Алексей Чурин о CRM и автоматизации бизнеса 🔥 | Опыт СМБ Консалтинг

CRM должна считать не только сделки, но и деньги по проектам CRM часто воспринимают только как систему для учета клиентов, задач и этапов продаж. Но в проектном бизнесе этого недостаточно. Сделка может быть успешно закрыта, договор подписан, а прибыль по проекту при этом окажется значительно ниже ожидаемой. Или деньги от клиента еще не поступили, а расходы на оборудование, логистику и монтаж уже нужно оплачивать. Поэтому CRM должна помогать отвечать не только на вопрос: «На каком этапе находится сделка?» Но и на вопросы: - сколько денег мы должны получить и когда; - какие расходы запланированы по проекту; - сколько уже оплачено; - где возникло отклонение от плана; - сколько компания действительно заработает; - какая маржа останется после учета всех затрат. В большинстве случаев в небольших компаниях управленческий учет ведут в Excel. Для небольшого количества проектов это логично и обычно. Но по мере роста числа сделок начинают всплывать риски: - платежи могут быть не связаны с конкретными этапами проекта; - дополнительные расходы легко забыть; - плановая маржа не сопоставляется с фактической; - руководитель видит отдельные суммы, но не видит целостную картину; - менеджеру сложно быстро оценить, как изменение цены или состава проекта повлияет на результат. В проектном бизнесе финансовая модель должна начинаться уже на этапе подготовки предложения. Например, проект включает оборудование от нескольких поставщиков, доставку, монтаж, дополнительные материалы и сопутствующие работы. Если все эти составляющие связать со сделкой в CRM, менеджер видит еще до заключения договора увидеть: - себестоимость проекта; - планируемый доход; - наценку по отдельным позициям; - общую маржу; - влияние скидки или изменения состава поставки на прибыль. Стали наблюдать, что в проектах CRM клиенты стали просят, чтобы доходы и расходы фиксировались в CRM. Часто это ручной список: плановая дата, сумма, комментарий и статус платежа. Нужно, чтобы данные формировали полноценный бюджет, суммировались по периодам и позволяли быстро сопоставить план с фактом. И тогда в отчетах на базе данных из CRM мы можем средствами BI предоставить руководителю уже не только план, но и факт: сколько получили от клиента, сколько потратили и какой финансовый результат получили в итоге. Полноценно организовать: - БДДС — когда и сколько денег поступит или будет перечислено; - БДР— сколько проект принесет дохода, расходов и прибыли. CRM не заменяет полноценную финансовую политику компании. Но она может стать точкой, где данные по сделке, спецификации, платежам и расходам собираются в единую систему. В итоге CRM превращается из «журнала сделок» в инструмент управления экономикой проектов. И тогда руководитель видит не просто объем продаж, а ответ на главный вопрос: Сколько компания действительно заработает на каждой сделке?

Когда собственник и РОП играют в «чью очередь управлять», а продажи падают. Обычная ситуация: собственник устал быть «пожарным» в отделе продаж и хочет передать управление РОПу. РОП — бывший супер-продавец, но он искренне не понимает, зачем ему CRM - «эта бюрократия», ведь он привык просто брать и продавать. В итоге компания застревает в клинче. Собственник ждет, что РОП начнет стратегически мыслить и строить систему. РОП ждет, что собственник даст «бабло» на лидген. Ну и решит его проблемы с дисциплиной менеджеров. А отдел продаж в это время превращается в черный ящик. Что в него закинули — то и выпало. Никакого управления, одна надежда на авось. Где проблема на самом деле? Когда CRM используется как «записная книжка», а 1С — как складской дневник, вы лишаете себя главного ресурса — данных. РОП не видит прогноза не потому, что он ленивый, а потому что ему нечем его подтвердить. Собственник не верит в эффективность менеджеров, потому что видит только факт «сделка была/не была», но не видит этапов, по которым она шла. РОП говорит: «Дайте нам больше лидов». Но вопрос ведь не в количестве входящих. Вопрос в том, во что превращаются те лиды, которые уже есть. Если нет сегментации, нет приоритезации (кто «горячий», кто «холодный»), если каждый менеджер обрабатывает заявки как бог на душу положит — дополнительные лиды просто утонут в этом хаосе, как и предыдущие. Собственник не хочет управлять операционкой, и делегирует РОПу. А реальные инструменты управления (дашборды, этапы сделки, воронку) отсутствуют. РОП не хочет управлять, потому что боится потерять статус «своего парня» для менеджеров, если начнет спрашивать с них по цифрам. Надо перестать использовать CRM как помойку для записей. Нужно внедрение опережающих показателей: количество касаний, процент перехода между этапами, длину цикла сделки. Когда перед глазами будет прозрачная воронка от лида до заказа, управлять станет легко. Не надо будет гадать на кофейной гуще, а собственник сможет видеть прогноз в реальном времени. CRM — это не про учет. Это про скорость принятия решений. Как думаете, с чего проще начать: с найма нового РОПа или с настройки прозрачной воронки в старой CRM? Пишите в комментариях 👇

