Zetic: оценка руководителей и команд

21 августа FCongress при поддержке Forbes Woman соберет предпринимательниц и топ-менеджеров на закрытые сессии о лидерстве, карьере и деньгах.  Бизнес-кэмп FCamp состоится в «Барвиха Luxury Village» в Московской области. Проект адресован предпринимательницам, руководительницам и женщинам, выстраивающим карьеру по собственным правилам; в этом году менторский день проводится во второй раз. Программа разделена на две части. Публичный блок — открытые дискуссии о трендах, экономике, лидерстве и деньгах. И камерная работа в малых группах: закрытые менторские часы проходят в составе до восьми человек, без зрителей, записи и формальной сцены. Менторами дня заявлены генеральный директор ITWORKS Мария Артамонова, писательница, номинант премий Femina и «Медичи» Вера Богданова, основатель сервиса печати фотокниг «Периодика» Варвара Веденеева, HR-директор «Яндекса» Дарья Золотухина, партнер Zetic Надежда Иоффе, проректор СКОЛКОВО Марина Карбан, основатель школы речи «Голос может» Седа Каспарова, основатель сети салонов «Пальчики» Нина Литвинова, экс-директор ГМИИ им.Пушкина и куратор музея Иосифа Бродского Марина Лошак, генеральный директор Академии бизнеса Б1 Татьяна Суслова и генеральный директор «Арнест Юнирусь» Елена Тябутова. Организаторы подчеркивают, что ключевая ценность кэмпа не в передаче знаний и навыков, а в качестве взаимодействия между участницами. «Пространство B2B, где можно получить честные ответы на вопросы, которые сложно обсуждать с друзьями и семьей, и найти поддержку тех, кто проходит или уже успешно прошел схожий путь в карьере и бизнесе», — так характеризуют в FCongress грядущее событие.

Сад земных комментариев: как чат меняет восприятие курса Наткнулись на довольно интересное исследование в журнале Nature (наиболее авторитетный научный журнал в мире). Исследование построено вокруг реакций пользователей на видео-ролики. Но оно прекрасно перекладывается на корпоративное онлайн обучение. Группа британских ученых, не тех самых из анекдотов, а  действительно классных психологов из Университетов Ворвик и Кембридж проанализировали почти 400 трансляций и более 92 тысяч сообщений на Ютуб. Они обнаружили, что эмоциональная реакция в чате до 4 раз сильнее определяется предыдущими комментариями других людей, чем происходящим на экране: 🇹🇼Позитив распространяется быстрее негатива. 🇹🇼Негатив живет дольше и медленнее затухает. 🇹🇼Эмоции передаются по цепочке от одного участника к другому. Нам это напомнило Босха, только вместо причудливых существ - участники онлайн-курса. В центре вроде бы находится само обучение, но вся картина складывается из реакций вокруг него. Иногда достаточно одного человека с репликой «а мне курс не нравится», чтобы за ним потянулась целая процессия. Мы привыкли считать, что вовлеченность сотрудников определяется контентом: обучением, корпоративными коммуникациями, выступлением руководителя или новым курсом. Но на практике люди часто реагируют уже не на сам контент, а на реакцию окружающих. Это означает, что эффективность обучения зависит не только от качества программы и ее наполненности, но и от социальной среды вокруг нее. Обсуждения в чатах, комментарии коллег, совместная рефлексия и обратная связь могут влиять на вовлеченность сильнее, чем сам учебный материал. Программы, в которых хорошо выстроена работа с комьюнити, становятся успешными куда чаще. Современное обучение уже не только передача знаний, а проектирование среды взаимодействия, в которой участники усиливают друг друга. Если и вам стало интересно - держите ссылку на саму работу Luo, Y., Sornette, D. & Lera, S.C. Social feedback amplifies emotional language in online video live chats. Communications Psychology, 2025. DOI: 10.1038/s44271-025-00370-y

ИИ в HR: от идеи до работающего ИИ-агента за 2 дня 26–27 сентября в кампусе СКОЛКОВО пройдет практический интенсив для HR-директоров и руководителей, которые хотят научиться применять ИИ для решения реальных HR-задач. За два дня участники пройдут полный путь - от диагностики HR-процессов и выбора задач с максимальным потенциалом автоматизации до создания собственного ИИ-ассистента или ИИ-агента, готового к пилотированию. В программе минимум лекций и более 10 часов практической работы с реальными кейсами: скрининг резюме, улучшение вакансий, автоматизация онбординга, анализ оттока сотрудников, ответы на HR-запросы, performance review и формирование индивидуальных планов развития. Участники будут работать с современными ИИ-инструментами, разберут вопросы безопасности данных, оценят ожидаемый эффект от внедрения и сформируют пошаговый план запуска решения в своей компании. Вместе с экспертами из СКОЛКОВО и практиками из Яндекса, HeadHunter, Lamoda, KIA, Unilever, Ростелекома и других компаний. Наш партнёр Надежда Иоффе будет разбирать, как использовать ИИ в оценке и развитии сотрудников, не заменяя профессиональную экспертизу алгоритмами, а повышая точность решений и освобождая HR-команды от рутинных операций. 📍 Кампус СКОЛКОВО 📆26–27 сентября 2026 года ⏰2 дня, 16 часов 📝Результатом станет собственный ИИ-прототип и конкретный план его внедрения. Ссылка на предзапись

