ГЛЕБОВА | ПСИХОЛОГ | КОУЧ

Читая Хиршхорна, «Внутри рабочей среды», и пересобирая прочитанное через свой опыт, я поймала мысль, которая объясняет мне довольно много из того, что я двадцать лет наблюдала изнутри. Мир вокруг компании неопределён. Никто не знает, что будет с рынком через год, а если проект большой — через три или пять. Организация — это то, что вырезает из этого хаоса кусок определённости и живёт внутри него. Она проводит границу, а внутри границы делает структуру: роли, процессы, зоны ответственности, сроки. Смысл этого не в порядке ради порядка. Встреча с неопределённостью производит тревогу, а человек в тревоге перестаёт работать и начинает защищаться. Причём защищается он не так, чтобы это было видно. Он НЕ сидит бледный. Он бесконечно уточняет требования, переписывает то, что уже работает, назначает ещё одну встречу, спорит о терминах, делает не ту задачу, но зато делает. Снаружи это выглядит как деятельность, иногда как очень бурная деятельность. Определённость нужна, чтобы человек мог заниматься предметом, а не собственной тревогой по поводу предмета. И вот отсюда следует вещь, которая мне кажется настоящей ценой должности. Определённость внутри — не природное явление. Она кем-то произведена. Над дизайнером стоит тимлид, над тимлидом креативный директор и пм, над ними продюсер, над продюсером владелец бизнеса, а за ним рынок, который и есть неопределённость в чистом виде. Чем выше человек сидит, тем меньше расчерченного поля приготовлено для него самого. Работа руководителя в этом месте — стоять в тумане и отдавать вниз что-то сформулированное. Не потому, что он знает больше, а потому что это его часть сделки. Руководителю платят в том числе за тревогу, которую он не спустил вниз. Когда он её всё-таки спускает, это редко выглядит как передача тревоги. Это выглядит как поставленная задача. Разработчик получает что-то без границ — без критериев готовности, без внятного «зачем», без ответа, кто принимает результат, — и не начинает. Со стороны он прокрастинирует. На самом деле ему выдали не задачу, а неопределённость в форме задачи, и выдержать её он может только при соответствующем уровне опыта. Границы при этом проведены и внутри — между отделами, между ролями, между тем, что моё и что не моё. В геймдеве с этим отдельно весело. Утрированно: концептер должен не только выдать концепт, но и как-то продавить левел-дизайнеров, чтобы те успели зону. То есть в его роль незаметно въехало то, для чего у него нет ни полномочий, ни инструментов, ни, честно говоря, желания. И это не редкость, это скорее норма: границы ролей в продакшене всё время подтекают, и подтекают именно в сторону тех, кому неудобно отказать. Но самая моя любимая сцена другая, и она происходит на планировании. — Сделаешь задачу? — Да, если программист отдаст вот это, а моделер вот это. Руководитель слышит «да». Он не глухой. Он слышит и «если» тоже, просто «если» ложится куда-то в сторону, а «да» идёт в план. Через две недели программист не отдал, и разговор будет о том, почему задача не сделана. И интересно не кто виноват, а что случается для всех с самим «если». Скорее всего, оно правда: пока не знаешь, придёт ли к тебе то, от чего ты зависишь, оценить свою работу нельзя. И одновременно оно очень удобно устроено — формально ответ дан, а неопределённость поехала дальше. Отличить одно от другого в моменте я не умею: обе версии звучат одинаково спокойно и одинаковыми словами. Неопределённость в организации не исчезает от того, что её обсудили. Она перемещается. И то, на ком она в итоге осела, — карта куда более точная, чем нарисованная оргструктура.

Обещала — прикрепляю. То самое определение экзистенциального анализа, которое мы когда-то учили наизусть к экзамену. Вернее, не одно. Их есть у меня несколько — на разные случаи жизни. Начнём с парадного. Научное определение: «Экзистенциальный анализ — это феноменологическая персональная психотерапия, которая ставит своей целью помочь человеку в свободном духовном и эмоциональном восприятии и переживании, в аутентичных установках и в установлении с самим собой и с окружающим миром отношений, основанных на собственной ответственности.» Если вы дочитали до конца и всё поняли — снимаю шляпу. Я вот это учила наизусть, сдала на экзамене, а поняла, как вы помните, года через четыре. Перечитайте ещё раз и попробуйте с ходу объяснить это другу за чашкой кофе. Я подожду. Остальные мы тоже учили, но было легче. 😁 Поэтому есть и второе — общепонятное, практическое. Так и записано в лекции: «Найти Да к жизни». Вот, собственно, и всё. Та же мысль, что и сверху, только теперь её можно произнести вслух и не сбиться. И третье, в лекции записано: «простое, ориентированное на процесс»: «Экзистенциальный анализ — это психотерапевтический метод, который ставит своей целью сделать человека способным жить с внутренним согласием в отношении к собственным действиям и бытию.» Чтобы реально понять, что значит говорить «да» жизни или жить с внутренним согласием, понадобилось четыре года и четыре фундаментальные мотивации. Четвёртую я пока и сама не особо поняла.