Про логику коммерческого директора в B2B продажах Не первый раз наблюдаю такую картину. Разговариваю с коммерческим директором промышленного предприятия. Предлагаю: «Давайте сделаем аудит вашей CRM, посмотрим, как можно повысить эффективность работы с клиентами». А в ответ слышу: «Не вижу смысла. Мне сейчас не до структуры. Мне нужны лиды. Больше лидов». Знакомо? Похоже, это становится новой нормой в B2B. Я понимаю, откуда этот запрос. Раньше компании жили от выставки до выставки. Собрали стенд, пообщались с клиентами, привезли пачку заявок — и несколько месяцев есть чем заняться. Сейчас выставок стало меньше, отклик — слабее, и возникает ощущение, что если не найти новый канал с дешёвыми лидами, то продажи рухнут. Давайте честно посмотрим на цифры. Вот свежий пример с одной из встреч. В системе висит 1600 неразобранных лидов. Заведено больше 15 воронок, а реально используются только две. Сегментации клиентов нет. Информация о том, кто есть кто, не анализируется. И при этом мне говорят: «Нам нужно 300 лидов в месяц». Но спросите себя: зачем вам 300 новых лидов, если вы не обрабатываете те 1600, что уже есть? Это же не просто цифры. Это деньги, которые вы уже потратили на привлечение. И они лежат мёртвым грузом. Вот в чём парадокс. Часто рынок ограничен. Например, целевых компаний обсуждаемого клиента по всей стране — около тысячи. Не миллион. Не бесконечный океан. Это конечный пул клиентов. И если вы не знаете, кто из них уже с вами общался, кому вы отправляли КП, кто «созреет» через полгода — вы просто топчетесь на месте. Можно бесконечно греть океан, надеясь, что кто-то выплывет. А можно целенаправленно идти к тем, кто уже в вашей воронке, и работать с ними точечно. К слову, если кто не в курсе, это называется ABM. Моё твёрдое убеждение. Рост продаж в B2B — это не только про «больше лидов». Это про конверсию. Это про умение превращать каждый контакт в разговор по существу. А для этого нужно три вещи: 1. Порядок в CRM — чтобы вы видели полную картину. 2. Сегментация клиентов — чтобы понимать, кому что предлагать. 3. Системная работа с существующей базой — потому что ваш следующий контракт, скорее всего, уже лежит у вас в CRM. Его просто нужно найти. Прежде чем бежать за новыми лидами — разберите те, что уже есть. Настройте воронки так, чтобы менеджеры не путались в 15 направлениях. Соберите профиль каждого клиента и поймите, кто действительно ваш. А уже потом — подключайте маркетинг, ИИ, Email-аутрич и что угодно ещё. Но с чистой CRM, где каждый лид на своём месте. Поделитесь в комментариях. Интересно, мы одни такие дотошные или это общая боль B2B? 👇

