Андрей Редуто

На стратсессии по маркетингу услышал про балансирующие / раскручивающие циклы Перекладываю шире: в любой системе, будь ту экономика, бизнес, отношения, работает один из двух циклов. – Балансирующий, когда система сама себя тормозит или возвращает в равновесие. Цена выросла → кто-то нарастил производство → цена вернулась. – Раскручивающий, когда система усиливает сама себя. Раскручивание может быть в обе стороны (вверх / вниз). Например, больше пользователей —> больше контента —> еще больше пользователей. Может и в обратную сторону: ушел сильный член команды → за ним тянутся такие же → команду все сложнее удерживать. Тоже спираль, только вниз. Злободневные примеры из жизни, про раскручивающие циклы, только в разные стороны: Инфляция в РФ, раскрутка вверх Цены растут → компании зарабатывают больше → компании готовы платить больше за людей и за ресурсы → растет потребительский спрос → это толкает цены вверх, и так по спирали вверх. К слову поэтому ЦБ так боится инфляционной спирали, тк от этого плохо будет всем. Цены на нефть, раскрутка вниз 20 лет мы жили в мире «низких» цен на нефть, и мой прогноз, что это время сменяется дорогими ценами на нефть. Дальше спираль вниз для экономики. Дорогая нефть сильно влияет на транспорт, химию, удобрения, короче увеличивает стоимость почти всего → удорожание давит на потребление → бизнесы сжимаются, доходы падают → потребление падает еще сильнее, и так по кругу. Тут тоже либо кто-то вмешается, либо (во что я больше верю) текущая глобальная экономическая модель всего перестроится и будет новая конструкция, но это уже совсем другая тема. Самое главное, вопрос который я себе задаю: где в моём бизнесе спираль вверх, которую я еще не запустил?

Мне патологически нравится торговаться. Даже слишком. Когда понимаю, что заключил выгодную сделку, испытываю кайф, с которым мало что сравнится. И тут момент не про сами деньги, а про факт - я прожал условие, я выторговал лучшее, я не оставил на столе то, что мог забрать. Если честно, иногда ловлю себя на мысли, что торгуюсь даже там, где это уже не про результат. Размен может быть несущественный, а я всё равно какое-то время гоняю позиции, формулировки, варианты. Просто потому что не могу остановиться, пока не почувствую, что выжал максимум. Забывая, что иногда это банально может разрушать человеческие отношения. Это моя и сила, и слабость одновременно. Сила, потому что во многих сделках именно эта въедливость даёт лучшие условия. Слабость, потому что не каждая ситуация заслуживает того, чтобы биться до конца. Самое смешное, что я это про себя знаю, и все равно иногда не могу пройти мимо) Где-то внутри что-то говорит «можно еще поторговаться» и когда «еще» получается – мне кайфово, прилетает дофамин. Только для справки, не пытайтесь использовать этот пост, чтобы остановить меня, когда будем торговаться))

Не могу понять, прикол это или новая норма? Последние три раза на приеме у докторов случается история. Обращаюсь к врачу «Девушка, у меня...» и каждый раз меня поправляют словами: «Я не девушка, я доктор» Первый раз пропустил, не придал значения. На второй раз задумался. На третий уже выпал) С одной стороны, я понимаю, человек учился годами, у него профессия и статус, и обращение «девушка» как будто все это обнуляет С другой, «девушка» в нашей культуре всегда было нейтрально-вежливым обращением. Я ведь не «эй ты» сказал. Три раза подряд уже не про случайность Вы как обращаетесь к врачу-женщине в клинике? Доктор, по имени-отчеству, девушка? Что вообще сейчас считается нормой и почему?

