Извлекаю и делюсь смыслами ♥️

Два вопроса, которые меня, ну, не то, чтобы интересуют, но любопытно - когда я выхожу от окулиста после проверки глазного дна (для этого капают специальные капли, которые очень сильно расширяют зрачок) 1. На меня правда многие начинают пялится, потому что глаза выглядят слишком противоестественно (от модных нынче у подростков линз цветных до наркомана или потустороннего существа 😂 — у кого насколько фантазии хватает)? 2. Как на свету с расширенными зрачками живут хронические наркоманы? Это же просто невыносимо! В целом, видок у меня и правда слегка отъехавший с такими глазами - в зеркале от себя я традиционно после этой процедуры шарахаюсь со словами «свят - свят» 😂🙈

Ну, очень редко смотрю сериалы 🥲 Так редко, что смотрю «Игры престолов» спустя 15 лет с момента выхода первой серии. Искренне наслаждаюсь сказкой!

Алчность: "Сэкономил на спичках, потерял на пожаре" Следующий корпоративный грех журнала "Мурзилка" – алчность. Ее деликатно именуют финансовой дисциплиной, эффективностью, оптимизацией затрат и бережливостью 😇 И это прекрасно ровно до того момента, пока компания не начинает экономить на вещах, цену отсутствия которых сегодня не видно. Обучение? Потом. Эксперты? Наши сами разберутся. Автоматизация? Старая система пока работает. Новый проект? А точно нельзя дешевле? И каждый отдельный ответ звучит разумно. Проблема в том, что инвестиции видны сразу, а стоимость бездействия размазана по времени и бюджетам. Отсюда главный корпоративный фокус: потратить 10 миллионов на изменение – дорого. Потерять 150 миллионов из-за отсутствия изменения – бесплатно. Потому что вторые 150 миллионов никто не выставляет отдельным счетом. У этого эффекта есть вполне научное объяснение. Джеймс Марч описывал конфликт между exploitation и exploration: использованием того, что организация уже умеет, и исследованием нового. Первое комфортно. Отдача понятна и близка: сократили расходы, увеличили загрузку, выжали еще три процента из существующего процесса. Второе неприятно: эксперименты, обучение, новые технологии, ошибки – и никакой гарантии результата. Поэтому организации естественно начинают переинвестировать в первое и недоинвестировать во второе. Краткосрочно становятся эффективнее. А потом обнаруживают, что великолепно научились делать то, что рынку уже не особенно нужно. Отсюда мое любимое: "Мы двадцать лет так работали". Да. И именно поэтому двадцать лет совершенствовали способность работать по-старому. Марч и Дэниел Левинталь называли это myopia of learning – организационной близорукостью. Компания отлично видит близкое и плохо – отдаленное. Есть и отдельный тип акционера (или CEO) – назовем его жмот. Это вообще не обязательно человек без денег. Это человек с определенной картиной мира, где любая инвестиция сначала должна доказать свою невиновность: - Сколько стоит? - Когда окупится? - Кто гарантирует? - А нельзя своими силами? - А почему так дорого? И значительно реже: А сколько нам стоит ничего не делать? И вот тут появляется еще одна полезная концепция – opportunity cost neglect, недооценка альтернативных издержек. Мы значительно легче замечаем цену действия, чем цену отказа от него. Если подрядчик выставляет счет на пять миллионов – это расходы. Если компания ничего не внедряет и еще год теряет по несколько часов на каждой операции – отдельного счета нет. Значит, психологически это почти бесплатно. Хотя у статус-кво всегда есть цена. Она просто спрятана: в ФОТ, в текучести, в потерянных клиентах, в ошибках, в переработках, во времени менеджмента. Соберите это вместе – и внезапно "дорогой проект" иногда оказывается самым дешевым вариантом. Но для этого надо мыслить нелинейно и смотреть ширше. Для этого надо быть предпринимателем, а не купи подешевле – продай подороже.   Но самое разрушительное последствие такой алчности даже не деньги. Она учит людей не предлагать. Собственник сокрушается: "Вот раньше люди были инициативнее". Были. Вы инициативу успешно оптимизировали. Алчность собственника становится алчностью сотрудников. Только они начинают экономить уже не деньги, а собственные идеи и энергию. Как распознать 1. Бюджет на изменения режется первым и восстанавливается последним. 2. Обучение "когда будет время". 3. На вопрос "почему не внедряем?" слово "дорого" звучит раньше, чем кто-нибудь посчитал стоимость невнедрения. 4. Эксперт за миллион считается дорогим, а пять руководителей, которые полгода разбираются в незнакомой теме, - почему-то бесплатными. И главный диагностический вопрос: когда в последний раз компания вложила серьезные деньги в то, что окупится через три-пять лет, а не через квартал? Если вспомнить сложно – перед вами уже не бережливость. Это организационная близорукость, возведенная в финансовую политику. Механика блока Алчность создает ложную экономику: стоимость действия считается полностью, стоимость бездействия – почти никогда. Тактика входа 1. Не убеждать жмота стать щедрее. 2. Сделать бездействие видимым. Не: «Проект стоит 5 миллионов». А: «Текущий процесс стоит нам 11 миллионов в год. Проект стоит 5. Отказ от проекта означает купить еще один год этого процесса за 11 миллионов». 3. Не просите «бюджет на культуру», «на обучение» или «на изменения». Просите: на снижение текучести, на сокращение цикла согласований, на уменьшение количества ошибок, на ускорение выхода новых сотрудников на производительность. Называйте результат, а не процесс. Практические шаги 1. Посчитайте стоимость статус-кво. Часы ручной работы, ошибки, переделки, текучесть, упущенные сделки, время менеджмента. Максимум переведите в деньги. 2. Поставьте рядом две цены: стоимость проекта и стоимость еще одного года без проекта. Проект должен конкурировать не с нулем, а с реальной альтернативой. 3. Дробите инвестиции. Вместо двухлетней трансформации – пилот на 90 дней: "получаем X - продолжаем, не получаем – останавливаемся". 4. Дайте точку выхода. Жмот чаще боится не потратить деньги, а потратить их без результата. 5. Каждую статью расходов связывайте с потерей, которую она предотвращает. Не: "обучение стоит 500 тысяч". А: "500 тысяч на обучение сейчас против двух миллионов на замену трех специалистов через полгода". Задача не в том, чтобы убедить собственника стать щедрым. Задача – заставить экономику наконец учитывать обе стороны уравнения. Пока на столе лежит только стоимость изменений, отказ всегда выглядит экономией. Положите рядом стоимость бездействия, и может оказаться, что самый дорогой управленческий ответ звучит очень невинно: "Давайте пока ничего не делать". Потому что спички действительно стоят копейки. А пожар выставляет счет на миллион позже. Почему корпоративная культура особенно "голодная" в проектах по изменениям Особенности корпоративной культуры в России, как основного фактора успеха (неуспеха) проектов по изменениям Культурный блок гордыня или как работать с "особенными" Культурный блок уныние или как бежать под водой Культурный блок гнев или когда говорить страшно Культурный блок зависть