Стоит ли полностью заменять CRM на искусственный интеллект? Тут один заказчик (правда, крайне небольшой) мне радостно сообщил, что пользуется ChatGPT вместо CRM. Отдает ему все данные о клиентах, встречах, договоренностях и пр. И так же спрашивает, когда какая следующая встреча, что кому отправить и тд. Это своеобразный подход, давайте порассуждаем, на сколько он возможен и какие риски в себе несет. Правда ли, что ИИ-агент заменит громоздкую CRM, будет сам заполнять карточки, распределять задачи и подсказывать следующие шаги. Звучит заманчиво, но на практике пока это рискованный эксперимент. Главная проблема — качество данных. ИИ не исправляет хаос, он лишь быстрее начинает использовать ошибочную информацию. Если у менеджеров статусы сделок трактуются по-разному, если в системе дубли и разрозненные форматы — ИИ сделает неверные выводы и даст плохие рекомендации. «Мусор на входе — мусор на выходе» — это правило работает здесь на 100%. Вторая сложность — потеря контекста. ИИ не знает особенностей бизнеса: почему есть приоритеты - предпочитаете одну сделку другой, какие каналы важны для долгого цикла продаж, как CRM связана с финансами и логистикой. Он отвечает только на те вопросы, которые вы задали, и не учитывает нюансы, которые не заложены в данных. Кроме того, при полной автоматизации возникает проблема контроля: кто отвечает за ошибку ИИ-агента? Как откатить изменения, если они вносились разными инструментами в разное время? И наконец, модель оплаты меняется — вместо фиксированной лицензии вы платите за токены и вычислительные ресурсы, а непредсказуемое потребление может вылиться в непредсказуемые затраты. Поэтому разумный путь — не полная замена, а постепенное внедрение ИИ-агентов поверх существующей CRM. Начинать стоит с рутинных задач: автоматизировать заполнение карточек или распределение лидов. Стоит сохранять человека в контуре проверки для сложных решений. Инвестировать в чистоту данных — это основа, без которой ИИ не будет работать. Технология готова, но бизнес должен быть готов не меньше.

Как мы внедряем CRM и почему не стоит делать это «всё и сразу» На днях мы проводили демонстрацию CRM для еще одной производственной компании. Показывали, как работают воронки продаж, интеграции с мессенджерами и телефонией, обсуждали возможности автоматизации. Но, как это часто бывает, самое важное обсуждение началось не в момент демонстрации функционала Битрикс24, а когда мы заговорили о стратегии внедрения. Мы часто видим одну и ту же ошибку: бизнес хочет «закрыть всё и сразу», подключить десяток интеграций, сложную аналитику и сегментацию на старте. И почти всегда это приводит к тому, что на начальном этапе система оказывается слишком сложной, сотрудники путаются, а дорогостоящий инструмент простаивает. Поэтому мы придерживаемся правила: нельзя перескочить с нулевого уровня зрелости на четвёртый. Сначала нужно поставить базу. Мы предложили компании начать с главного — сфокусироваться на их основном B2B-канале и отложить на потом всё, что не критично прямо сейчас. Первым делом мы настроим базовую воронку от заявки до отгрузки, подключим телефонию и мессенджеры, чтобы вся история общения с клиентом сохранялась автоматически, и обучим менеджеров ставить простые задачи — «дела» — на каждый следующий шаг. Только когда эти процессы войдут в привычку и система «задышит», можно переходить к следующему этапу: интеграции с 1С, сложной сегментации клиентов и дополнительным воронкам. Такой подход даёт быстрый результат без лишнего стресса для команды. Сотрудники видят конкретные понятные действия, руководитель получает прозрачную картину по каждой сделке, а бюджет не тратится на функционал, который пока не используется. Внедрение CRM — это не спринт, а марафон. И побеждает в нём тот, кто умеет правильно распределять силы и не бежать вперёд, не освоив азов.