И вот тут до меня дошло, чем на самом деле занимается процессуалка. И не только она — ЭА Лэнгле о том же. Это методы, которые работают там, где слово бессильно. Они дают дотронуться до того, что истёртая монета передать не может. Раньше я в этом как будто плыла. Техники знала, могла их применить — но не видела, что они работают именно с тем, что нельзя произнести напрямую, что надо вытерпеть и дать проявиться само. Как обезьяна с очками: фонарик в руках есть, а зачем он — непонятно. То свечу им туда, где и так светло, то судорожно шарю по углам. А теперь фонарик у меня в руках твёрдо. И это, не скрою, отдельная радость — держать его уверенно. Есть айсберг под толщей воды, есть нечто в тёмной комнате — то, что не возьмёшь просто так и не вытащишь на свет. Словом к нему легко не прикоснёшься. Можно только посветить в одну точку и подождать, как проявится. Потом ещё в одну. И так вести луч ровно, без паники, пока процесс сам не выйдет и не договорит себя до конца. Вот это и изменилось. Не модальность была слишком отлетевшая — я её просто не понимала. А когда поняла, она расширила меня как специалиста: дала доступ к тому, с чем мне больше всего нравится работать. К тому, для чего у нас нет слов. И я этому страшно рада. А определение экзистенциального анализа, то самое, что мы зубрили к экзамену, я прикреплю следующим постом. Посмотрим вместе, много ли оно объяснит тому, кто слышит его впервые. #психология #экзистенциальныйанализ #процессуальнаяработа #лидерство

Сегодня хочу написать не про руководителей, а про себя. Вернее — про одно изменение, которое во мне произошло. Предупреждаю: будет личное, и местами, возможно, не очень понятное. Но мне правда хочется им поделиться. Так как у меня радость! Почти десять лет я держала одну вещь на периферии. Знала, что она есть, иногда осторожно ею пользовалась — но в целом считала чем-то слишком отлетевшим. Эзотеричным. Не моим. А недавно вдруг поняла её. По-настоящему. И это меня поразило. Самое странное было даже не в том, что я наконец разобралась. А в том, что метод остался по сути тем же. Сдвинулась я. Расскажу по порядку, иначе не будет понятно, в чём фокус. В психологии есть модальности — направления, школы, ветки. У каждой свой язык и свой способ видеть человека. Начинающие психологи часто из-за этого переживают: а вдруг спросят, в какой модальности ты работаешь? Хотя на практике меня за девять лет про это спрашивали примерно так: «Мне сказали, с моей проблемой лучше работает КПТ. Вы КПТ?» — Нет. На этом, как правило, всё. Обычно человеку со стороны вообще непонятно, в чём там между ними разница. Я хорошо помню, как в начале обучения экзистенциальному анализу мы учили наизусть его определение. Чтобы сдать экзамен. И, как говорил преподаватель, чтобы уметь коротко объяснить его другим. Определение я выучила тогда. А поняла — на четвёртом году обучения. Между «выучила» и «поняла» оказалось четыре года, и это, как выяснится дальше, и есть вся история. Так вот, про ту самую вещь на периферии. Это процессуальная работа Минделла. В начале практики она меня сильно зацепила — что-то от Юнга, но живее, подвижнее, плюс интерес к шаманизму и изменённым состояниям, ко всему необычному. А потом я решила: ну, это слишком. Слишком отлетевшая и эзотеричная история. И отложила куда-то на край практики. Иногда использовала, но скорее точечно. Прошло почти десять лет практики, и я сделала огромный сдвиг в понимании этой модальности. Это удивило меня саму — всё оказалось совсем не так, как я когда-то решила. Странное было ощущение: формально-то я была с ней знакома давно, а по-настоящему встретилась только сейчас. А изменилось вот что. За эти годы мне пришлось плотно лезть в философию: феноменология, трансцендентальность, Хайдеггер, Гуссерль, Сартр, Ясперс. Без этого, честно говоря, мне и ЭА Лэнгле не давался. И, что забавно, именно философский взгляд — плюс моё первое образование, физика, — открыл мне процессуалку с той стороны, с которой я раньше к ней не подходила. Не через «шаманизм и изменённые состояния», а строго: как способ доступа к тому, что есть, но пока не оформилось. Оказалось, к сущностному можно идти не мистически, а точно. И вот это — прям моё. Но философия и физика были только половиной. Вторая половина, та что важнее, в книгах не лежит. Это способность стоять в неопределённости и не спешить. Слушать, а не знать. Выдерживать момент, когда ещё ничего не понятно, — и не затыкать его первым попавшимся объяснением. И вот когда это во мне наросло, процессуалка перестала быть «эзотерикой». Оказалась она глубоким, многогранным инструментом — для доступа к сущностному, к тому, что ещё не оформилось в слова, не лежит на поверхности, не очевидно даже самому человеку. У Минделла есть метафора айсберга: то, что мы осознаём, — верхушка, а главное скрыто под водой. Туда обычный разговор не всегда дотягивается. И вот почему не дотягивается. Есть философская драма — весьма, кстати, живая — про то, что язык не вмещает личное. У Ницше она звучит так: когда я беру живое, единственное впечатление и загоняю его в общее слово, оно стирается — как монета, что потеряла чекан и ценится уже просто как кусок металла. За годы практики я столько раз удивлялась, какие разные вещи люди зовут одним словом — например, «любовью». В слове нет персонального. Оно для всех, а не для одного. 🔽🔽🔽

