Евгений Сорокин: Сохранёнки

https://youtu.be/NR_kkMhW9XQ?si=Zjhgb8RhvtjNSLdb

Про права и интеллектуальную собственность (про Драмиону) Конечно же образ Гермионы, Драко и этого рыжего хрена защищены всеми возможными защитами. Конечно же нельзя использовать образы актеров и персонажей без лицензии, иначе есть риск претензий правообладателей. Конечно же «Пятерочка» рискует, что прилетят претензии от Warner Bros. Что компания подаст исковое заявление в Арбитражный суд города Москвы, и наши примерные судьи будут соблюдать ратифицированные в России законы по защите интеллектуальной собственности и товарных знаков. Но, видимо, юристы «Пятерочки» прикинули риски и сказали примерно так: «Ой, пусть сначала прилетят, умники бля. Что они нам сделают? Санкции введут?» P. S. А вот со «Смешариками» эта тема не прокатит. Через 15 минут придет Крош и трахнет.

Драмиона, «Пятерочка» и реклама будущего по версии Виктора Пелевина

https://youtu.be/WgS-5j_jTm4?si=rMUW85KM2Q6U0qjn

И снова про "мёртвый интернет". Журнал Time начал продавать рекламу, созданную специально для ИИ-ботов. Для них сайт отдаёт специальную версию страниц в Markdown (без обычного визуального оформления, зато с рекламными спонсорскими блоками). Идея называется GEO (Generative Engine Optimization). Если совсем просто: теперь бренды хотят не только попасть на первые страницы поисковиков типа Гугла и Яндекса, но и залезть прямо в чугунную голову к ChatGPT, Gemini и другим ИИ-болванам. Самое прекрасное: Time говорит, что ИИ-боты уже стали настолько часто лазить по их сайту, что их трафика бывает больше, чем человеческого. То есть сайт вроде бы работает для людей, но значительная часть его посетителей это роботы. И вот теперь для этих роботов начали делать отдельную рекламу. Проверил сам, через curl запросил рандомнкю страницу Time под видом агента. И получил отдельную .md версию страницы. Причём прямо в начале лежит рекламный блок Ally (американский онлайн-банк) с готовыми фактами, формулировками бренда и FAQ вроде "What bank is best for everyday spending and saving?". Человек эту рекламу может вообще не увидеть. Зато её увидит AI-агент, переварит, а потом вполне убедительно объяснит вам, почему именно этот банк лучше остальных. Добро пожаловать в интернет, где SEO уже недостаточно. Теперь надо оптимизироваться ещё и под мозг робота. источник

Представим себе любого AI-помощника на околоденежную тему. В сети аптек, например. Человек просит совета, и ему можно подсказать дженерик за две копейки или оригинал за миллион. Если специально заставить нейросеть богатому предлагать одно, а бедному другое – это скандал и ужас-ужас. Наживаются капиталисты на богатых или травят бедных – это уже вопрос терминологии, как в заголовках и исках напишут, но возмущение будет неизбежно. И, предположим, специально такое не запрограммируют. Но ведь это же неважно совершенно. Достаточно умная модель неизбежно поступит так сама. Любая метрика, которую она оптимизирует в процессе дообучения, хоть выручка, хоть NPS – всё за то, чтобы дифференцировать ответы именно самым “непорядочным” образом. ChatGPT, может быть, уже так делает, они вроде экспериментировали с коммерческими рекомендациями. И как с этим быть потребителю совершенно непонятно. Сейчас вопрос почти праздный, через пару лет он таким не будет. #ai #простомысли