Найти нельзя, вырастить Как повысить точность назначений и эффективность программы развития через психометрию? Кадровый резерв - вечная боль, компании строят, перестраивают и все равно часто недовольны программами развития резервистов. В текущей экономики это чуть ли не самый популярный запрос - как построить качественную и точную модель преемственности и кадрового резерва ? Рассказали об этом на вебинаре HR кухни: 🇹🇼 Само понимание потенциала тоже меняется. Современный HiPo - это уже не IQ и даже не learning agility. Сегодня важнее способность работать с неопределенностью, осваивать новые уровни сложности, перестраивать собственное мышление и принимать решения в быстро меняющейся среде. 🇹🇼 Компетенции отвечают на вопрос «что человек делает», психометрия - «почему он делает именно так». Именно это позволяет прогнозировать успешность в новой роли, а не только оценивать текущую эффективность. 🇹🇼 Поэтому универсального профиля резервиста не существует. В разных компаниях и на разных уровнях управления успешность обеспечивают разные сочетания характеристик. Поэтому модель потенциала должна строиться на основе данных конкретного бизнеса. 🇹🇼 У резервистов есть свои "треки": кто-то идеально подходить для задач масштабирования бизнеса и запуска изменения, кто-то предрасположен к построению процессов и управлению сложными операциями, кто-то хорош в экспертной работе и может выступать наставником для молодежи. Один профиль не подходит всем. Если мы учитываем треки - мы даем резервисту реализовывать свой талант, это всегда высокая вовлеченность, лояльность и много энергии. 🇹🇼 Развитие должно быть адресным. Одинаковые программы обучения дают разный эффект. Когда известны особенности мышления, стиль обучения и ограничения человека, можно подобрать проекты и форматы развития, которые действительно ускоряют рост. Потенциал - это данные, если их правильно собирать и размечать, то создается поле для управленческих решений. Это и данные для ИИ-аналитики, и данные для руководителей и T&D. Это данные для глубокого понимания, куда бизнес движется и каким он будет в будущем. Если вы не успели подключиться - напишите в комментариях, и мы направим все материалы. Ознакомится с нашими прошлыми выступлениями можно ссылкам: оценка руководителей, оценка топ-менеджмента и оценка топ-команды.

Передовики производства сожгли токены Любая компания хочет знать, как адаптироваться и принимать новые технологии и новшества как можно быстрее и эффективнее. Сегодня такой технологией выступает ИИ. Но как узнать, кто именно из сотрудников потенциально сможет лидировать эти изменения? Самый понятный способ измерить внедрение ИИ - посмотреть на использование. Кто заходит в инструменты, сколько токенов сжигает, какие команды чаще пробуют агентов, у кого уже появились рабочие сценарии. Многие уже имеют дашборды, что сильно облегчает поиск тех, кто активнее адаптируется и использует ИИ в работе. Интуитивно это и есть новаторы: можно найти их, поставить в презентацию, назвать передовиками производства и отправить рассказывать остальным, как жить новую жизнь. Представляете, какие мы технологичные? Сожгли токены, получили изменение культуры Но дашборд показывает только тех, кто уже начал пользоваться инструментом, и мы видим поведение, которое уже случилось. Тогда как понять, кто станет новатором ещё до внедрения технологии и от кого именно ждать прорыва? Для этого мы можем совместить психометрию и показатели использования новых технологий и ИИ, например, количество использованных токенов. Мы фактически строим модель, которая предсказывает, при каких показателях поведения вероятность использовать новые технологии выше, то есть находим людей, склонных к инновациям. Так мы находим тех самых новаторов и ранних последователей, которые обладают большей обучаемостью, автономностью, интересом к эксперименту, терпимостью к неопределенности, желанием влиять на новую норму. И здесь очень хочется поженить две базы данных. Первая — фактическое использование ИИ: заходы, токены, регулярность, сценарии, скорость перехода от «поигрался» к «использую в работе». Вторая — поведенческий профиль, то, что прекрасно собирает психометрия, кстати: как человек учится, как относится к новому, как действует в неопределенности, как выдерживает ошибки, насколько умеет доводить инициативы и заражать ими других. Если эти данные соединить, можно увидеть предикторы нужных событий, например: 🇹🇼 кто будет активно пробовать всё новое, но так же быстро остывать; 🇹🇼 кто использует ИИ молча и стабильно, но никого за собой не ведет; 🇹🇼 кто сначала сопротивляется, зато после понимания пользы становится сильным проводником изменения; 🇹🇼 кто может быть амбассадором; 🇹🇼 кому нужна безопасность и понятная рамка; 🇹🇼 а кому и вовсе достаточно дать сложный кейс и отойти. И тогда мы сможем управлять распространением новых или старых технологий на предприятии: мы можем выделить тех, кто потенциально может быть новаторами и теми ранними последователями, которые изучат сами и потянут за собой остальных.