Иногда накатывает ностальгия по самому началу. Я пришла в IT, когда оно в России только зарождалось. Компания, в которой я начинала работать, называлась «Терком», вышла из академической среды, основал её Терехов. Мы сидели в комнатах на кафедрах матмеха СПбГУ. И всё там было устроено просто — по крайней мере, для человека с моим устройством. Чем глубже ты падал в тему, тем больше людей шли за тобой. Можно было жить одним предметом и не думать, как ты при этом выглядишь и что транслируешь в комнату. Лидеры тогда могли вообще не уметь разговаривать с людьми. Технически, математически они были боги — и этого хватало. И ностальгия на самом деле вот о чём. Не о том, что работать было легче. О том, что сложность была в предмете, а не в людях. С идеей можно пойти в контакт честно. Она бывает чудовищно сложной, но она логичнее людей. В неё можно провалиться — она не обижается, не считывает твой тон, не отвечает тихим саботажем. Для определённого склада ума это был даже не комфорт, а единственный язык, где всё понятно до конца. Потом IT менялось. Парней в свитерах Boss и штанах под подмышки почти не осталось. Пришли другие люди — им мало, чтобы рядом был самый умный. Им нужен кто-то, за кем они почему-то готовы идти. Здесь легко свалиться в привычное: «раньше требовалась экспертиза, теперь — мягкие навыки». Но это неправда — и она мешает увидеть, что случилось на самом деле. За лидером идут не из-за его личных качеств. Даже интеллект, лучший из предикторов, объясняет смешную долю того, кого в итоге слушают. Решает другое — видит ли группа в человеке воплощение «нас»: того, кто собой выражает, кто мы такие и чем отличаемся от других. И вот что это значит для нас, ранних. В той среде «мы» состояло из людей, для которых упасть в предмет и было идентичностью. Поэтому самый большой задрот в теме автоматически становился воплощением «нас» — и за ним шли. Экспертиза и принадлежность совпадали. Не нужно было отдельно работать с людьми: твоя глубина сама была сигналом «я из тех же, что и вы». Сменилось не то, что важно. Сменилось, из кого состоит «мы». И две вещи, которые держались вместе, разошлись. Глубина больше не делает тебя воплощением группы автоматически. «Мы» теперь приходится собирать намеренно — руками, в том самом канале отношений, который для нашего склада всегда был менее логичным и менее посильным. Вот откуда настоящая тоска. Не «надо доучить софт-скиллы». А: мир перестал сам вознаграждать то, как я устроен, и просит работать ровно там, где я меньше всего дома. Я знаю это и с другой стороны — из кресла психолога. Никакая техника не сдвинет человека, пока нет контакта. Можно блестяще владеть инструментами и не продвинуться ни на миллиметр, если тебе не доверяют. Поэтому я сначала смотрю, где человек не идёт в контакт, и занимаюсь этим — а работа с запросом разворачивается уже потом. С командой так же. «Мы» — это не мягкий гарнир к настоящей, технической работе. Это почва, на которой работа вообще стоит. Контакт идёт первым не потому, что так гуманнее, а потому что иначе ничего не держится. Если узнаёшь себя — один небольшой ход на эту неделю. Не «прокачать коммуникацию», а просто заметить: где в твоей команде ломается не задача, а контакт до задачи. И понаблюдать за самой группой — не чтобы вести, а чтобы понять. Хороший лидер начинается с хорошего последователя: нельзя вести группу, не поняв сначала её природу. Какая она у твоей команды — её атмосфера, её дух? #лидерство #идентичность #IT #геймдев #управление #экзистенциальныйанализ

🔨Навык есть, а метанавык — против? У многих руководителей с хард-скиллами всё в порядке. Умеют дать обратную связь, спланировать спринт, провести трудный созвон с заказчиком. А команда после встречи выходит сжатой, злой или потухшей. Формально — всё по учебнику. А в комнате ощущение, будто кого-то только что приложили. У Минделла есть фраза, которая тут многое расставляет: Когда я учусь забивать молотком гвоздь, я приобретаю навык. Однако то, как я использую при этом молоток, является метанавыком. Навык — это чем и куда бить. Метанавык — с каким внутренним состоянием ты это делаешь. Обратную связь можно дать честно, по делу, с примерами — и всё равно ранить. Потому что вместе со словами в комнату заходит тон. А тон собирается не из техники. Он собирается из того, что под ней: подавленного раздражения, страха показаться слабым, стыда, зависти к чужой лёгкости. Из того, что обычно не признаётся даже самому себе. Команда считывает именно это. Не «что» сказано, а «из чего». И отвечает не на слова — на тон: тихим саботажем, цинизмом, работой по минимуму, забывчивостью, которая всегда некстати. Метанавык — это, по сути, один вопрос: с каким отношением к себе и к людям ты пользуешься своими навыками. Ты бьёшь молотком, чтобы строить — или чтобы доказать, что без тебя всё развалится? Даёшь обратную связь, чтобы человек вырос — или чтобы подтвердить чью-то несостоятельность, которой сам побаиваешься? Можно понаблюдать за собой перед ближайшим жёстким разговором 🎭 : — что внутри за минуту до: тревога, раздражение, скука, презрение? — если бы этот тон был отдельным человеком — что бы он говорил про команду и про тебя? — и что он на самом деле пытается защитить? Иногда самое полезное, что можно сделать как руководитель, — не отточить ещё один навык, а заметить, кто внутри держит молоток. #метанавык #обратнаясвязь #руководитель #лидерство #управление #экзистенциальныйанализ