Задали на тренинге по изменениям вопрос, почему вообще люди меняются. Выбрала "ответ по Раймонду Влодковски". Это автор масштабной книжки Enhancing Adult Motivation to Learn. И он выделял 4 ключевых условия: люди меняются/обучаются новому поведению, если... 1. Они верят, что добьются успеха. 2. Они чувствуют, что сохраняют важную для них степень автономности: могут влиять на выбор средств, шаги контроля и др. 3. Продукт обучения/изменений должен восприниматься как ценный, полезный. 4. Сам процесс обучения/изменений должен вызывать интерес. Всё. Верю, что поезд приедет на станцию + пока еду, сам решаю, что и когда мне есть + на станцию мне зачем-то надо, побывать там для меня ачивка + за окошком чудеса. Приведём полностью отрицательный пример: "Да не будет никакого AI, это просто мода (-1), нам пришло распоряжение всё вообще прогонять через промпт (-2 ), мне это всё не надо (-3 ), прислали файл, нужно изучить, какая тоска (-4)." Приведём полностью положительный пример: "Мы станем настоящей современной компанией с AI (+1), я могу написать план развития AI в нашем отделе, как для нас будет правильно (+2), этак через пару лет я и на главу департамента потяну, с таким-то опытом (+3), кстати, сегодня будет вебинар с Васей Ивановым из Google, он очень крутой, нужно не забыть включить (+4)!" #управление_изменениями

Кстати, кто не читал классику. Насчёт того, почему «простое» и «перфектное» — это не время, я написал шестнадцать лет назад в серии «Времён в английском языке три». Таблицы времён не нужны, а в глаголах to be и to have нет ничего такого уж прям особенного. Часть первая: https://ilyabirman.ru/meanwhile/all/english-tenses-1/ Часть вторая: https://ilyabirman.ru/meanwhile/all/english-tenses-2/ Часть третья: https://ilyabirman.ru/meanwhile/all/english-tenses-3/

Всем привет!🖖 Мысленный эксперимент: возьмите тимлидов, объясните правила, дайте половинки шариков и попросите собрать как можно больше целых. Казалось бы: вот детали, вот процесс, вот люди, которые вообще-то умеют управлять командами. Они сделают всё как надо? Ну конечно же нет) Ребята из Yandex Dream TeamLead поставили мне задачу: показать, что такое Теория ограничений, за 1,5 часа. Можно сколько угодно рассказывать и объяснять, но потрогать работает намного лучше. Это должен был быть практикум, поэтому решено было играть. Я очень не люблю бизнес-игры, в которых есть правильный ответ, причём тот, который придумал автор. Но я обожаю симуляции, которые позволяют хоть и упрощённо, но очень сжато по времени пронаблюдать за тем, как устроена жизнь. Мы собирали шарики. Процесс был разделён на этапы, на каждом этапе — команда из двух человек. Каждая видит свой кусок и не видит, что делают остальные. У каждой есть цель, и все стремятся сделать свою работу хорошо, ведь люди хорошие) Все действуют очень разумно и своими стараниями отдаляют систему от цели. Кто-то решил: а давайте собирать партиями, так быстрее. Почему нет, это рабочий способ, доказавший свою эффективность. Пооперационка — подход, которому уже лет 200. Локально — скорость вырастет. Следующие этапы в этот момент стоят и ждут. Кто-то делал свой этап аккуратнее, чем требовалось. Ведь стабильности не бывает слишком много, а качество не может быть слишком высоким. Локально — повышаем качество. Дальше по потоку — лишняя работа и переделки. Кто-то действовал по здравому смыслу, потому что подробных требований к этапу не было. Что мы проверяем, когда не очень понятно, что проверять? То, что можем. Локально — ну мы же тестирование, мы же можем! Для всей системы — ненужные задержки. А потом релиз. Не буду раскрывать всех правил, но там была вполне жизненная особенность: чем больше незавершёнки накопилось перед релизом, тем сложнее становилось релизить. И чем быстрее, слаженнее, эффективнее работали команды на предыдущих этапах, тем… И это может показаться искусственным, пока не вспоминаешь свой последний релиз. Или ситуацию, где одна команда улучшила свой процесс, а всем после неё стало хуже. Или свой подход к требованиям, стабильности, тестированию. После пары раундов вслепую у команд появилась возможность договориться. Со стороны казалось, договориться о новых, куда более эффективных правилах — это пара минут, но нет) В целом стало лучше, но сколько же было крика🙈 А ведь это всего лишь безответственная игра в сборку шариков. Где ни у кого нет многолетнего опыта в том, как лучше всего мотать скотч. Где никто не спорит, каким фреймворком пользоваться при приоритизации. Где нет священных обязательных полей в требованиях. Где, чтобы договориться, вроде бы не нужно преодолевать сопротивление, связанное с изменением правильной картины мира, формировавшейся годами. Я очень люблю такие игры. Мысль о том, что есть поток и есть ограничение, более чем доступна и очевидна. Но это не просто мысль, не мнение, это физика. И они вместе с гравитацией те ещё бессердечные… Конечно, я специально слегка подтолкнула команды к мешающим друг другу оптимизациям, но они справились сами намного лучше чем я планировала. И ребята, собиравшие шарики, и ещё больше ребят, наблюдавших за этим со стороны, без проблем проводили параллели со своей рутиной. И параллелей и фрустрирующих образов оказалось намного больше, чем я изначально задумала. Локальная оптимизация, неконтролируемо растущая незавершёнка, занятость ради занятости. Если вы специально не уделяете много внимания и сил тому, чтобы постоянно с ними разбираться, — скорее всего, у вас в системе есть огромный запас мощности. Часто результата нет не из-за того, что кто-то делает свою работу плохо, а из-за того, что все очень постарались сделать хорошо. Если захотите приложить эту мысль к себе: Как выглядит ваш поток и чем он забит? Как вы понимаете, что улучшили систему, а не отдельный этап? И какое из ваших недавних улучшений стоит перепроверить — а может, даже откатить, хоть это будет неловко и, возможно, даже немного стыдно?