День рождения 🥳 Вчера ехала на работу, думала - как быстро жизнь живется. Закрываю глаза, и перед внутренним взором до мельчайших деталей картины и переживания детства, и потом оно всё свежо и так близко. Столько лет прошло, а все как вчера. Дальше мысль пошла с сторону будущего - раз и, например, 80. И там то, что было сегодня, тоже будет как вчера. Не знаю, особенность ли это устройства моей памяти, мое ощущение течения времени, но не ощущаю я его или ощущаю только тогда, когда мне скучно. Тем не менее жизнь живется, и, чем дальше, тем больше хочется ее жить! Вашим лучшим подарком мне будет, если вы выберете какой-то мой текст и поделитесь им у себя (если вы вдруг до сих пор по каким-то причинам этого не сделали 🤣) ❤️‍🔥😎

Дура. Сам дурак. Но я промолчала. Обещала начать рассказывать про трансформацию своего и чужого труда за счет внедрения ИИ, так вот. Один из продуктов, точнее, самый первый, который я зарелизила – это чат-бот в MAX (прости, Господи), который транскрибирует войсы по итогам встреч с клиентами, прогоняет их через промт, который приводит описание встречи в эталонному, тому, который мы желаем видеть в CRM, а дальше менеджер делает copy-paste из бота в CRM, раз в неделю появляясь в офисе. Решаем несколько задач - чтоб в одном месте у менеджера была информация о встречах, которые он делает в течение рабочей недели (а он гоняет по своему района на тачке к колхозанам, преодолевая за рабочий день до 600 км, и, как вы понимаете, ему не до ручных записей и тем более не до CRM) - чтоб менеджеры учились и проводить встречи, и писывать их в соответствии с эталоном: цель встречи – достигнутый результат (отвечающий цели, конкретный и измеримый) – следующий шаг – дата: со следующим шагом проблемы у большинства, большая часть катается, встречается, а следующих шагов нет Стэк: n8n (платформа-конструктор для создания ботов, агентов и т.д.), whisper в самой высокой модели (преобразует речь в текст) и DeepSeek. Я почти не пользуюсь (возможно пока) Codex или Claude Code, предпочитая вести диалог в чате с ИИ – ставить задачу, собирать архитектуру, по кускам писать код, тестировать, «дебажить» (убирать баги) и т.д. Т.е. я хочу понимать, что я делаю, а не просто голосом описывать задачу, получать готовый продукт, а потом ломать голову что и и почему не работает. От того, что что-то не работает, кстати, не застрахован никто. Даже обычные разработчики, не только вайбкодеры. Итак, какая у меня сейчас самая главная проблема на пути освоения возможностей ИИ? Время? Нет. Терпение? Нет. Вера в себя? Нет. Доступы, прокси и ВПН? Нет. Специалист по информационной безопасности? Да. Да. И еще раз да! И кроме того, что он совершенно справедливо регулярно предъявляет обоснованные требования к безопасности решений, которые я делаю, от него прямо сквозит презрением к моим успешным попыткам релизить продукты на базе ИИ, в т.ч. с помощью вайбкодинга. Я не реагирую. Я вежлива. Я принимаю его отношение к моим успехам. Я сотрудничаю. В конце концов я ведь правда не профессиональный разработчик, я просто инженер и умею с помощью подручных средств, а также беглости и вариативности мышления решать задачи (но больше проблемы). Так вот, вчера бот перестал работать. Я потратила примерно 3 часа на разные тесты, вплоть до того, что сделала примерно 10 разных в cmd, Command Prompt - «командная строка» - то самое страшное черное окно, в котором с компьютер общаешься командами. Потом я иссякла. И написала «безопаснику», который сразу отправил меня искать ошибку на моей стороне, что я – все. Утром он мне ответил: «да, старый конфиг зацепился». Я не ответила ему ничего. Ну, кроме того, что «спасибо». А про себя подумала: «Я не дура. Точнее, уже не такая, какой была, когда только начинала вайбкодить». З.Ы. Сейчас я делаю копеечное решение, которое сэкономит компании примерно 4 млн. рублей в год (50% ФОТа одной небольшой, но важной функции).

https://t.me/kroyka_future/54 Маша сделала в довесок к Кройке бытия канал про будущее. Понять насколько вам интересно то, что уже происходит, как вы ориентируетесь в будущем настоящем (и настоящем будущем) и что делать (а делать - подписаться на новый канал Маши и быть в курсе) поможет вам этот прикольный тест. Оказывается "британские ученые" уже доказали, то туризм замедляет старение - мы с Машей на этой неделе гуляли, обсуждали в том числе мой грядущий день рождения, и Маша с удивлением спросила "сколько-сколько? я думала, на 10 лет меньше". Да, у меня в послужном списке 50+ стран, я следую заветам "британских ученых" - путешествуйте пока можете (доказательств, что сами поездки напрямую замедляют биологическое старение пока нет 😎). И читайте Машу!

Начало. Сделайте видимым вклад каждого в общий результат. Зависть питается невидимостью – когда непонятно, кто что сделал, люди додумывают. Как правило, не в пользу коллег. Но никаких публичных рейтингов "кто лучше внедрил". Они создают публично проигравших. Проигравшие мстят – тихо, системно и очень эффективно. И если собственники таких держат при себе и, более того, поощряют, возвращаемся к правилу на букву Б – бегите! Зависть лечится не разговорами о командном духе. Она лечится системой, в которой выгодно выигрывать вместе. Вопрос только в том, хочет ли этого тот, кто систему "держит", ее владелец. Почему корпоративная культура особенно "голодная" в проектах по изменениям Особенности корпоративной культуры в России, как основного фактора успеха (неуспеха) проектов по изменениям Культурный блок гордыня или как работать с "особенными" Культурный блок уныние или как бежать под водой Культурный блок гнев или когда говорить страшно