Я давно здесь не писала — была в паузе. Возвращаюсь. Сын уехал на сборы, дома стало тихо, появилось пространство снова думать вслух. Дальше — как и раньше: про руководителей и то, что обычно сидит под ролью. Начну со следующего поста.

В процессе написания очередного поста, а мне тут говорят, что вообще непонятно, что я беру клиентов. А я чуть-чуть беру 😊 Сессия стоит 6 000 рублей. Первая установочная сессия — бесплатная, чтобы вам понять, подхожу ли я как психолог, а мне — могу ли я работать с вашим запросом/-ами. Сейчас есть 2–3 свободных слота. Записаться можно через Telegram @YaroslavnaGlebova или здесь личным сообщением. За рекомендации — огромная благодарность 🙏

Просто похвалиться💖 Значимое для меня.

🏗 Помните Сашу из прошлого поста? Он посчитал цифры, поговорил с командой, проверил данные — всё это была его опора. Столб стоит крепко. (почти невыдуманный пример) Но от таблицы в Excel до двери руководителя — целая пропасть. Опора есть. А мужества — ещё нет. Потому что он не прошёл четыре шага. Как он их прошёл? 📏 Замерил шаг — Саша понял: выйти на общий созвон и заявить «мы не справляемся, нужно пересматривать сроки всего майлстоуна» — это шаг, на который он не готов. Слишком много людей, слишком публично. А вот написать своему руководителю в личку: «у нас конкретная проблема — два сеньора перегружены, мы не успеваем по этим задачам, вот варианты» — это шаг поменьше. И на такой риск он готов. 🔍 Додумал до конца — «Если я промолчу — моя команда будет хронически не успевать. Мы начнём подводить смежные команды. Люди выгорят. Мной и командой всё равно будут недовольны — только без шанса что-то исправить. А если скажу сейчас — будет неприятный разговор, но хотя бы появится возможность пересмотреть нагрузку. 💪 Оценил себя — «цифры я знаю лучше всех. Аргументировать смогу. А вот политические игры — не моё. Значит, говорю только о фактах». 🫁 Разрешил себе бояться — «да, руки вспотеют. Да, голос может дрогнуть. Это нормально. Я больше, чем этот страх». Оба столба встали. Мостик доверия — на месте. И Саша пошёл. А знаете, что ещё? Есть особый вид мужества, о котором редко говорят. Мужество смирения — Demut. Не пассивность и не слабость. А способность склониться перед тем, что ты не можешь изменить, — и выдержать это. Признать собственные границы — и остаться собой внутри них. Иногда мужество — это пойти к руководителю. А иногда — принять, что руководитель не услышит. И всё равно остаться тем, кто говорит правду. 🌉 Мужество — не только про крупные решения и кабинеты начальства. Оно прячется в мелочах: в утреннем стендапе, в обратной связи джуниору, в честном «я не знаю». Каждый раз, когда вы замечаете, что хотите промолчать, — спросите себя: оба столба на месте? Есть опора? Есть ощущение, что эта опасность мне по плечу? Если да — идите. Мостик выдержит. 🌉