Почему ваш проект зависает на стыке между отделами? В проектной компании всё выглядит логично: продавец нашёл клиента, передал информацию техническому специалисту, тот подготовил расчёты, запустили производство, выехала бригада на монтаж. В теории — гладкий конвейер. На практике — «чёрные дыры», в которых исчезает информация. Мы все через это проходили. Продавец на словах обсудил с клиентом важные детали, но забыл записать. Технолог сделал планировку, а клиент в этот момент передумал. Менеджер проекта пытается собрать информацию по кусочкам: одно письмо, второй звонок, третий файл в общей папке. В итоге ищем полтора дня то, что уже делали год назад. И это при небольшом количестве проектов. Когда проектов становится больше, хаос превращается в хроническую болезнь. Информация растекается по разным щелям, воспоминания искажаются, а все вокруг начинают жить в режиме «тушения пожаров». Это не просто неудобно. Это стоит денег. Проекты теряются именно из-за таких задержек и недопонимания — конкуренты просто обходят на вираже, пока идет разборка в собственной путанице. Выход простой: нужно зафиксировать правила передачи информации на каждом этапе. Просто это сделать через CRM. На этапе технического согласования становится обязательным прикрепление файлов — планировки, спецификации, всех версий. Система не даёт перейти дальше, пока файл не приложен. Кажется, мелочь. Но именно эта «мелочь» убивает главную проблему: исчезновение данных на стыке между ролями. После того как технический специалист завершил свою часть, вся информация в виде готовой карточки попадает к следующему исполнителю. И у него первая задача — не гадать, а ознакомиться с тем, что уже собрано. Если есть вопросы — он задаёт их сразу, а не через две недели, когда сроки уже горят. Здесь важно не переборщить: многие, обжегшись на отсутствии системы, бросаются в другую крайность - начинают закладывать на старте бизнес-процессы на шесть отделов и сто видов задач, хотя в компании работает четыре человека. Это убивает бизнес бюрократией ничуть не хуже, чем хаос. Хороша золотая середина. На старте достаточно выделить три ключевые роли: продажи, техническое согласование, реализация. Прописать базовые этапы: первый контакт, согласование, подписание. И повесить на каждый этап обязательные действия. Это создаёт прозрачность без перегрузки. И ещё один важный момент: любой процесс нужно донастраивать, глядя на реальные проблемы. Если у вас нет признаков какой-то проблемы — не надо к ней прикручивать «ректальный термометр». Не надо заставлять руководителя проекта ежедневно заполнять двадцать шесть показателей, если это крадёт его время на реальную работу. Лечите нужно только те болезни, которые уже проявились. Информация должна накапливаться. Она должна быть доступна тем, кому она нужна в данный момент. И она должна быть прозрачной. Это не про контроль ради контроля. Это про то, чтобы ваша команда перестала искать файлы в шестой папке слева и начала решать задачи клиентов.

Когда клиент просит «просто маленькую доработку»… По мотивам подкаста с Максимом Шиндиным. Каждый, кто работает в проектном бизнесе, знает этот сценарий. Вы согласовали бюджет, подписали договор, запустили производство. А потом клиент приходит с фразой: «А давайте мы ещё вот это добавим? Это же мелочь, почти бесплатно». Или: «У нас задержка на площадке, пришлите бригаду в четвёртый раз, это же просто». И в этот момент вы стоите перед выбором: выставить жесткий счёт за каждый лишний час (и испортить отношения) или проглотить убыток (и потерять маржинальность проекта). Оба варианта кажутся плохими. Есть еще третий путь: считать их инвестициями в будущую лояльность клиента. Можно идти клиенту навстречу, но делать это надо заметно. Подчёркивать, что это исключительное решение, на которое мы идём ради него. Не просто молча делаем лишнюю работу — мы проговариваем это вслух: «Ребята, для вас мы пошли на беспрецедентные условия. Так мы делаем только с партнёрами, с которыми видим долгосрочную перспективу». И мы ждём ответного шага. Не в этом проекте — в следующем. Когда у клиента возникнет новая потребность, он придёт не к тому, кто был жёстче, а к тем, кто проявил гибкость. Мы неоднократно видели, как клиенты, у которых мы проиграли тендер, через год возвращались к нам и говорили: «Вы тогда не выиграли, но нам очень понравилось, как вы работаете. Давайте теперь поработаем с вами». Конечно, есть границы. Мы не позволяем клиенту «сесть на шею». Но если клиент стратегический, если мы видим, что будем делать с ним проекты и через год, и через три, то наша недополученная прибыль сегодня — это билет на его будущие тендеры завтра. Есть ещё один важный нюанс. Если мы сами допустили ошибку в расчётах и проект грозит стать убыточным, мы не прячем голову в песок. Мы идём к клиенту открыто: «Друзья, мы серьёзно ошиблись в логистике. Сделаем всё, как обещали, но для нас это критично». И знаете, клиенты часто идут навстречу. Потому что они тоже люди. И честность, подкреплённая репутацией, работает лучше, чем бумажка о форс-мажоре. В проектном бизнесе сделки длинные, ошибки дорогие, а репутация строится годами. Иногда главная инвестиция — это не новый станок или маркетинговый бюджет, а способность сказать клиенту «да» в тот момент, когда можно сказать «нет». И превратить эту уступку в фундамент для будущего партнёрства.