Зависть: "Чужой успех как личная угроза" Следующий корпоративный грех в нашей программе "Веселые и находчивые Слабоумие и отвага" - зависть. Ее при первом осмотре можно перепутать с некомпетентностью или злым умыслом. Отделы не делятся данными. Дублируются функции, которые давно могли бы объединены. Кросс-функциональные проекты буксуют без видимых причин, хотя все вроде согласны, что "да, надо делать". Успех соседнего подразделения вызывает не радость, а настороженность. Как обычно – это не потому что люди плохие. Когда цели одного отдела такие, что выигрыш одного равен проигрышу другого – делиться невыгодно структурно. Не морально, не этически – структурно. Например, мой любимый пример. У HR ключевой показатель – оборачиваемость, которую надо снижать. Или срок закрытия вакансии. Тоже чем быстрее, тем лучше. А у продаж – продавать. А "продаваны" никакие, каких надо или тщательно (то есть чаще долго нанимать) или после первичной адаптации безжалостно увольнять. Сотрудничество будет формальным – нормальный директор по продажам будет искать кандидатов сам, а HR начнет жаловаться в вышестоящие инстанции, что от его кандидатов отмахиваются по формальным признакам. Директор по продажам будет говорить, что "увольняем", а HR настаивать, как в том анекдоте: "ну, кисонька, ну капельку". Жена захотела мужа отучить от пьянства. И то пробовала, и это - ничего не помогало. Решила обратиться к знакомым, а те посоветовали купить ведро водки и бросить туда дохлую кошку, чтоб у него осталось отвращение к спиртному на всю жизнь. Oна так и сделала. Приходит с работы и видит: Муж стоит над пустым ведром, выжимает кошку и говорит: - Ну кисoнька, ну, капельку! Человек, который в такой системе делится ресурсами, данными или признанием, действует против собственных интересов. Это не зависть в бытовом смысле. Это рациональная адаптация к правилам игры, которые никто не объявлял вслух, но все прекрасно считали. Отто Шармер, автор Теории U, описал это через концепцию социальных полей – уровней коллективного сознания, на которых существует система. На первом уровне люди действуют из позиции "я против тебя": каждый защищает свою территорию, информация – это власть, делиться ею опасно. На втором - "мы против них": внутри отдела сотрудничество есть, но между отделами – война. На третьем уровне система начинает видеть себя как целое и действовать из общего интереса. На четвёртом – из общего будущего, которое ещё не наступило, но уже ощущается как направление. Шармер говорит, что переход между уровнями не происходит через регламенты, тренинги или новые стратегии. Он происходит через качество присутствия людей друг с другом. Через способность на секунду остановиться и увидеть ситуацию глазами другого – не как конкурента, а как человека с той же проблемой. Это звучит очень "психологически", но операционно также очень конкретно: система не поднимается на следующий уровень, пока люди внутри неё не получат опыт совместного действия, в котором выиграли все. Один такой опыт весит больше, чем полгода разговоров про общие ценности. Большинство российских компаний живут между первым и вторым уровнем, и это не приговор – это диагноз. Проблема не в людях, а в том, что система никогда не давала им опыта третьего уровня. Не потому что они на него неспособны. А потому что никто не создал для этого условий. Здесь я очень благодарна своему опыту, когда я проживала совместно и создание, и реализацию стратегии, и получение вознаграждения в рамках системы долгосрочного стимулирования, когда каждый топ-менеджер получал вознаграждение в будущем за счет достижения целевых показателей на протяжении нескольких лет. Это возможно! Более того, это возможно в России! Более того, такое правда есть! Вопрос исключительно воли и желания акционеров. Почему вся эта история с конкуренцией и кросс-функциональной завистью – проблема? Когда человек долго существует в логике "чужой успех – угроза мне", эта логика начинает ощущаться