"Мостик доверия: 4 шага к мужественному решению" 🌉 В прошлый раз мы говорили: мужество — это не бесстрашие. Это решимость действовать, даже когда страшно. Но как именно перейти от «я знаю, что надо» к «я делаю»? Представьте мост. Не современный автобан, а подвесной мостик над ущельем. Тот самый, который покачивается под ногами. Внизу — море неуверенности. Чтобы мост держался, ему нужны два столба. 🪨 Столб первый — Опора (объективная сторона) Альфрид Лэнгле говорит: прежде чем действовать, человеку нужна опора. Что-то конкретное, на что он может положиться. Это могут быть: — факты и данные («я посчитал, цифры сходятся») — опыт («я уже проходил через подобное») — люди («компетенции в команде такие-то») Опора — это объективная сторона моста. Она реальна, её можно потрогать, проверить, пересчитать. Но вот что важно: опоры недостаточно. Можно всё посчитать, всё знать — и всё равно стоять на краю, не двигаясь. Потому что между «у меня есть основания» и «я иду» лежит пропасть. И тут нужен второй столб. 🔥 Столб второй — Мужество (субъективная сторона) Лэнгле определяет мужество так: «Мужество — это ощущение силы и решимости, несмотря на вынужденность и страх, сделать шаг навстречу опасности с самим собой.» Мужество — не решение и не волевой акт. Это жизненный настрой, ощущение силы, которое происходит из суммы предыдущего опыта, позиций, витальности. Чувство, что я дорос до опасности. И мужество предшествует “мостику доверию” надо “морем неуверенности”. Этот мостик держится на двух столбах — опора и мужество. Без обоих столбов мост рухнет. Только тревога и паралич. Но как укрепить этот столб? Через 4 внутренних шага. Шаг 1. Замерить шаг 📏 Если мужества не хватает — возможно, вы выбрали слишком большой шаг. Не трёхметровый трамплин, а метровый. Не «высказать партнёру всё накопившееся за пять лет», а начать с одной конкретной вещи. Вопрос: «Для какого шага я сейчас реально готов?» Это не трусость. Это точность. Шаг 2. Додумать до конца 🔍 Мужество начинается с того, что ты решаешься долго и честно смотреть на ситуацию. Не отводить взгляд. Не замыливать. А именно: — Последствия: «Что произойдёт, если я это сделаю? Как отреагирует руководитель?» — Мотивация: «Я действительно хочу это делать? Это важно — или я просто на эмоциях?» — Содержание: «Что конкретно я хочу сказать? Что моя команда не справляется? Что мне нужна помощь? Что решение руководства ошибочно?» Точное определение границ содержания делает ситуацию яснее. — И снова последствия: «Если я скажу именно это, именно так — смогу ли я выдержать реакцию?» Часто мужества нет не потому, что человек слаб. А потому, что он ещё не до конца убеждён — в чём именно состоит его послание. Шаг 3. Прояснить свои способности 💪 Где границы моих сил и того, что я способен выдержать? Может, я могу поговорить с коллегой, но не с директором. Тогда я иду к коллеге. Или пишу письмо. Или прошу кого-то быть рядом. Это не слабость — это реализм. Мужество без трезвой оценки себя — это Übermut, безрассудство, о котором мы говорили. Шаг 4. Не убегать от страха 🫁 Самый парадоксальный шаг. Нужно разрешить себе бояться. Страх — это не сигнал «стоп». Это часть дела. Он будет. Он должен быть. Но я больше, чем мой страх. Я могу его чувствовать — и всё равно делать то, что считаю правильным. Как говорит Лэнгле: мужество — это чувство, что я дорос до опасности. Не что опасности нет. А что она мне по плечу — и я могу идти на риск вместе с его последствиями. Продолжение ниже⬇️⬇️⬇️

Между «я понимаю» и «я делаю» — пропасть. Что помогает руководителю её пересечь? Каждый руководитель знает это состояние. Ты видишь проблему. Ты понимаешь, что нужно с ней идти наверх. И между «я вижу» и «я иду» — пауза. Иногда минута. Иногда неделя. Иногда — навсегда. В этой паузе живёт неуверенность. Не глупость, не слабость — нормальная человеческая неуверенность. “А вдруг я неправ? А вдруг решат, что не тяну? А вдруг станет хуже?” В экзистенциальном анализе есть красивая метафора. Представьте: каждое управленческое решение, а из него действие — это мост. Под ним — море неуверенности. Волны сомнений, страха ошибиться, страха последствий. И мост этот держится на двух столбах. Первый столб — опора. Это объективная сторона. То, на что ты реально можешь опереться: факты, данные, экспертиза, опыт. Не ощущение «кажется, что-то не так», а конкретное: я посчитал, я проверил, я знаю. Второй столб — мужество. Это субъективная сторона. Внутреннее состояние, в котором ты решаешь: да, я иду с этим. Несмотря на страх. Мост не стоит на одном столбе. Без опоры мужество превращается в безрассудство. Без мужества опора остаётся просто данными в таблице, с которыми никто никуда не пошёл. Давайте на примере. Ты — тимлид. Компания объявляет Triple-A проект: амбициозный, дорогой, на виду у всех. Руководство в эйфории. Сроки объявлены. И ты начинаешь считать. Считаешь — и видишь: — В команде 8 человек, а проект требует компетенций, которых у них нет. — Исследуешь рынок — нужных специалистов мало. А «мало» означает не просто «дольше искать». Это значит: дороже, с компромиссами, с риском, что не найдём вовсе. — Даже если найти — новые люди не встраиваются за неделю. Нужны месяцы, чтобы команда стала командой, а не набором резюме называемыми командой. Вот твои опоры. Первый столб стоит крепко. Ты не фантазируешь — ты знаешь. Теперь вопрос: что дальше? Здесь начинается развилка. Три реакции — и только одна из них мужество. 😤 Безрассудство. На общем митинге, при стейкхолдерах: *«Это нереально. Кто вообще это оценивал?»* Без предложений, без вариантов. Чистая эмоция. Выглядит как смелость. Но столб опоры здесь не задействован — человек не предъявляет факты, он предъявляет раздражение. Мост рушится в одну сторону. 😶 Малодушие. «Может, я ошибаюсь. Может, как-нибудь вытянем. Кто я такой, чтобы спорить.» Опора есть — ты же посчитал. Но второго столба нет. Нет решимости взять эти данные и пойти с ними. Через четыре месяца — выгорание, увольнения, сорванные сроки. Ты знал это в первый день. 💪 Мужество. Тот же страх. Те же сомнения. Но ты берёшь свои опоры — цифры, анализ, конкретику — и идёшь к директору. Один на один. Не с обвинениями, а с тремя сценариями: нанимаем, но закладываем буфер на онбординг; сужаем скоуп до MVP; берём как есть, но фиксируем риски и точки пересмотра. Ты не знаешь, что он ответит. Но ты оценил опасность — и решил, что она тебе по плечу. Альфрид Лэнгле определяет мужество так: это ощущение силы и решимости, несмотря на страх, сделать шаг навстречу опасности. Не вопреки реальности — а через её оценку. Мужество — это не когда ты не знаешь, выдержит ли почва. Это когда ты проверил почву, понял риски, и решил: да, мне это по плечу. Я могу идти на этот риск вместе с его последствиями. Поэтому размер шага имеет значение. Мужество — не прыжок в пропасть. Это шаг, соразмерный твоей опоре. Чем больше ты знаешь, чем точнее посчитал, чем лучше подготовился — тем твёрже стоит мост. И тем легче по нему идти. Но вот что интересно. Третий вариант выглядит очевидным, когда читаешь. А в жизни большинство выбирает второй. Не потому что глупые. Не потому что слабые. А потому что между «я вижу проблему» и «я иду с ней» — есть внутренний процесс. И если его не пройти, никакие факты не помогут. Что это за процесс? Как опора превращается в решимость? Об этом — в следующем посте. #лидерство #мужество #управление #экзистенциальныйанализ