Хорошая сделка — это красиво Я ловлю настоящий кайф от переговоров и заключения сделок. Не от закрытия, не от денег, а от момента, когда конструкция сделки сложилась) Для меня это прям эстетика. Сидишь себе, крутишь конструкцию: кто через что, в каком порядке, на каких условиях, как закрыть риски, как сделать выгодно, чтобы все пошли в сделку — и потом раз, щелкает! Появляется красота и элегантность Интересно, что это двойное чувство 1. С одной стороны есть эстетический кайф, как от хорошей архитектуры 2. С другой азарт, потому что в этой конструкции есть рычаг, который другие не увидели Лучший индикатор при этом – реакция со стороны в духе «как до такого вообще можно было додуматься?» или «это еще не мошенничество, но уже очень элегантно» Между этими двумя репликами для меня и живет хорошая сделка, где одна про нестандартность мышления, а другая про точную грань, за которую ты не зашел Сделка – это игра, а игра в красивую и элегантную сделку – отдельный жанр))

Я думал, что я предприниматель Предприниматель и бизнесмен – слова, которые часто используют как синоним, но по мне это два совершенно разных типа людей. Я всегда чувствовал, что во мне есть и то, и другое. Из-за моды или навязанного хотелось быть больше предпринимателем. Сейчас осознал, я скорее отношусь ко второму типу). Предприниматель придумывает идею, верит в нее и строит. Он заморачивается по продукту, строит культуру, переживает за людей часто сильнее, чем за саму экономику. Бизнес для него часть идентичности, не инструмент. Бизнесмен подходит прагматично. Больше основывается на трендах, цифрах, оценивает ресурсы, которыми располагает, фокусируется на эффективности, на возвратности капитала. Эмоционально к бизнесу не прикипает. Если модель не складывается / не имеет потенциала – он выходит, продает, перекладывается. Это просто другой образ мышления. Ему в среднем меньше больно, если компания / продукт умирает, потому что для него это позиция в портфеле. До меня не сразу дошло) Я смотрел на нескольких таких рядом и видел, что они так не переживают. Они смотрят на цифры спокойнее и даже на плохих процессах или некомпетентных командах их бизнес работает. Такое шло вразрез с моей внутренней картиной, в которой без личного огня и ярких персоналий ничего не строится. Финально артикулировал друг, сказал: «Я не хочу управлять компанией, я хочу управлять капиталом». Эта мысль попала мне прямо в сердечко, я сразу переложил на себя. Если хочется масштабных примеров, то, на мой взгляд, идеально подходят Фридман / Галицкий / Тиньков. Михаил Фридман — Альфа-Банк, Х5 Retail group, Билайн, ТНК-BP, Letterone в Европе. Он не управлял операционно ни одной из этих компаний и не был их публичным лицом. Он управлял структурой и капиталом, где под каждый актив есть свой отдельный менеджмент. Олег Тиньков построил банк в том числе через свой личный бренд. Он был лицом коммуникаций, писал книги, давал интервью. Банк долго ассоциировался с ним лично. Сергей Галицкий операционно управлял Магнитом до продажи компании в 2018-м. Управлял сетью из Краснодара, не из Москвы. К моменту сделки Магнит был одной из крупнейших розничных сетей в России. Конечно, человек редко бывает либо одним, либо другим. Чаще внутри живут оба, просто разной силы. В большом бизнесе нужно и то и то: предприниматель топит за смысл и видение, второй держит более прагматичную рамку) Я просто перестал притворяться (прежде всего себе самому), что во мне больше первого.

