвовать. А еще про управленческий учет, производство и проекты. По ссылкам можно посмотреть полную версию видео. Радуюсь, что благодаря работе знакомлюсь с такими удивительными людьми.

Сегодня вышло мое видео и статья про то, почему я считаю, что бюджетирование скорее враг для эффективных закупок сырья и товаров, чем помощник. В продолжение хочу поделиться альтернативным подходом. Для рутинных, повторяющихся операций бюджетирование излишне. Достаточно статистики прошлых месяцев. Тратим в среднем 30 млн в месяц — на такую сумму финансовая служба и ориентируется. Просить же сотрудников расписывать бюджет по каждой позиции в каждой точке хранения — это иллюзия контроля, которая лишь отнимает время. На одном из проектов мы поступали так. Перестали составлять детальные бюджеты на регулярные закупки. Вместо этого мы сфокусировались на управлении предложениями через систему заявок. Каждое предложение (новый магазин, продукт и т.д.) оценивалась по трем параметрам: 1. Δ Инвестиций. Не только в оборудование, но и в запасы (согласно Теории ограничений). Нас интересовали только существенные изменения в новые склады или продукты. 2. Δ Операционных затрат. Потребуются ли дополнительные ежемесячные расходы (например, зарплата новых сотрудников). 3. Δ Прохода (Выручка минус переменные затраты). Самое сложное для прогноза, но этот показатель помогает оценить масштаб и выбрать проекты, которые будем финансировать. Решение принималось на основе двух метрик: • Δ Вклада в прибыль (в месяц) = Δ Прохода – Δ Операционных затрат • Окупаемость (в месяцах) = Δ Инвестиций / Δ Вклада в прибыль Приоритет получали проекты с большим вкладом в прибыль и коротким сроком окупаемости. А это пост на канале StockM, где есть ссылки на видео и статью

Бытует мнение, что если найти классный показатель для KPI, то руководители сразу прозрачно увидят, что происходит в компании, а сотрудники начнут выполнять только правильные действия. Вот оборачиваемость запасов, вроде, классный показатель. Мы видим соотношение выручки и запасов. Но несколько лет назад на одном из проектов внедрения StockM мы повысили уровень наличия в сети, красиво выросла выручка и прибыль и запасы сократились, а оборачиваемость неожиданно ухудшилась. Это был у меня первый проект, где оборачиваемость не выросла. С тех пор я начала собирать различные кейсы, где ухудшение оборачиваемости – не зло для компании. И где, наоборот, излишняя вера в показатель - зло. С этими кейсами я выступала в июне на конференции Белые ночи. Но видео доступно платно. Поэтому я написала статью по 3 слайдам этого выступления. Про оборачиваемость, как KPI закупщика. И то, что написала можно сказать про любые KPI, особенно, использующиеся в системе мотивации: процессы важнее показателей. https://stockm.ru/articles/o-vrede-oborachivaemosti

Репутация Дочка вчера ездила забрать бабушку с дачи. Предусмотрительно решила не завтракать, потому что нельзя просто приехать к бабушке и не покушать. Но накануне случился казус. Бабушка очень быстро собиралась на дачу и не успела купить продукты. Кормила теми овощами, что выросли. «Я так хочу мяса, я такая голодная» - сказала Катя, как вернулись. Как это относится к ТОС? Клиентам я тоже говорю, даже если вы внутри компании решили, что будете надежным поставщиком и ничего не обещали клиентам, но уже добились результата – теперь нельзя клиентов подвести. Они уже привыкли и рассчитывают на вас. Даже если вы стали производить значительно быстрее, но еще не уверены, что отладили все процессы, чтобы соблюдать такие сроки постоянно – не отгружайте клиентам раньше. Они привыкнут, а вы не успеете (речь про повторяющиеся, а не разовые заказы). Репутацию восстановить сложнее, чем заработать. (Только не в случае с бабушкой. Там все будет хорошо) Хороших выходных на даче в летние дни и не голодайте.

Давно думаю про неоднозначность показателя оборачиваемость. Казалось бы, оборачиваемость — идеальный показатель здоровья запасов. Он учитывает одновременно и запасы, и продажи. Продавай больше с меньшими запасами и оборачиваемость покажет, что ты молодец! Или нет? Два года собираю случаи, когда запасами управляли хуже, а оборачиваемость получали лучше.. Либо пытались ввести KPI по оборачиваемости и теряли здравый смысл. Буду выступать на спорную тему вреда оборачиваемости 26 июня в 13:30 на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Расскажу в чем вред, что измерять и как управлять запасами. А на следующий день от нашей команды StockM Consulting выступит Анастасия Погорелова и расскажет как достичь гибкости в запасах и продавать больше. Для наших читателей, кто хочет посетить конференцию очно или онлайн нам дали промокод со скидкой в 30%. Напишите мне, если вам интересно. Буду рада встрече!