Сегодня решила написать пост не про руководителей. Утром случайно попался пост: Гермионе — 36. Гермионе… тридцать шесть? Она же вчера в поезде в Хогвартс ехала — с чемоданом, книгами и будущим, где всё только начинается. Ладно, смерть Майкла Джексона — шок, Шатунова — еще хуже. Но Гермионе тридцать шесть… На что подруга прислала пост (из канала https://t.me/gillshem/4614): "На следующий год в школы пойдут дети, родившиеся в ковидную пандемию. И встретят меня — свидетеля Вудстока и Пиночета. Я решил больше ничего не откладывать. Время не ждёт! Кутежи, поджоги имений, споры на раздевание, проигрыш митрополиту, побеги на слонах. Вы тоже задумайтесь о своём поведении." Откликается. Еще раз поймала себя на мысли: время не просто идёт — оно пролетает. И где-то между "потом начну" и "вот с понедельника" проходит жизнь. А вчера я читала статью Альфреда Лэнгле — основателя экзистенциального анализа, направления, в котором я отучилась, продолжаю учиться и стараюсь работать (хотя у меня есть обучения и другим методам). Он пишет очень сложно. Иногда перечитываешь абзац три раза и всё равно не уверена, что поняла. Но вот мысль в тему, которую я попробовала перевести на человеческий язык: Быть человеком — это не просто существовать, а оставаться открытым четырём основным измерениям жизни. ▎Быть человеком = задавать себе 4 вопроса. 1️⃣ Отношение к МИРУ — "Где я?" Чувствую ли я себя в безопасности? Могу ли в этом мире дышать? 😰 Новая работа, незнакомые лица — тело сжимается, хочется быть невидимкой. 😌 Дома с чаем и пледом — тело расслаблено, я в своём мире. 👉 Я доверяю этому миру или он источник опасности? 2️⃣ Отношение к ЖИЗНИ — "Что я чувствую?" 😊 Влюбились — и даже дорога на работу кажется приключением. 😶 Или живёте "на паузе": встали, поели, поработали, легли. И так месяцами. Еда безвкусная, музыка не трогает. 👉 Я жив сейчас или просто существую? 3️⃣ Отношение к СЕБЕ — "Кто я?" ✅ Отказались пойти на вечеринку, потому что честно хочется тишины и книги. ❌На встрече с друзьями киваете и соглашаетесь, хотя внутри думаете совсем другое. Потому что "не хочу конфликта". 👉 Я живу свою жизнь — или играю роль, чтобы не расстроить других? 4️⃣ Отношение к КОНТЕКСТУ — "Зачем?" 🎯 Человек работает над проектом допоздна, устал до предела, но понимает, ради чего это делает. 🤷 А кто-то идёт "работа-дом-сериал-сон" — и не может ответить, ради чего. 👉 Зачем я делаю то, что делаю сейчас? Быть живым — значит не лететь на автопилоте. Ощущать, где ты, что с тобой, кто ты и зачем ты здесь. Гермионе уже 36. Время летит. А куда и как пролетает моя жизнь? #психология #экзистенциальныйанализ #осознанность #терапия