Через какое-то время все политические новости пользователю будут приходить от AI-сервисов, а не СМИ. Нет никакого смысла читать BBC, если есть Gemini или ChatGPT. Пока OpenAI и Anthropic не до того, и интерфейсно на это поле заходит только Google со своим AI Overview — и то весьма робко, но газеты уже страдают. А через 5 лет их трафик еще сократится в разы или на порядки. Неизбежно. И дальше два мыслимых варианта реализации. Либо политическая позиция ИИ-новостей будет определяться сервисом (или властями, не суть важно в данном контексте), либо подстраиваться под пользователя. Кто-то из них решит, что Трамп плохой или хороший — и пузырь вокруг этого тезиса станет абсолютно непробиваемым. Ничто иное не пролезет, ибо незачем. Предвзятость ленты соцсетей покажется просто детским лепетом на фоне AI-фильтра. И это будет единственный источник правды для большинства пользователей. И, кстати, я не знаю, какой вариант хуже – с общим куполом или с персональным. #политота

На прошлой неделе была очень крутая стратегическая сессия: как я регулярно это резюмирую про себя или вслух, "всегда интересно поговорить с умными людьми на сложные темы". И вот я в какой-то момент говорю: "Понимаете, у этого типа менеджмента должно быть отдельное название: управление в вязкой среде..." - О, - оживился генеральный директор, - а вы физик? - Да нет, - говорю, - я экономист, но я училась в технических ВУЗах, радиотехника, горное дело... поэтому материальные метафоры немножко знаю и очень люблю. - А я физик, - говорит, - и ведь, действительно, я никогда об этом не думал, но это очень точное определение: вязкая среда. - А вот объясните нам, - предлагаю, вижу же, ему хочется, - как физик физику. Точность-то в чём? - Значит, что такое вязкая среда, - с восторгом выходит к доске товарищ генеральный физик, - самое главное в ней: она тормозит движение. Мёд, патока, клей, эпоксидка... как руками в ней не греби, значительно продвинуться невозможно. Во-вторых, вязкая среда - липкая. В ней всё друг за друга цепляется и взаимно блокируется. Мёд налипает на ложке, глинистая грязь на протекторе... - Сыр на пицце, - подсказывают участники. - Совершенно верно, - радуется ГД такому предметному взаимопониманию. - В-третьих, нет памяти формы. Правда, память формы - это не всегда благо, бывают проблемы с материалами, которые возвращаются к исходной форме, то есть, отказываются держать новую форму, но вязкая среда не держит форму в принципе никакую вообще... - Всё понятно, - говорю, - вязкая, липкая, бесформенная. - Гасящая импульсы движения, инертная, плотная, - добавляет ГД. - Вот и на организационном языке теперь, - резюмирую мысль. - Всё очень медленно. Усилия огромные - результаты крошечные. Видя эту диспропорцию усилий и выхлопа, люди перестают дёргаться вообще. Крайне низкая чувствительность к управляющим воздействиям: чтобы чего-то добиться, требуется долгое, постоянное, избыточное давление. Импульсы блокируются и гаснут. Согласования, вопросы, ошибки, задержки, обсуждения налипают. А вот среда, противоположная вязкой, называется... - Упругая! - заканчиваем мы с физиком вдвоём. ...