Продолжаю про долгосрочное партнерство Чем больше и ближе я подхожу к партнерским конструкциям, тем сильнее ощущение, что мы обычно начинаем разговор не с того) Часто лезем в доли: кто сколько вкладывает, у кого деньги, у кого связи, у кого экспертиза. Я сам об этом писал – через оценку материального, социального и трудового капитала это становится честнее, чем «давай 50/50 и разберёмся» Но это уже второй шаг. До этого есть базовый вопрос: а подходит ли этот человек этому бизнесу как партнер и как акционер? Здесь обычно несколько аспектов – Внутренние договоренности Совпадают ли горизонты, отношение к риску/доходности, ожидания по ролям, готовность реально работать, долгосрочное видение бизнеса и себя в нем – Профиль человека под тип бизнеса Это редко проговаривают, но оно очень чувствуется. У каждого бизнеса есть свой вайб: среда, скорость, культура, способ зарабатывать деньги. Возьми жёсткого индустриального предпринимателя и отправь его строить бренд с банановыми смузи и комьюнити вокруг осознанности – почти гарантированно провал. Не потому что он слабый, а потому что это не его игра. И наоборот: креативный, лёгкий, продуктовый человек может утонуть в тяжёлом операционном бизнесе, где нужно давить, выбивать и жить в жёсткой дисциплине. Вопрос не только «что умеет», но и «в каком типе бизнеса он вообще естественным образом плавает». – Как на партнера смотрит внешний мир Гражданство, налоги, репутация, бэкграунд. Иногда человек сам по себе сильный, но с ним бизнес становится сложнее масштабировать, продавать или даже операционно управлять. – Стадия и задачи бизнеса Мы часто спрашиваем «партнер сильный или слабый?» – а вопрос звучит иначе: «сильный под текущий этап?» На старте нужны скорость, гибкость, готовность принимать решения в тумане. На росте – системность и масштаб. На зрелой стадии – устойчивость, институциональность, нормальная работа с банками и инвесторами. Этот человек усиливает именно те задачи, которые сейчас стоят перед бизнесом или нет? При этом, хорошая новость в том, что это не приговор Есть, по сути, три нормальных сценария: 1. партнер растет вместе с бизнесом – доучивается, обрастает компетенциями, связями, ресурсами и остается релевантным на следующей стадии; 2. партнер, сделав свою часть, уходит из операционного участия и остаётся в капитале без попыток мешать – это, кстати, недооценённый навык; 3. партнёрство пересобирается: добавляются новые люди, кого-то выкупают, кого-то разводят по ролям – если все изначально договорились, что цель одна – сделать бизнес сильнее, то менять партнёров можно и иногда даже нужно Проблемы начинаются не когда меняется состав. Проблемы начинаются, когда его пытаются не менять, хотя бизнесу это критически нужно. Подводя итог, сначала – кого вообще имеет смысл пускать в капитал. Потом – как этим партнерством управлять. В конце – как делить доли. Главная опасность – в неправильном составе, и она самая дорогая(

Замечаю за собой, что часто говорю непонятно Не в том смысле, что слова сложные или мысль рваная, а в том, что я закладываю в одну фразу несколько слоёв/подтекстов, и для каждого слоя нужен свой контекст, насмотренность, опыт В моменте этого не чувствую — мне кажется, что говорю просто. Самое неприятное: люди, бывает, не понимают, но не говорят об этом. Я выхожу из разговора с ощущением, что мы синхронизировались, строю на этом следующее решение. Ещё хуже — строю на этом договорённости) Винить за это собеседников смысла нет. Стимул промолчать сильнее, чем стимул уточнить. Переспросить — рискнуть выглядеть медленным, чего-то не знающим, навязчивым. Особенно если дальше действовать не тебе. Это нормальная человеческая механика Тут главный вопрос ко мне, насколько я корректно упаковываю смыслы в слова и создаю ли безопасную среду для вопроса, если что-то непонятно? В моей роли ключевой навык – уметь говорить на разных уровнях и ёмко попадать в человека напротив. С кем-то нужен один слой, с кем-то три, с кем-то вообще другой язык. Если я этого не сделал, то вопрос определенно ко мне) Лайфхаки: 1. Перед разговором понимать, что за собеседник перед тобой и какая цена у вашего будущего недопонимания 2. Заранее сказать, что если может быть непонятно, обязательно спрашивай. Добавить акцент, что «Мне важно, чтобы ты понял» + слегка драматизировать себя (типа я сложно говорю). Драма снимет с собеседника ощущение, что он какой-то не такой, если что-то не уловит. Виноват не он, а моя манера и значит, переспросить безопасно. 3. В конце «Как ты услышал то, о чем мы поговорили?» и то же самое: «мне важно, чтобы ты понял, я возможно сложно объяснил» Ну и, конечно, всегда все фиксировать текстом после, если это уместно, чтобы поймать рассинхрон, до того как он может нанести урон