Право сказать «нет» клиенту. Опыт проектного бизнеса. На недавнем подкасте с Максимом Шиндиным обсуждали, что в проектном бизнесе (на примере установки стеллажных систем) есть страшная болезнь, которая съедает прибыль и нервы быстрее, чем любой форс-мажор. Она называется: «мы возьмём всё, нам же нужно выполнять план». На старте так кажется логичным: каждый новый проект — это деньги, оборот, клиентская база. Но эта логика убивает бизнес. Если честно проанализировать провальные проекты то, часто оказывается, у 80% из них одна и та же черта: заранее понятно, что они провальные, ещё до того, как подписали договор. Просто кто-то закрывает на это глаза, убеждая себя, что «как-нибудь вывезем» или «клиент перебесится». В итоге потеряно время, ресурсы и лучшие сотрудникы, которые устали тушить чужие пожары. На основе этого опыта можно выделить три маркера «не нашего клиента». Первый — клиент оперирует исключительно ценой. Качество, инженерия, сроки — для него пустые слова. Он готов сменить подрядчика из-за пяти копеек, и никакое экспертное мнение его не переубедит. Второй — технические требования клиента лежат за пределами ключевых компетенций исполнителя. «Мы самонадеянно думали, что «потянем», но реальность оказалась жестокой: сложные решения требуют времени и денег, которых мы не закладывали». Третий — расхождение корпоративных культур. Не в смысле «неадекватности», а именно в подходе к принятию решений: клиент скрывает информацию, затягивает согласования и ожидает, что мы будем додумывать за него. Простое правило: если в проекте есть два из трёх этих признаков — надо отказываться. Без исключений. Сначала страшно: кажется, что рушится план продаж. Но через квартал станет виден эффект. Мы перестали жечь деньги на заведомые проигрыши. Освободили время для клиентов, которые действительно ценят экспертизу. И, что важнее всего, команда перестала жить в режиме хронического стресса. Отказываться от денег — это всегда риск. Но если вы не готовы отказываться от «плохих» клиентов, вы никогда не найдёте время на «хороших». Это простое правило спасло нас от выгорания и вернуло маржинальность. А как вы отсеиваете «не своих» клиентов в своём бизнесе?

Фрагмент подкаста 16 июля "Проект не резиновый: как не разориться на проектных продажах". Ведущий: Алексей Чурин (25+ лет в ИТ, СМБ Консалтинг, автор книги «Как внедрить CRM») Гость: Максим Шиндин (управляющий партнер компании "Пролог Стеллажные системы", эксперт проектного управления) Чтобы получить ссылку на полную запись подкаста - пишите в комментарии к посту.