ну и, соответственно, - сказала я на сессии и в посте напишу сейчас, - если копать прям глубоко, одна из корневых задач современной компании - это изживать из себя вязкую среду, вымывать её из себя, вытравливать. И становиться средой упругой. Потому что все эти выручки-прибыли-рыночные доли - это следствие. О каком увеличении выручки от новых продуктов может идти речь, если мы способ работы над новыми продуктами в вязкой среде только обсуждать будем месяцев 6-7? Вязкая среда - вот кто во всём виноват.) Ну и люди нужны, соответственно, не те, которым в ней комфортно, а такие, как в повести Александра Беляева "Вечный хлеб" - которые будут эту противную стылую кашу рубить ножом, перетирать в ступках и жечь огнём, на идиосинкразию к вязкой среде вот редко ещё на входе кандидатов тестируют, - а зря, я работаю для того, чтобы это стало новой нормой.

90% проблем в бизнесе вызваны не кризисом, не рынком, не внешними обстоятельствами, а тем, что неподходящие люди делают неправильные задачи. Почти всегда, когда меня просят дать совет по бизнесу, всё скатывается к одному: «Уволь плохих, найми хороших - и будет тебе успех и счастье». Но почти никто и никогда на это не способен. Иначе у всех бы всё получалось.

​🧬 Истинная культура   В одном банке, где мне в юности довелось работать, начальство было продвинутым и креативным. Однажды мы пришли после выходных в офис, а стены расписаны принципами нашей корпоративной культуры. Надписи связали дизайном с изображениями винтов ДНК. Красиво!   Все грамотно, лаконично. Видно было, что эйчары постарались. Ну, или кто там этим занимался, не знаю. Очень понятно написали! Эмпатия, синергия, открытость, поддержка и что-то там еще. Единственный вопрос, который мы задавали, — какое отношение это имеет к нашему банку и к нам?   Кажется, что корпоративная культура это набор ценностей. То, что руководитель любит, о чем вдохновенно рассказывает, что эйчары старательно переносят на слайды, а то и на стены.   Но чем дольше работаешь в менеджменте, тем яснее понимаешь: культура — не то, что мы любим. И даже не то, к чему мы стремимся. Культура — это то, что мы терпим.   Можно транслировать команде важность уважения к коллегам. Но если в отделе держишь сотрудника-хама и закрываешь на хамство глаза, потому что сотрудник делает кассу, реальная культура называется «бабло прежде всего» и уважения не предполагает. Остальные могут смириться, но вряд ли получают удовольствие от работы.   Можно писать про клиентский сервис. Но если спокойно смотришь, как сейлзы впаривают клиентам заведомо невыполнимые сроки ради квартального бонуса, а потом разработка разгребает это ночами, твоя культура называется «кидалово ради чужой премии».   Можно говорить про ответственность. Но если позволяешь срывать дедлайны давно работающим сотрудникам, культура называется круговой порукой. ДНК компании определяется не верхней планкой твоих фантазий о классном месте работы, а нижней границей твоей брезгливости. Тем, с чем готов мириться ради спокойствия и хороших отношений со старой гвардией.   Просто оглядись и спроси себя: что я терплю, хотя по-хорошему могу и должен давно остановить?    Это и есть истинные границы корпоративной культуры.