Разное восприятие культуры основателем / менеджментом Культура компании — это не ценности на сайте. Это продолжение личности основателя. Его тревоги, приоритеты, манера принимать решения, вещи, которые его вымораживают, и вещи, за которые он готов биться. Все это прорастает в то, как компания общается с клиентами, как решает конфликты, как нанимает людей Менеджеру это менее важно, но не потому что он хуже. Просто у него другая точка входа и другая задача. Он пришел не закладывать ДНК компании, а масштабировать то, что уже работает. Не знает, какие решения основатель принимал на инстинкте, почему одни вещи для него священны, а другие нет Культура частично передается через наблюдение и опыт рядом с основателем. Поэтому менеджер может честно соблюдать правила и при этом воспроизводить не культуру, а ее слепок и/или ее интерпретацию Поэтому предприниматель и предприниматель) Он шел делать что-то свое, а не управлять чужим Когда компания вырастает до точки, где нужно передать управление — случается разрыв. Менеджер ведет бизнес по правилам. Основатель ведет его по внутреннему компасу, который снаружи часто может быть не виден и не объясним до конца Отсюда вечная история: или трудно отдать, или отдал — и недоволен

Сколько вопросов можно обсудить за раз? Замечаю за собой, что бывает (раньше было чаще) захожу в переговоры с большим перечнем вопросов Стратегия, тактика, деньги, сроки, роли, риски — и еще вопрос «кто что имел в виду три недели назад». В голове выглядит как эффективность: обсудим всё разом, выйдем с готовым решением. На практике разговор затягивается Людям тяжело принимать решения по большому количеству вопросов сразу и ещё тяжелее удерживать весь контекст и двигаться по порядку Все переплетается, структура хромает, начинают перескакивать. Примерно как нейросеть с длинным контекстом начинает галлюцинировать и терять нить. В какой-то момент обсуждение уже не едет вперед, оно просто тяжелеет Я прокрутил кучу переговоров, которые могли бы закончиться быстрее. Почти в каждом одна история: слишком много вопросов одновременно. Не потому что позиции несовместимы, просто конструкция разговора была перегружена Для себя сформулировал простое правило: один вопрос — идеально, три — потолок. Все остальное группируешь или выносишь в следующий раунд Людям легче принимать решение, когда объем на обсуждения не очень большой. Как только у разговора появляется один/три фокуса, шанс на результат кратно возрастает. Дофамин быстрее вырабатывается, на себе в том числе это замечаю)

Мне писали - «где посты? что-то случилось?» Красивая версия: стратегическая пауза, переосмысление, работа над качеством контента Честная: было в падлу Сейчас хочется. Погнали.

Ведущий (Бабушкин): Александр, дальше будет лучше?) Аузан: Я институциональный экономист, а не психотерапевт. Ведущий (Бабушкин): Сегодня это смежная профессия. Зал порвало. ПС: в этом диалоге прекрасно все)

Поймал одну интересную мысль Чтобы управлять людьми и вести их за собой, нужно быть предсказуемым человеком. Тогда люди за тобой пойдут. Ну или хотя бы быть предсказуемо непредсказуемым. Тогда тоже пойдут. Если же ты непредсказуем, то люди не знают, что от тебя ожидать, с такими очень тяжело жить, дружить и работать. Задумался…

Писал уже про фильм «Русская модель управления». В этом году связал его для себя с происходящим вокруг. Там есть один интересный тезис. Мы – такая нация, у которой в работе очень сильно влияет сезонный фактор. В этом фундаментально отличаемся и от азиатов, и от европейцев. Мы – сезонные товарищи. Поэтому у нас два режима: либо мы пашем на износ, либо откровенно пинаем болт. Лучше всего это ощущается в декабре в конце каждого года. Все вдруг начинают успевать сделать все намеченное до конца года. Срочно закрывать все дедлайны и задачи. Хотя объективно часть этих вещей можно было сделать сильно заранее – и не ебать себе мозги. На себе я это тоже ощущаю. Сейчас к концу января всем явно полегче стало, да?