Бизнес школа Сколково - ИИ в HR: от красивых демо к рабочим процессам 1 июля в бизнес-школе СКОЛКОВО пройдет митап «ИИ для лидеров в управлении персоналом». Наш партнер Надежда Иоффе выступит с кейсом Zetic о внедрении ИИ в оценку и развитие персонала. Будем говорить о том, как ИИ может помогать в работе с поведенческими данными: анализировать результаты оценки, видеть риски, объяснять управленческие выводы и переводить сложные данные в понятные решения для бизнеса. Модерировать встречу будут: Николай Верховский - директор департамента цифровых и продуктовых программ бизнес-школы СКОЛКОВО Константин Хохрин - партнер Adaptive Strategy К митапу можно присоединиться. Участие по регистрации: https://www.skolkovo.ru/events/01072026-ii-v-hr/

Вчера наш партнер Надежда Иоффе выступала на Talent Management Forum с темой оценки и развития кадрового резерва с помощью ИИ. Спешим напомнить о чём это было: 🌺Начинать нужно с данных🌺 Частая ошибка в работе с резервом - каждый раз создавать новую модель компетенций. Так компании теряют возможность сравнивать результаты между годами и накапливать аналитику. Сильная система строится вокруг данных. 🇻🇳Будущее нельзя оценивать только через текущую результативность🇻🇳 Сегодняшние KPI показывают, как человек справляется сейчас. Но кадровый резерв отвечает на другой вопрос: сможет ли он выйти на следующий уровень сложности через 2-3 года? Здесь важна психометрия: устойчивые черты, механизмы поведения и прогноз эффективности в разных условиях. 🌺Профилирование помогает понять запрос бизнеса🌺 Это способ собрать ожидания руководителей, увидеть, что у них болит, и понять контекст. Именно контекст влияет на то, какой профиль резервиста будет нужен компании. 🇻🇳ИИ-кейсы показывают поведение в действии🇻🇳 Диалоговые симуляции позволяют увидеть, как руководитель ведет себя в сложных управленческих ситуациях, и сопоставить это с психометрией. Так становится видно, где человек может действовать иначе, но по каким-то причинам этого не делает. 😀Главная ценность оценки - действия после нее😀 Отчет сам по себе мало что меняет. Чем персональнее рекомендации, тем выше шанс, что человек будет с ними работать. Например, ИИ-коуч может обсуждать с сотрудником результаты оценки и помогать двигаться по ИПР.

Как оценить человека на роль, которой еще нет Раньше оценка руководителя отвечала на понятный вопрос: соответствует ли человек роли. Есть должность, есть модель компетенций, есть ожидаемое поведение. Но сейчас роли меняются быстрее, чем компании успевают их описывать Человека назначают в позицию, где уже через полгода может быть другая команда, другой уровень неопределенности, другие бизнес-задачи и другая логика принятия решений. Формально должность та же, но сложность уже другая и тогда прошлый успех перестает быть достаточным аргументом. Поэтому главный вопрос оценки сегодня звучит иначе: сможет ли человек адаптироваться к тому, чего еще не существует? Компетенции показывают, что руководитель умеет делать сейчас, но этого не хватает для полной картины, нужно понимать, за счет чего он получает результат. 🇹🇼Один держит управление через системность и спокойную устойчивость. 🇹🇼Другой работает с  постоянной мобилизацией, контролем и внутренним напряжением. В текущей роли оба справляются и выглядят сильными, но для роли с большим количеством неопределенностей надо иметь еще набор характеристик для успеха. Мы смотрим на поведение руководителя как на систему: компетенции (видимое рабочее поведение) и огромное количество скрытых характеристик, стоящих за результатом. Такой подход помогает оценивать не только текущую успешность, но и устойчивость человека на следующем уровне сложности. Лидерство - долгая дистанция. Руководителю нужно не просто хорошо проявить себя в знакомой роли, а сохранить целостность, смысл и способность быть в ресурсе, когда контекст меняется. Хорошая оценка будущего руководителя должна помочь выявить каким именно способом человек приспосабливается к новому миру и новым задачам. И если мы оцениваем только то, что человек уже умеет, мы смотрим в прошлое. А бизнесу нужно понять, кто сможет работать в условиях, которые еще только складываются. Именно об этом мы будем говорить завтра на форуме по управлению талантами, всех ждём!