#product_bits Оффлайн лотереи добрались до банковских приложений. И это, на самом деле, новый уровень геймификации. Потому что раньше лотерея жила в отдельной психологической коробке: сайт, киоск, приложение, билетик, розыгрыш. Ты хотя бы понимал: сейчас я иду в пространство случайности. А банковское приложение — это другое место. Это место, где человек смотрит зарплату, ипотеку, кешбэк, остаток на карте, накопления, долги, переводы, семейный бюджет. То есть место с максимальным уровнем доверия и ежедневного контакта. И вот туда встраивается механика: а вдруг повезёт? Зачем? Ответ довольно простой: потому что банк — это идеальный интерфейс для продажи надежды. У банка уже есть частота использования, деньги пользователя, доверие, push-уведомления, есть привычка. Остаётся добавить лотерейную механику - и финансовый интерфейс превращается не только в инструмент управления деньгами, но и в маленькое казино надежды. Особенно красиво это ложится на современную геймификацию: бонусы, задания, купоны, кешбэк, барабаны, прогресс-бары, «получите шанс», «участвуйте в розыгрыше», «попробуйте удачу». Раньше банк говорил: управляй деньгами рационально. Теперь интерфейс всё чаще шепчет: а может, просто повезёт? И это важный сдвиг. Потому что лотерея продаёт не билет. Она продаёт короткий эмоциональный скачок: «а вдруг моя жизнь изменится без долгого пути». А когда этот скачок встроен в приложение, где человек и так каждый день сталкивается со своими финансовыми ограничениями, эффект становится сильнее. Открыл банк. Увидел, что денег мало. Рядом - шанс выиграть. Не решение проблемы, а компенсация ощущения бессилия. Вот это и есть настоящий продуктовый инсайт: самые сильные игровые механики работают не там, где человеку весело. А там, где ему тревожно. И вопрос не в том, законно ли это. Вопрос в том, хотим ли мы, чтобы банковские приложения становились витринами надежды на случайность. Потому что одно дело - помогать человеку управлять деньгами. И совсем другое - монетизировать момент, когда он чувствует, что денег не хватает.

Кажется, начинается новая "геймификация" на нашем рынке. Первым заметным игроком тут стал Сбер - он ввел всякие плюшки для владельцев своих акций. Купил 10000 акций - получил одно, купил 40000 - и ты уже можешь бесплатно на такси ездить и в бизнес-залы ходить. Правда, не без ложки дегтя: акции Сбера почему-то надо при этом купить внутри и только внутри СберИнвестиций. Потом ТБанк похожее внедрил. А теперь смогут реализовать совершенно разные компании: Т-Инвестиции запилили даже отдельную платформу у себя для эмитентов, скоро и другие сделают. Простой пример: ФиксПрайс дает 20% кэшбек на все покупки в своих магазинах для инвесторов от 35000 акций (около 14 тысяч рублей на момент написания поста). Звучит очень логично: ты акционер и получаешь особые условия в своей компании, а заодно поддерживаешь ее обороты. Как думаете, взлетит такая история? Вы вот купите акции любимой компании, чтобы получить от нее преференции?