Год прошел, как я делал пост для обратной связи. Честно скажу, я активизировался и делал максимум для соцсетей по своим возможностям. Часто получаю приятные отзывы, и наверное, это главная причина, почему я продолжаю. Чуть позже будет пост о моей личной дилемме с соцсетями, а в коментах к этому посту буду рад услышать от вас, что нравится/не нравится, о чем интереснее читать? Как всегда, заранее благодарен за ваш актив 🫂

Вчера и сегодня на семинаре Модель процесса коммуникации (PCM) Новая для меня методология, изучаю какие-то новые аспекты про людей вокруг и себя, конечно. До этого уже были MBTI, DISC, Адизес, Hogan, Gallup. Результат без изменений - я бездушный кусок мяса 😄

В жизни можно рассчитывать на то, что появится волшебник на голубом вертолете — он прилетит и сделает тебе хорошо.  Иногда они и правда приходят. Нюанс в том, что волшебники бывают не только добрыми, но и злыми)) PS: стоит всегда помнить про этот нюанс.

Поговорим про факапы с почтами? Я, как фанат юзер интерфейса, лёгкого пути и продуманности до мелких деталей, никогда не понимал, зачем с ними порой так мудрят.  Когда у вас почта сложная либо настолько запутанная (там сразу фамилия, имя, отчество или ShcheglovSanchez175 — попробуйте написать это под диктовку))  –  такое запомнить невозможно. Еще хуже, когда она просто какая-нибудь идиотская. Я помню, когда мы собирали конференцию в универе, там были такие почты, что с них просто хотелось ржать. Например lerochkaexplosive или что-то такое. Ты читаешь это и думаешь: «Ну поменяй уже это позорище!» Пришел к вам на помощь: расписал немного формулы для нормальных почт. Берите на заметку! К слову первые мои две почты: reduto007@*****.ru www.reduto@*****.ru Они вроде даже несложные, но тогда я думал, что крутой)))

Хочу поделиться полезным документом про хороший документ!) ⚡️ Зачем нужен этот док и чем он классный? От сердца отрываю шорт-гайд по созданию читабельных, секси документов — без воды, дублирования и тайных допущений. В нем собраны шесть простых правил про составление документа + пошаговый чек-лист, как набросать структуру, проверить логику, отловить скрытые «почему» и подобрать нужный уровень деталей. Плюс — трюки оформления: минимализм в форматах, нумерация страниц, executive summary в самом конце. Все это экономит часы редактуры и спасает от изложение мысли в стиле “пюре”. Пожалуйста, пользуйтесь — надеюсь, этот док кому-то реально поможет. Собирал все из лучших источников со своими дополнениями. 🔗 ДОКУМЕНТ ПРО ХОРОШИЙ ДОКУМЕНТ

Самое время устроить мини-стратсессию. Прямо с самим собой Есть сухая статистика: если просто держать цели в голове –шанс их достигнуть так себе. Если записать и сверяться, уже на 78% выше. А если ещё и рефлексию за прошлый год провести, +24% сверху. В итоге: три простых действия = +102% к шансу не слиться. Проверено Поэтому от всей души рекомендую инструмент, который упрощает этот долгий (иногда хаотичный) процесс – планер, разработанный моим хорошим другом, Ринатом Алиевым Что он помогает сделать: - Вспомнить, что произошло в 2025-м, и понять, что с этим делать - Прописать цели на 2026-й, которые реально хочется достичь - А потом раз в месяц сверяться с планом, чтобы не уносило куда попало) Короче стратегия важна не только в бизнесе, но и в жизни! Есть цифровая версия и печатная — выбирайте, как удобнее. Вот ссылка, где всё лежит. Удачного вам целеполагания!