Как оценивать топ-менеджеров Тема тонкая. К этой категории оцениваемых обычно подходят максимально бережно. При этом инструменты могут быть совсем не бережными: например, ассессмент на 8 часов, несколько интервью, бизнес-кейсы, опросники, обратная связь. С одной стороны, компания хочет получить честный и глубокий прогноз: как топ-менеджер будет развивать бизнес дальше, какие решения сможет принимать, как выдержит давление, сможет ли запускать изменения и доводить их до результата силами команды. С другой стороны, сам процесс оценки должен быть достаточно точным, уважительным и профессиональным. На вебинаре будем обсуждать, как обеспечить этот самый WOW-эффект в оценке топ-менеджеров. Мы исходим из простой идеи: оценивать нужно то, что помогает предсказать будущее поведение. Не только видимые компетенции, но и более глубокие механизмы: характер, мышление, ценности, стресс-стратегии, способность сохранять устойчивость и работать с неопределенностью. Потому что топ-менеджерская роль сегодня стала тяжелее. Лидерство все больше похоже на марафон, где каждый следующий километр сложнее предыдущего: выше скорость, меньше готовых ответов, больше непопулярных решений и больше ответственности за людей, которые должны пройти изменения вместе с бизнесом. Лучшие топ-менеджеры сейчас - это люди, которые умеют принимать неприятные решения, запускать изменения, удерживать сложность и доводить до результата силами команды. За время работы мы протестировали много инструментов и собрали для себя алгоритм оценки, который комфортно воспринимается участниками и дает бизнесу точные, глубокие выводы. Об этом и поговорим на вебинаре, присоединяйтесь к нам! https://my.mts-link.ru/j/90323255/20823082569

Зумеры слышат, когда что-то не сходится Иногда руководитель завуалированно сообщает сотруднику: “Я сам не очень понимаю, почему так, но сделай, потому что надо” Молодое поколение сотрудников обладает тонкой чувствительностью к противоречиям, они быстро замечают, когда слова расходятся с действиями, а начальник и сам не верит в то, о чём говорит. Это раздражает бизнес, потому что со стороны такое поведение выглядит как низкая устойчивость, слабая дисциплина и типичные "зумерские замашки", но часто они просто быстрее других считывают место, где в системе уже есть трещина. Старшие поколения устроены иначе Они могут не понимать задачу, злиться, обсуждать ее на кухне, но все равно делать. Внутри многих компаний на этом долго держалась управляемость: “надо”, “потом разберемся”. Молодые сотрудники хуже выдерживают такой режим, им важно понимать, зачем они делают работу, как она связана с результатом и почему это решение имеет смысл именно сейчас. Молодые сотрудники хуже выдерживают такой режим, им важно понимать, зачем они делают работу, как она связана с результатом и почему это решение имеет смысл именно сейчас. 🇻🇳Если сотруднику невозможно объяснить смысл задачи, возможно, с задачей правда что-то не так. 🌺Если руководитель сам не покупает решение, команда это слышит. 🇻🇳Если стратегия меняется каждую неделю, а от людей ждут спокойной включенности, напряжение будет накапливаться. Нам вспомнилась ассоциация с канарейками, которых шахтёры брали с собой, так как они гораздо чувствительнее человека к опасным газам: угарный газ, метан. Если в шахте появлялся газ, канарейка начинала терять активность или погибала раньше людей. Зумеры в этом смысле становятся "канарейками" ранних корпоративных противоречий: они быстрее реагируют на то, что остальные еще могут рационализировать или тащить на привычке. Молодых сотрудников не получится удержать только формальной властью, статусом руководителя или фразой “потому что так надо”. С ними приходится яснее говорить про смысл, признавать неопределенность, объяснять логику решений и показывать связь задачи с общим результатом, это требует от руководителя большей собранности в коммуникации. А иногда и вовсе становиться психологом для молодых сотрудников. Рынок привык думать, что адаптироваться должен сотрудник, сегодня настал момент, когда адаптироваться придется целым индустриям. Особенно в ситуации, где людей на рынке мало, новые сотрудники приходят менее подготовленными, а внутренние команды становятся главным источником устойчивости. Зумеры становятся индикатором проблемы, показывая место, которое уже невозможно обработать старым способом и тогда компании приходится меняться. Подробнее об этом рассказала партнёр компании Zetic Надежда Иоффе в подкасте Будет Talk

ПМЭФ встретил 2 отменами рейсов, но в итоге в Питер все-таки добраться удалось Зато нетворкинг с участниками начали еще у стойки обмена билетами. Форум проводится 29й раз и выглядит впечатляюще (навигация все еще чудовищна). По стендам мы пробегали за 3 секунды: 🇻🇳 ВЭБ, сделал футуристический брейн-ринг по принципу римского театра, где защищались стартапы. 🇻🇳 Сбер отгрохал сразу 2 стенда, презентовал новый платежный терминал с ИИ, подстраивающийся под биометрию. 🇻🇳 Газпромнефть поражала воображение колонной со сторителлингом про северные народы и мамонтов 🇻🇳 Офигенный 10-метровый стенд-дерево у Башкирии, где народные ремесла перетекают в цифровые технологии. Страшно представить сколько это стоило, но иммерсивность впечатляет. Шикарные панельные сесии, к сожалению, много куда не успели. Ажиотаж вызвало выступление про угрозы России с Комиссаровым и Дугиным. Участники стояли / сидели / лежали везде, где можно было встать и даже слушали из корридора. Естественно почти на всех сессиях говорили про ИИ: данных много, интерпретируем мы их плохо и роль лидера меняется в сторону создания смыслов и контекста на фоне потока информации. 🇸🇭Говорили и том, что нам не хватает философов, способных создавать видение развития. Важно формировать новую идентичность и культуру. Руководители перешли к мелко-дисперному планированию. Не хватает способных мыслить объемом и долгосрочностью. Всем хочется быстрого дофамина, мы разучились ждать и терпеть.