как норма. Люди перестают замечать, что конкурируют внутри, а не снаружи. Граница между "мой отдел" и "компания" размывается в пользу первого. И тогда изменение, которое требует горизонтального сотрудничества – передать данные, разделить бюджет, отдать часть видимости другому – воспринимается не как рабочая задача, а как покушение на территорию. Отдельный механизм – невидимость чужого вклада. Зависть в организациях питается не столько чужим успехом, сколько ощущением, что этот успех незаслужен или незамечен твой. Когда система не делает видимым, кто что сделал для общего результата, люди заполняют этот пробел самостоятельно, как правило, не в пользу коллег. Мотивационный климат стремиться к показателям, которые можно наблюдать на Северном полюсе. Какие уж тут изменения… Как распознать. Отделы не делятся данными, дублируют функции, конкурируют за ресурсы, ходят по очереди стучать на других генеральному директору. Кросс-функциональные инициативы буксуют без видимых причин. Успех одного подразделения не радует другое. Самый точный диагностический вопрос: когда в последний раз два отдела публично разделили победу и оба остались довольны? Если вспомнить сложно – система уже в режиме внутренней войны, просто холодной. Механика блока. Изменения, которые требуют горизонтального сотрудничества, разваливаются ровно на границах отделов – тихо, без драмы, без явного саботажа. Просто каждый делает ровно то, что формально от него требуется, и ни шага больше. Данные передаются с задержкой. Ресурсы выделяются по остаточному принципу. Общие встречи проходят вежливо и ни к чему не приводят. Со стороны выглядит как безынициативность. Изнутри – как абсолютно логичное поведение в среде, где инициатива не вознаграждается, а видимость чужого успеха раздражает. Тактика входа. Система, а не люди. И конкретный опыт, а не разговор об уровнях сознания. Чтобы система сдвинулась с первого-второго уровня на третий по Шармеру, нужен один реальный прецедент совместного выигрыша. Не декларация, не тренинг, не стратегическая сессия с флипчартами. Конкретная рабочая задача, которую два отдела решили вместе, оба получили публичное признание, и оба это почувствовали. Именно почувствовали – не зафиксировали в отчёте. Первый такой опыт начинает переписывать нейронную программу "сотрудничество опасно" на "сотрудничество выгодно". Медленно. Но это единственный способ, который работает. Я, например, вы нынешней компании начала с небольшого проекта, примирив службу транспортной логистики с службой риск-мнеджента, выполнив роль медиатора в процессе договоренностей о необходимости SLA и порядке его внедрения. Обе стороны обозначили друг другу свои проблемы, потребности, интересы, договорились, и теперь взаимодействуют в рамках согласованных ожиданий. Вместо срача – благодарность друг к другу и опыт совместного творчества. Со-творчества.   Практические шаги. Аудит системы мотивации до старта: есть ли показатели, которые структурно стравливают отделы? Если есть - менять раньше, чем запускать изменение. Параллельно не работает: люди будут участвовать в командных мероприятиях и продолжать конкурировать, потому что от мероприятий зарплата не зависит, а от KPI – зависит. Спроектируйте совместную быструю победу в самом начале проекта. Не тимбилдинг, а реальная рабочая задача с реальным результатом, в которой два отдела выиграли вместе. Это первый пиксель третьего уровня по Шармеру. Дальше система может начать потихоньку загружаться сама. Если ей и дальше помогать в том же духе. Введите общие метрики успеха для всех участников изменения. То, что измеряется вместе, делается вместе. Это не красивая фраза – это операционный механизм перевода системы на следующий уровень. В моей истории успеха такими показателями стала чистая прибыль, отношение валовой прибыли к обороту и NPS/CSI  - мы строили клиентоцентричный бизнес, где каждая функция в соответствии со своим вкладом в цепочку создания ценности делала клиенту хорошо.