5. Метафора напоследок Внешний локус – как жить в лодке без вёсел. Вас несёт течением. Иногда – туда, куда нужно. Иногда – на камни. Внутренний локус – это взять вёсла. Да, устанете. Да, можете грести не туда. Но точно получите опыт. И ваш берег. Вопрос на выход Если вы ловите себя на том, что чаще говорите «так вышло», чем «я сделал/не сделал» – это не диагноз. Это выбор. Выбор жить пассажиром. И это нормально – не все хотят быть водителями. Но если вы хотите в руководство, вам придётся взять руль. Не потому что так правильно. А потому что иначе вы сгорите. Иногда путь в руководство начинается не с новой должности, а с того момента, когда вы перестаёте ждать указаний и впервые честно признаёте: «Да, теперь это и мой выбор тоже». #локусконтроля #лидерство #психологияруководителя #личностныйрост #ответственность #самоосознание #управлениекомандой #выгорание #агентность #карьерныйрост

Хорошая новость: локус контроля – не приговор. Плохая: перестроить его одними аффирмациями не выйдет. Но кое-что всё-таки можно. 1. Мини-диагностика: три честных вопроса Попробуйте не тест, а честные вопросы к себе: 1. Как я обычно объясняю свои провалы и успехи? Вариант А: «Не повезло / не дали / не сложилось / начальник придурок / рынок упал» Вариант Б: «Вот здесь я промолчал, тут не спросил, тут не настоял, а тут вообще слился» Если в вашей истории много внешних сил и очень мало места для «а где был я?» – это не значит, что объективных сложностей не было. Они были. Вопрос в другом: есть ли в вашей картине мира вы как действующее лицо, или вы больше зритель собственной жизни? 2. Как я рассказываю о прошлой работе? Послушайте себя. Если в истории 20 минут про токсичную компанию, злого руководителя и рынок, который всё убил – и ни одного «я пытался вот так / не решился вот на это / теперь понимаю, что мог бы иначе», это звоночек. 3. Что я делаю, когда сталкиваюсь с барьером? - «Ну, значит, не судьба» – и ухожу. - Или сначала всё-таки пробую несколько своих вариантов, а уже потом признаю пределы. Это не про «обвинить себя». Это про то, чувствуете ли вы себя автором своей истории или персонажем в чужом сценарии. 2. Малые эксперименты с влиянием Переключиться «вовнутрь» нельзя по щелчку. Но можно тренировать это как мышцу. Выберите одну конкретную ситуацию на работе, где вы обычно пасуете. Например: сроки вам спускают сверху, и вы каждый раз соглашаетесь, хотя понимаете, что не вытянете. Задайте себе вопрос: «Что конкретно я могу сделать иначе, не дожидаясь чьего-то разрешения?» Это может быть: - Честно пересчитать сроки и прийти с аргументами - Предложить альтернативный план - Хотя бы проговорить риск вслух вместо молчаливого согласия Первый раз сказать руководителю «эти сроки нереалистичны, вот мой расчёт» – страшно. Мозг орёт: «Это опасно!». Руки холодеют. Но когда вы это делаете и мир не рушится – что-то внутри сдвигается. Вы чувствуете: «А я МОГУ». Один такой шаг не превращает вас в «интернала» за секунду, но даёт телесный опыт влияния. И это дороже тысячи книг про осознанность. 3. Замечать внутренний саботаж (самое коварное) У внешнего локуса часто есть очень понятная защита. И знаете, что самое коварное? Внешний локус – это не только про страх. Это ещё и про удобство. «Если я ни на что не влияю, я и не виноват. Мне не так больно за провалы». Это защита. Проблема в том, что вместе с болью уходит и жизнь. Вы перестаёте быть автором своей истории. Вы становитесь персонажем в чужом сценарии. Посмотрите, нет ли внутри таких мыслей: - «Если я начну реально влиять, с меня и спрос будет другой» - «Лучше оставаться "хорошим сотрудником", чем высовываться и потом отвечать» Это уже экзистенциальный слой – про цену свободы и ответственности. Иногда человек не «может», а не хочет платить эту цену. И это тоже честный ответ. Но тогда руководство – не ваш путь. Не потому что вы плохой. А потому что руководство требует готовности отвечать каждый день заново. 4. Когда нужна не коучинг, а терапия Иногда за «от меня ничего не зависит» стоит вполне реальный опыт: вы действовали – и получали по лицу. Снова и снова. В семье, в школе, на первых работах. «Я предлагал – меня осмеяли» «Я пытался изменить – меня наказали» И в какой-то момент психика говорит: «Всё, хватит. Лучше я вообще не буду высовываться». Это не про лень. Это про выживание. Если за внешним локусом стоят опыт беспомощности, травматичные истории «что бы я ни делал, всё равно прилетит», обесценивание, выученная беспомощность – тут одними упражнениями сложно. Тогда работа скорее про: - Восстановить базовое чувство «я имею право действовать» - Научиться выдерживать вину и стыд, когда вы действуете по-своему И только потом – про «как стать руководителем». #локусконтроля #лидерство #психологияруководителя #личностныйрост #ответственность #самоосознание #управлениекомандой #выгорание #агентность #карьерныйрост