Сегодня на форуме HR Days наш партнёр Надежда Иоффе рассказывает про кейсы оценки и развития кадрового резерва на больших выборках. Кадровый резерв есть почти у всех, но почти никто не уверен, что он работает правильно. Компании часто смешиваются разные логики: кто хорошо работает сейчас, кому доверяет руководитель, кто хорошо прошел 360, кто заметен в компании, кто сам хочет расти. 🇸🇭Надежда расскажет про неочевидные результаты работы с кадровым резервом, если смотреть не только на самих сотрудников, но и на их потенциал, роль, треки развития и связь с бизнес-показателями.

Чемодан — вокзал — новая работа. Как компании сами покупают сотруднику билет на выход? У любой команды есть кредит доверия к руководителю. Он держится на ясности решений, честной коммуникации, справедливости управления и способности вести людей через неопределенность и стресс. Когда кредит заканчивается, сотрудники постепенно выключаются из работы. В прошлом году один из крупнейших банков обратился с задачей - оценить управленческие компетенции в департаменте продаж. Косвенные показатели уже сигнализировали о проблеме: росла текучесть, снижалась вовлеченность, а управленческие практики заметно различались от команды к команде. При этом перед департаментом стояли амбициозные цели по выручке, конкуренция на рынке усиливалась, сотрудники говорили о высокой нагрузке. Текучка - яркий маркер ситуации, но увольнение редко происходит внезапно. Сотрудник проходит долгий путь: сначала меньше включается, осторожнее говорит о проблемах, реже предлагает идеи, начинает формально отвечать. Технически сотрудник всё ещё за соседним столом, но в своей голове он уже собирает чемоданы, и слышит только чучух-чучух, чучух-чучух... Мы оценили 2000🙂 руководителей и тим лидов в департаменте, чтобы описать реальную ситуцию в управлении и измерить состояние сотрудников. Участники прошли психометрическую оценку, ИИ ассессмент на управленческие компетенции, получили групповую обратную связь, а старшие руководители получили аналитику по собственным дивизионам. За счет комплексной оценки мы увидели: 🇻🇳 как сейчас руководители выстраивают работу в командах и какой потенциал есть 🌺 ключевые зоны риска и команды с высоким выгоранием 🇻🇳исследовать какие факторы в поведении больше всего влияют на текучесть и вовлеченность 🌺описать какие факторы в поведении руководителя обеспечивают высокую продуктивность команды Именно диалог сотрудника и руководителя был решающим - те дивизионы, в которых руководители объясняли решения, держали контакт и помогали людям проходить через нагрузку показывали более высокие результаты по КПЭ. Там, где контакт проседал, команды сохраняли результат, но платили за него выгоранием и снижением вовлеченности. По итогам оценки Подготовили план по улучшениям. Систему обучения пересобрали под реальные данные: уровни управления, разные задачи, разные зоны риска. После этого запустили рассылки, митапы, экспертные сообщества, гильдии, тренинги и проектную работу. Каждый получил: 🌺Руководитель план улучшений по команде (где стоит улучшить коммуникацию, где работать с нагрузкой, где пересобрать команду) 🇻🇳Директора дивизиона - карту по командам, 9box матрица по потенциалу и список преемников; четкий понятный список действий по ключевым сотрудникам. 🌺Сотрудник составил ИПР и обсудил его с руководителем. На встрече результаты оценки совмещали с реальными рабочими результатами и договаривались о конкретном списке задач по улучшению. По итогам 9 месяцев поведенческие показатели улучшились на 12%. И это еще не конец, следующие полгода департамент будет отлеживать прогресс по команде и продолжать системное развитие. Оценка помогает бизнесу увидеть, где нужны конкретные действия еще до того, как сотрудник начнет выключаться из работы.