Девочка *радостно*: А я говорила! (радость детского познания) Девушка *злорадно*: А я говорила! (радость межгендерного и внутривидового доминирования) Женщина *печально*: А я говорила... (грусть от глубокого понимания устройства мира и неспособности повлиять на все) Бабушка *по-доброму молчит и улыбается* Однако, некоторые женщины так и остаются до конца дней на второй стадии. А я бы хотела вернуться на первую! На последнюю - не тороплюсь 😂

Если бы у моих снов был режиссер-сценарист, то это был бы Кристофер Нолан. «Одиссея» - шедевр!

Я так несказанно кайфанула от прошлых выходных на природе, что вновь готова променять кровать 2 на 2 на палатку. Позовите меня кто-нибудь в поход в Подмосковье на следующих выходных?

Самое мое яркое впечатление среди всех на прошедшем Архстоянии - это распевания «Коня». Посреди бела дня группа молодых людей, абсолютно трезвых, лет 25-28, трое парней и две девушки, гуляли по полю и мелодично и громко пели Дай-ка я разок посмотрю, Где рождает поле зарю. Ай, брусничный цвет, алый да рассвет, Али есть то место, али его нет. Полюшко мое, родники, Дальних деревень огоньки. Золотая рожь да кудрявый лен – Я влюблен в тебя, Россия, влюблен. Будет добрым год-хлебород, Было всяко, всяко пройдет. Пой, златая рожь, пой, кудрявый лен, Пой о том, как я в Россию влюблен! Гуляющие мимо стройно подпевали - от мала до велика. Мы в свое время пели другое - U2, Depeche Mode, Земфира, Аквариум и всякое такое. Коня не пели. А на выходных гоняли в Европу. Такие дела. Хорошие дела.

Ценность хороших матраса и подушки изрядно преувеличена. 2 ночи подряд я спала на земле (в палатке) в спальнике на коврике (правда Therm-a-Rest) и без подушки и я себя чувствую идеально. А вот ценность сна на свежем воздухе изрядно недооценена.