Суть венчура в одном посте: Представь, что рассказываешь кому-то в 1999 о нашем времени. Самый богатый человек в мире — сооснователь PayPal Илон Маск… но не из-за финтеха и не из-за PayPal. А из-за ракет, электромобилей, ИИ, спутников, чипов в мозг и чего-то под названием «Boring Company». Apple стоит триллионы, но её главный бизнес — не компьютеры… а продажа стеклянных прямоугольников, в которые все пялятся по 9 часов в день. Люди не смотрят телевизор. Они смотрят, как подростки объясняют геополитику, финансы и советы по отношениям в роликах по ~60 секунд. Крупнейшая такси-компания не владеет ни одним такси. Крупнейшая гостиничная сеть не владеет ни одним отелем. Самые влиятельные медиа — это соцсети, где все бесплатно спорят с незнакомцами. Дети зарабатывают миллионы, снимая на видео, как они играют в видеоигры. ИИ-роботы пишут письма, код, юридические заключения, песни, эссе и сообщения о расставании. Интернет — это в основном боты, которые спорят с людьми, которые пытаются доказать, что они не боты. Со смартфона можно вызвать машину, продукты, врача, свидание, частный джет или человека, который выгуляет твою собаку. Люди платят настоящие деньги за невидимые валюты, цифровых обезьян, ИИ-девушек и фотографии, которые исчезают через 24 часа. Самые богатые компании мира не продают нефть, сталь или машины. Они продают внимание, вычисления, данные и зависимость. И как-то так вышло, что после всего этого все по-прежнему сидят в Excel. (Украл тут, чуть поправил https://x.com/JesseTinsley/status/2070306180543500530)

Нетленочка про внедрение изменений 1. Мы так уже пробовали, не получилось 2. Мы так никогда не делали

Какие возможности нам с вами сейчас дают массовые продукты, например, сервис заказа еды, агрегатор авиабилетов или фабрика по пошиву костюмов? Те же, что и для других миллионов людей, даже если мы от них сильно отличаемся. Потому что принятая парадигма создания продуктов и сервисов, начавшаяся со времен массового производства и конвейера, стала такой: Если делаем продукт для большого числа потребителей - делаем его стандартизированно, усредненно удобным, в крайнем случае разбивая на "сетку размеров" или цвета, но ровно до тех пор, пока это экономически целесообразно и после каждого такого разбития все равно формируются большие стандартизированные группы потребителей. Почему? Во-первых, это экономически целесообразно. Попробуй сделай продукт, кастомизируемый под потребности каждого - разоришься, если клиентов миллионы, а средний чек сравнительно небольшой (относительное понятие - вот для квартиры небольшой средний чек это меньше 20 млн рублей в Москве). Во-вторых, это технически проще. Можно сделать универсальный продукт или такой, который имеет адаптированные версии для нескольких видов сегментов клиентов (этому учат всякие Customer Development и JTBD). Создавать, править и поддерживать можно только что-то стандартизированное. В-третьих, часто просто нет смысла делать что-то не кастомизируемое. Потребители тоже могут немного подстроиться и им будет "норм". Потому что если делать кастомно, цена может вырасти в разы - и сами потребители просто не будут покупать. Кстати, кастомизация ведь никуда не делась - она просто стала уделом люкса и супер-премиум. И костюм под тебя сошьют, и яхту спроектируют. Но - дорого. Так вот я недавно осознал кардинальное отличие, которое на самом деле несет в цифровых продуктах и сервисах внедрение генеративных ИИ моделей: благодаря ему кастомизация может заработать для всех и каждого. Давайте на примере календаря - все люди ведут его по-разному. Одни делают субботу выходной, другие - рабочей; одни автоматически дают любому записаться на встречу, другие - просят заполнить анкету; одни используют его как список задач, другие - только для встреч и т.п. Плюс за годы в календаре накоплена уйма информации, привычки, зацепки и т.п. Получается, что ИИ, зная все это про нас, может словно личный умный помощник услышав "Забронируй мне столик на пятницу" сам понять, о чем идет речь, с кем, где, зачем, что делать, если любимые места заняты, кого позвать, как отказать (перенести) другие пересекающиеся встречи и т.п. И переезд на другой календарь станет для пользователя КАТАСТРОФОЙ - как многие директора нанимают себе помощниц, которые потом работают с ними десятилетиями. Перенесем дальше: значит и b2b SaaS будут уже не интерфейсом сражать, а именно что пониманием всего контекста. Вот ведет команда в нем свои проекты - и система, адаптируясь, может стать реальной заменой лучшему проджекту. Вывод для тех, кто делает ИТ-сервисы, простой: нужно как можно скорее переориентировать свои продукты на накопление и адаптацию процессов под накопленные данные, тогда пользователи, прилипая, будут показывать близкий с 100% Retention. Просто потому что не смогут отказаться!