Выгорание и текучесть: как заранее понять, кого из сотрудников можем потерять? Текущий рынок с практически нулевой безработицей намекает нам, что удерживание и мотивация сотрудников - самый верный способ получать хорошие результаты в бизнесе. HR традиционно танцуют танцы с бубнами вокруг текучести и вовлеченности. Чем сотрудники лояльнее - тем дольше они будут с компанией. Изучая выгорание, мы неожиданно обнаружили четкую связь с текучестью. После перехода определенного порога выгорания - вероятность текучести повышается в разы. Получается, что стандартный процесс оценки можно использовать не только для обучения или отдельных HR-решений, но и для управления текучестью. Если соединить групповую статистику с организационными показателями, оценка начинает работать уже не только с текущим состоянием сотрудников, но и с тем, как это состояние будет дальше проявляться в работе. 😌В одном из проектов для крупного российского банка мы исследовали, как выгорание связано с рабочими показателями и движением сотрудников внутри компании😌 Люди с высоким выгоранием вели себя по-разному: 🇻🇳 кто-то уходил из компании 🌺 кто-то переходил на другие позиции 🇻🇳 кто-то восстанавливался и возвращал прежнюю эффективность То есть сам факт выгорания еще не дает прямого ответа, что произойдет с человеком дальше. Поэтому мы применили регрессионный анализ: проверили, как уровень выгорания связан с вероятностью ухода с должности. Связь оказалась пороговой: до определенного уровня риск остается управляемым, а после него вероятность ухода начинает расти резко. Отчётливо это можно заметить на визуализации: 70% выгорания и выше уже говорит о высокой вероятности того, что сотрудник уйдет из компании в течение полугода. И что же мы можем узнать из этого? При умеренном выгорании главный вопрос: в чем причина? 🇻🇳 не хватает компетенций 🌺 цели сформулированы слишком размыто 🇻🇳 процессы перегружены 🌺 есть конфликт с руководителем или командой 🇻🇳 роль требует больше ресурса, чем человек сейчас может выдержать В этом случае работа идет с причиной: задачами, процессами, ожиданиями, коммуникацией, развитием. При высоком выгорании логика другая Здесь уже важно быстро снижать нагрузку, выстраивать личную коммуникацию и создавать условия для восстановления, если компания хочет удержать сотрудника. Потому что на этой стадии разговор «давайте просто добавим мотивации» обычно запаздывает. Регулярные замеры выгорания помогают увидеть риск текучести до того, как сотрудник придет с заявлением. А дальше у компании появляется выбор: кого удерживать, где менять условия, кому помогать восстановиться и где риск уже слишком высок.

Недавно на одном проекте задали простой вопрос: «А зачем нам вообще модель компетенций, если у нас и так понятно, кто хорошо работает?» И это очень точный маркер того, как бизнес относится к HR практикам. Компетенции как будто лежат на поверхности, и именно поэтому ими пренебрегают. Хотя изначально идея, которую предложили Лайл Спенсер и Синья Спенсер, была очень практичной: компетенции - это характеристики, обеспечивают выдающиеся результаты работы. Большинство моделей никак не объясняют продуктивность. Рынок уже привык описывать хорошее поведение: проактивность, ответственность, лидерство😀 Но это все ещё не ответ на вопрос, почему один руководитель делает x2 к результату, а другой держится на среднем уровне. Когда начинаешь сравнивать сильных и средних, всплывают вещи, которые действительно важны: 🌺кто-то идет в конфликт и за счёт этого добивается более глубокого обсуждения; а кто-то замыливает проблемы 🇻🇳кто-то меняет процессы ради результата, а кто-то действует по накатанной 🌺кто-то принимает решения с неполной информацией и не ждет согласований и тд. И внезапно оказывается, что «правильное» поведение и «результативное» - не всегда одно и то же. По мере усложнения задач разрыв в эффективности становится кратным, а не линейным. И это означает, что дело не в том, что один чуть лучше проявляет компетенции. Дело в том, что он по-другому думает и действует в ключевые моменты. Контекст часто пытаются отбросить в оценке, пытаясь исследовать чистый навык. Но один и тот же человек может быть сильным в одной компании и средним в другой. Потому что компетенции всегда учитывают стратегию, культуру, уровень неопределенности или тип задач. И как только меняется система, меняется и поведение, которое дает результат. Что из этого следует: модель компетенций - это не документ, это гипотеза про то, как в вашей системе рождается результат. И как любая гипотеза, она устаревает. Мы сейчас часто видим, как компании продолжают развивать лидерство, командность, ответственность в мире, где уже выигрывают: 🇻🇳скорость принятия решений 🌺способность работать с перегрузкой 🇻🇳умение держать неопределенность 🌺работа с данными и вероятностями И получается разрыв - модель говорит одно, а результат создается за счет другого. Поэтому, возможно, самый полезный вопрос к компетенциям звучит так: мы описываем комфортное поведение или поведение, которое реально двигает бизнес вперед? Подробнее разобрали тут