Когда поставщик подводит, а CRM спасает: 3 урока от производственной компании Проводил встречу с потенциальным клиентом из производственной компании. Какие сейчас проблемы у компаний? Их поставщик краски (западный бренд) свернул деятельность в РФ. Компания 10–12 лет оттачивала рецептуру, цвета, технологические карты. А теперь? Встречают самолеты с турецкими образцами, пытаются заново настроить процессы, а российские альтернативы срывают сроки поставок. Казалось бы, при чем здесь CRM и "длинные циклы продаж"? Оказалось, что прямо сейчас это звенья одной цепи. Пока слушал заказчика, выделил 3 сложности, которые убивают эффективность, когда производство "плывет": 1. Коммуникация между отделами превращается в испорченный телефон Когда цикл сделки длится месяцами (согласование с заказчикам, проектировщиками, подрядчиками), менеджеры работают в Excel, производство — в 1С, а инженеры — в своих чертежах. Продажник узнает о срыве сроков по краске последним. Клиенту обещают одно, производство вынуждено делать другое. Итог: потеря доверия. Без единой системы (где виден статус заказа и его зависимость от поставок) это не разрулить. 2. Проектная документация и "гонка за воротами" В длинных проектах (например, замена корпусов в течение 3 лет) документация меняется десятки раз. Но хранить все это в общих папках рискованно. В компании есть патенты и ноу-хау. Возникает дилемма: как дать доступ к документам проектировщикам и продажам, но скрыть их от лишних глаз? Решение: не хранить чертежи в Битрикс24, а хранить только ссылку на защищенный ресурс на хостинге или своем сервере. Доступ к самой документации — строго по ролям. Так и конфиденциальность соблюдена, и продажи не ждут, пока им скинут файл по почте. 3. Производственный хаос vs Обещания клиенту «Когда мы начнем производство?» — главный вопрос клиента. Но как на него ответить, если поставщики не держат сроков, а техкарты приходится переписывать на ходу? В CRM мы нет смысла автоматизировать само производство: резку металла или смешивание красок (это все 1С). Но мы синхронизируем статусы. Менеджер в Битриксе должен видеть не просто "Заказ в работе", а реальную "заморозку" (ожидание сырья). Это честно перед клиентом и спасает нервы команде. Вывод: Внедрение CRM в производственных компаниях с длинным циклом — это не про "красивые воронки". Это про прозрачность процессов. Когда поставщик подводит, у вас нет права на ошибку в коммуникации. Если инженер что-то поменял в документации, а продажник клиенту сказал "по-старому" — сделка летит в тартарары. Автоматизация начинается не с покупки лицензии, а с ответа на вопрос: "Как мы будем общаться внутри.". P.S. Кстати, по итогам встречи пообещал подарить заказчику свою книгу «Как внедрить CRM». Если у вас похожая ситуация (производство, длинные сделки, проблемы с поставками и конфиденциальность) — давайте обсудим, как не утонуть в этом хаосе.

«Нам написали на почту» — о бесполезных метриках в B2B маркетинге Если вы до сих пор считаете, что «почта» и «сайт» — это главные источники ваших сделок, вы теряете деньги. На минувшей неделе на аудите CRM для одной промышленной компании мы обсуждали поле «Источник» в CRM. В 80% сделок там было написано: «Электронная почта». И руководитель был уверен, что это объективная статистика. Но она не отвечает на главный вопрос: как именно клиент узнал о нас и почему он решил написать именно сейчас? Проблема в том, что B2B-клиент редко приходит «просто с улицы». За одним письмом на почту могут стоять совершенно разные по эффективности каналы: рекомендация бывшего главного инженера (которая обошлась вам в 0 рублей), участие в дорогой профильной выставке, холодный обзвон отдела продаж или победа на тендере. Сваливая все эти истории в одну кучу под названием «E-mail», вы лишаете себя возможности понять, куда вкладывать бюджет, а откуда его пора выводить. Самый опасный когнитивный диссонанс возникает, когда маркетолог отчитывается о росте числа заявок с сайта, а на деле клиенты просто копируют ваш email из контактов и отправляют письмо вручную. В CRM это видится как «почта», хотя первоисточником является сайт, а реальным триггером — конкретная статья или кейс, который они там прочитали. Вы платите за контент и трафик, а получаете искаженную статистику, которая не показывает окупаемость инвестиций. Как решить эту проблему в системе заказчика: разделить понятия — Канал коммуникации (почта, звонок, мессенджер) и Маркетинговую кампанию/Источник трафика (выставка «ПромТрансМонтажЭнерго», рекомендация клиента «Х», тендерная площадка, холодный обзвон). Теперь менеджер при создании сделки отвечает на 2 простых вопроса: «Как с нами связались?» и «Как узнали о нас?». Это позволило увидеть реальную картину: оказалось, что 60% прибыльных контрактов приходят от повторных обращений существующих клиентов.