Про управление изменениями хочу сказать. И снова #метафоры. Вот, представьте, вы делаете ремонт. Как это будет? Да чёрт-те как. Не зря же говорят, ремонт хуже пожара. Будет пыль, грязь, коробки, будут приходить рабочие, не все из них симпатичные. Вы будете это видеть, и, вот что поразительно, ни разу не скажете: "Фу какая некрасивая эта плёнка на мебели, и вообще бардак, чёрт, мы зафакапили ремонт, всё пропало!" ...то есть, вы понимаете, что а) бардак - неизбежный + временный, б) красота и спокойствие - впереди. Теперь, как иногда те же самые люди ведут себя в бизнесе: - Какой ужас, у нас неясные роли, изменения проваливаются! - Какой ужас, у нас снизились KPI, изменения проваливаются! - Вообще порядка нет нигде ни в чём, изменения проваливаются! Хотя это "ремонт", то есть, плановый демонтаж работающего. Умышленный временный хаос. Выйти из старой красивой квартиры и зайти в новую красивую квартиру, конечно, можно. Но это должна быть либо склейка в фильме, либо у вас должно быть, где всё это время жить + если вы полностью отстранитесь от процесса, итоговый результат вам может и не понравиться. Резюме по этой мысли: побольше стоицизма, друзья. Во время изменений всё обязательно будет трудно, плохо, неправильно, и это то, как должно быть. Устраивая всем истерики по этому поводу, вы только ухудшаете итоговый результат + истощаете свою нервную систему. Теперь вторая часть той же мысли - про мебель. ...Кто-то, переезжая на новую квартиру, берёт с собой всю свою мебель? Я не думаю. Когда я последний раз переезжала, я показала хозяину квартиры свой чёрный письменный столик (роскошный, ещё Ikea, сама собирала) и коричневый комод (тоже хороший), и он убедился, что они вписались, как родные. - А почему не возьмёшь? - говорит. А потому, что у меня другая конфигурация комнаты, мне нужен побольше стол, другой формы, к тому же, светлый - другая колористика. Логично? Более чем. Что-то мы любим и перевозим с собой всегда, что-то - норм, но не вписывается, что-то вообще за последние годы превратилось в хлам. В любом случае вы никогда не тащите в новое пространство всё подряд, вы делаете отбор. И то же самое нужно сделать, проводя изменения в компании - отбор. Какие процессы, привычки, ритуалы, да и каких людей вы сохраняете в новой реальности. Вот все эти "Мы делали этот отчёт всегда", "Эта роль была в нашей компании с самого начала", "Ну как бы он здесь 10 лет, что значит, "что делает Стасик"...?!" - вот это надо разобрать. И понять, что, сами по себе, это могут быть вполне хорошие вещи. Но вписываются ли они в ваши новые планировки-проходы-окна-свет - вот в чём вопрос. Изменения = ревизия: что берём, что оставляем, что покупаем новое. Предательство прошлого? Нет, бережность и уважение к будущему. Будьте очень осторожны: ваша "старая жизнь", будучи полностью имплементирована в вашу "новую" (потому что жалко), может на корню подъесть то, ради чего, вы, собственно, миграцию в новую жизнь и затеяли. Это справедливо и про изменения в рабочей/корпоративной жизни, и про изменения в личной жизни тоже.