В экзистенциальной оптике локус контроля – не просто «набор убеждений», а способ быть в мире. Вопрос здесь не только в том, что «эффективно», а в том, на что я внутренне соглашаюсь: - Я готов жить как тот, кто отвечает – пусть не за всё, но за свой ответ ситуации? - Или мне ближе позиция, где «мир со мной делает», а я в основном приспосабливаюсь? Руководство – это каждый день просыпаться и знать: сегодня я снова буду тем, кто отвечает. Не «виноват», а именно отвечает. Это как разница между «меня обвинили» и «я беру это на себя». И честно? Это далеко не всем нужно. И это нормально. Руководство в этом смысле – не только про карьерный левел. Это выбор: соглашусь ли я быть тем, кто каждый день снова и снова отвечает – за людей, за решения, за последствия, за собственные ошибки. В следующем посте я разберу, как можно «пощупать» свой локус контроля и что делать, если вы вдруг узнаёте в себе больше внешнего, чем хотелось бы. #локусконтроля #руководитель #лидерство #самоосознание #психологияруководителя #личнаяэффективность #ответственность #управление #карьера #выгорание

🎭 История про два кресла: одно — с рулём, другое — на заднем сиденье. В обоих можно доехать до цели. Но ощущение пути — радикально разное. И вот что странно: некоторые люди садятся за руль, но продолжают вести себя так, будто они пассажиры. Я решила несколько структурировать свои знания и опыт в работе с руководителями. Начну с «как стать руководителем». С такими запросами ко мне периодически заходят: «хочу стать руководителем, что для этого нужно?». Я как бывший руководитель иногда очень ясно чувствую внутри: «ему сейчас в этой роли будет очень тяжело», но формализовать это долго не могла и начала разбираться. Одна из вещей, на которые я теперь почти всегда смотрю, – это локус контроля. Проще: я спрашиваю себя, где у человека ощущение точки влияния – снаружи или внутри. И когда человек с внешним локусом рассказывает свою историю, я физически чувствую, как он ускользает из собственного нарратива. Немного теории по‑человечески Локус контроля – это про то, как человек объясняет происходящее с ним и его результатами. - Внутренний: «это произошло во многом из‑за моих действий/выборов, значит, я могу что‑то делать иначе». - Внешний: «так сложилось, меня убрали, не дали ресурсов, начальство не то, рынок не тот». Исследования показывают, что люди с более внутренним локусом чаще берут на себя ответственность, проявляют инициативу, лучше выдерживают предпринимательские и лидерские нагрузки – и результаты растут, и жить становится свободнее. Но важно: внешний локус часто – это защита, а не слабость. Человек мог пережить реальную травму от системы, и «там виноваты все, кроме меня» – его способ сохраниться. А внутренний локус может скатиться в невротическую гиперответственность: «всё на мне, я виноват во всём, мир рухнул из‑за меня». Это уже не про агентность, а про самоедство. Для роли руководителя важен именно здоровый внутренний локус. Руководитель почти всегда живёт на стыке неизвестности, конфликтующих ожиданий и ограниченных ресурсов. Если внутри нет опоры «я всё-таки могу на что‑то повлиять», психика очень быстро устаёт и уходит в выученную беспомощность: «что бы я ни делал, в этой системе ничего не меняется». Как это выглядит в кабинете Пример. Ко мне может прийти человек с запросом: «хочу стать руководителем, скажите, что прокачать». На словах – амбиция и готовность развиваться. Но когда мы начинаем разбирать его опыт, всплывает другое: «Меня тогда сняли с руководства – ну, у нас там была токсичная компания». «Сроки всегда нереалистичные, я просто не мог ничего сделать». «Продвижения не дают, потому что нужны связи». В кабинете в этот момент словно становится тесно от невидимых злодеев. Это не про то, что объективных сложностей не было. Они были. Но в его рассказе почти нет места «где был я? что делал/не делал? какие у меня были варианты?» – только внешние силы. В этот момент у меня внутри загорается лампочка: в управленческой роли этому человеку будет очень тяжело, даже если его формально поставят руководить. Другой тип клиента: «Меня сняли с позиции. Я тогда не умел говорить «нет», брал всё подряд, а потом сливался. Не договорился по ожиданиям, не отстаивал реалистичные сроки, конфликты заметал под ковёр. Директор – тот ещё фрукт, это правда. Но я себя в этом узнаю. Хочу посмотреть, что во мне тогда было, чему я могу научиться». В его истории тоже есть несправедливость системы, странные решения сверху, но вместе с этим – ощущение собственного вклада и желания его исследовать. Вот это уже внутренний локус в действии. Внешний локус – как жить в доме, где все двери открываются и закрываются сами: сквозняк гуляет, ты не понимаешь откуда, но ты не хозяин. Внутренний – ты сам открываешь и закрываешь. Иногда ошибаешься, иногда устаёшь от этого, но это твой дом. ⬇️⬇️⬇️продолжение ниже