Почему кролики ошибаются чаще. Влияние выгорания на качество работы Нам было важно посмотреть, влияет ли выгорание не только на состояние сотрудника, но и на качество его работы. Для этого мы совместили выгорания и КПЭ. Это важный для нас принцип: не перегружать сотрудников дополнительными опросами, а использовать данные обычных оценочных процедур. Если собирать их регулярно, у компании со временем появляется база для предиктивных моделей. В одном из проектов мы с помощью регрессионного анализа проверили, есть ли связь между шкалами выгорания и ошибками в работе. 🇻🇳Выгорание влияет на качество работы Выгорание действительно влияет на качество, но это заметно не сразу. Наиболее сильную связь с ошибками показала шкала "Сокращение внимания": сначала человек продолжает справляться, но в работе становится больше мелких недочетов. После определенной точки количество ошибок растет уже заметно быстрее. До этого выгорание можно считывать как внутреннее состояние, после этого оно начинает переходить в поведение. Выгорание долго воспринималось как что-то субъективное: сотруднику тяжело, но на результате это как будто не сказывается... Но нет, выявляя выгорание вовремя мы можем поймать момент, когда качество начало ухудшаться, но это еще визуально незаметно. 🌺Парадокс в том, что на очень высоком уровне выгорания качество не падает пропорционально. Сотрудники все равно стараются держать результат, часто на морально-волевых усилиях. Поэтому компании обычно замечают проблему довольно поздно, когда выгорание уже перешло в поведение. Можно было бы ожидать, что чем сильнее выгорание, тем сильнее падает качество. Но после очень высокого уровня выгорания результаты уже не ухудшаются пропорционально. Сотрудники все равно стараются удерживать качество, истощаясь и выживая. Отсутствие резкого обвала не означает, что все в порядке. Иногда это означает, что человек уже давно работает на пределе, а система замечает это слишком поздно. 🍒Поэтому компании обычно видят проблему тогда, когда сотрудник приходит увольняться или совершает непоправимые ошибки. Самый главный вывод в том, что снижение качества становится заметным для бизнеса уже на довольно поздней стадии. Когда руководитель начинает видеть ошибки, это часто значит, что выгорание уже не просто сформировалось, а успело перейти в рабочее поведение и его очень трудно откатить обратно. Регулярные замеры выгорания позволяют поймать момент, когда человек уже начал формализовать работу, терять точность и допускать ошибки, но это еще не выглядит очевидной проблемой со стороны. То есть увидеть риск раньше, чем он станет видимым в результатах.

От предиктивной аналитики к объяснительной. Сегодня Надежда Иоффе, партнер Zetic, выступила на конференции HR-Аналитика. Год назад мы обсуждали, как HR-функции строят предиктивные модели. Сегодня этого уже мало. Когда к организационным данным добавляются данные о выгорании, стрессе, мотивации и компетенциях, бизнесу нужен не только прогноз, но и объяснение: что именно происходит, почему и на что можно влиять Компании уже научились собирать и работать с данными через ИИ, но появилась другая проблема - корректная интерпретация результата и перевод его в понятный для бизнеса вывод. Причем не общий, а привязанный к конкретной роли, контексту и управленческой задаче. Что случилось? 🌺Данных стало больше, и они стали намного сложнее. К привычным организационным метрикам, таким как производительность, текучесть, рабочее время и вовлеченность, добавились поведенческие данные: стресс, выгорание, мотивация, особенности принятия решений, компетенции. 🇻🇳Эти данные нужны не только для прогноза. Они позволяют перейти от вопроса "что произойдет" к вопросу "почему это происходит, как это формируется и на что здесь вообще можно влиять". 🌺Именно здесь и начинается самая сложная часть. Открытые LLM умеют хорошо собирать связный текст, но заметно хуже держат контекст роли, среды и допустимых интерпретаций поведенческих данных. В итоге текст может выглядеть убедительно, но управленческого смысла в нем часто не возникает. Нам кажется, рынок пока недооценивает именно этот разрыв: между генерацией текста и корректной интерпретацией данных. Поэтому мы в Zetic пошли не в сторону еще одного универсального бота, а в сторону специализированных ИИ-агентов, обученных на специальных данных и правилах интерпретации. Потому что в аналитике посчитать - это только начало. Дальше нужно сделать гораздо более сложную работу: объяснить, где риск, где потенциал, что действительно значимо для роли и что с этим делать бизнесу. 😌Для всех, кто работает с HR-данными и поведенческой аналитикой, собрали короткое мемо: «Почему открытые LLM теряют точность в работе с данными о поведении сотрудников и как это влияет на HR- и бизнес-решения». Скачать можно здесь: https://zetic.ru/ai-psychometrics-interpretation

Стресс меняет не только поведение. Он меняет мышление К одному сложному звонку нервная система может подготовиться. Но когда таких звонков восемь в день, между ними еще операционная нагрузка, и так неделями, меняется не только эмоциональный фон. В какой-то момент внутри включается очень функциональная версия Ослика Иа: он еще на встрече, еще в процессе, но на всякий случай уже не ждет от этой истории ничего хорошего... В такой нагрузке меняется уже не просто состояние человека, а режим работы его мышления. В остром стрессе норадренергическая система помогает нам мобилизоваться: повышается уровень норадреналина в префронтальной коре, усиливается рабочая память, улучшается когнитивная гибкость, становится легче переключаться между задачами. Но если такая нагрузка становится хронической, ситуация начинает меняется. Накапливается высокий уровень кортизола, а избыток норадреналина уже начинает тормозить работу префронтальной коры. В этот момент запускаются автоматические стратегии выживания. Именно их мы и выявляем в опроснике в разделе "Стресс-стратегии". Сужается внимание, и человек начинает терять часть информации. Возникает стремление опираться на привычные и понятные схемы работы: сложнее идти на риск, экспериментировать, сильнее включается контроль, в том числе в форме более авторитарного принятия решений. 🇬🇧🇬🇧🇬🇧 И что особенно важно, контроль влияет и на работу нервных систем, связанных с обработкой эмоций. Сотруднику становится труднее управлять собственными чувствами и состояниями, а это может приводить либо к вспышкам гнева, либо, наоборот, к ступору и невозможности принять какое-либо решение. Работа с дерейлерами Наш опросник позволяет классифицировать сотрудников по типам реакций и описывать алгоритмы, по которым они с высокой вероятностью будут действовать под нагрузкой. При этом мы смотрим не только на дерейлеры, то есть на то, что разрушает эффективность работы и взаимодействия, но и на ресурсы: что именно поможет человеку быстрее адаптироваться в стрессе. Прогноз надежности Для управленческой роли критично понимать, сохраняется ли у человека в стрессе способность перерабатывать нагрузку. И насколько долго он может это делать без потери качества работы. Стресс влияет не только на поведение, но и на мышление. В каком-то смысле мы откатываемся к базовым настройкам. Часто оценка пытается измерить, ломается ли руководитель в стрессе. Но нам кажется, что это не самый важный вопрос. Многие руководители умеют держать лицо. 😀На деле важнее увидеть, как меняется логика их решений😀 🌺Сможет ли человек переработать стресс, 🇻🇳Сохранить способность принимать сложные и глубокие решения 🌺Предопределять развитие ситуации и создавать смыслы, за которыми пойдут люди. Именно поэтому в нашем опроснике появилась пятая секция, которая измеряет стратегии мышления, принятия решений и стратегирования. Совмещая алгоритмы мышления и стресс-стратегии, мы можем точнее выявлять зоны, с которыми нужно работать прицельно.

В конце февраля мы приняли участие в зимней сессии конференции «Оценка персонала 2026» от журнала «Штат» Поводом стал наш новый опросник для оценки топ-менеджеров, но само выступление было о куда более широком вопросе: как вообще оценивать CEO и преемников. Мы говорили о том, что главная сложность в оценке CEO и преемников в том, что здесь почти невозможно отделить личность от бизнеса. На этом уровне человек во многом и есть система. На его решения влияют стратегия компании, культура, ожидания инвесторов, давление рынка. А большинство привычных инструментов оценки: ассессменты, кейсы, классическая психометрия пытаются вынести контекст за скобки. 🇬🇧🇬🇧🇬🇧🇬🇧 Всё это приводит к тому, что оценка часто проходит в формате управляемой самопрезентации: интервью по компетенциям, решение кейсов, обсуждение результатов психометрии. И сложность здесь в том, что эти люди очень хорошо умеют собирать образ самих себя. Они понимают ожидания, быстро считывают контекст и умеют давать социально сильный ответ. Не случайно большая часть проектов оценки старших руководителей делается силами executive search. У консультантов есть важное преимущество: высокая насмотренность на кандидатов и хорошее понимание запросов инвесторов и собственников, именно это часто позволяет точнее калибровать участников. Долгое время рынок говорил о репутации как о ключевом критерии для топов. Но существенная часть работы руководителя высокого уровня: 🇻🇳политическое чутье 🌺умение выдерживать противоречия 🇻🇳работать с разнонаправленными ожиданиями 🌺принимать решения там, где нет однозначного ответа Мир меняется и главным становятся именно стратегические компетенции, а инструментов, которые действительно помогают их оценить на рынке немного. 😌 Мы предлагаем смотреть на старших лидеров как на отражение бизнеса, которым они управляют🇸🇭 Весь прошлый год мы работали над другим подходом. Мы создавали психометрию, которая помогает оценивать сложное поведение топ-менеджеров с учетом контекста: стратегическую глубину и горизонт, смыслообразование, способность решать бизнес-задачи, disrupt-компетенции и другие параметры, которые трудно увидеть в стандартной оценке. Для этого мы совместили опросник «Стратегирование» с классическими инструментами Давали индустриальные бизнес-кейсы, использовали базовый опросник Zetic 4S, проводили глубинные интервью. В результате нам удалось собрать инструмент, который помогает ответить на несколько важных вопросов 🇻🇳Как лидер думает о будущем бизнеса 🌺Какой уровень сложности он способен удерживать и обрабатывать 🇻🇳Как он действует в ситуации, где нет готовых ответов, четких ориентиров и стабильных правил