Зюрюкин и Партнеры

Как топ-менеджеру не потерять репутацию в корпоративном конфликте и выйти сильнее Руководителей публично обвиняют в некомпетентности, хищениях, некоторые проходят через уголовные дела. Никого из них не уничтожает само обвинение. Уничтожает или спасает исключительно собственные реакции на него и дальнейшие шаги. Публичное обвинение бьёт дважды. Внешний удар принято переоценивать. Он является видимой верхушкой айсберга, достоянием общественности. Внутренний удар — решающий. Что делают те, кто выходит сильнее? Как защитить ГД от ответственности в корпоративном конфликте с участниками? Читайте мою статью в Doers & Doings и практические рекомендации юриста арбитражной практики ЮК «Эклекс» Павла Каляева том, как, будучи генеральным директором, заранее защититься от необоснованных требований в свой адрес. Читать далее

Ну как не задать этот вопрос:

Прочитал пост коллег из SQN и, мягко сказать, удивился тому, как можно показать только часть истории и опустить вторую, гораздо более интересную половину. Этим грешит мой брат хэдхантер. Показывает плюсы и умалчивает минусы. Яркое спасение Chrysler Motors действительно было, но Ли стал страдать «болезнью СЕО». Корпорация продолжала выпускать одни и те же модели, когда спрос на них серьезно падал. Он не обратил внимание на эволюцию японского автопрома и активное их развитие на рынке США. Он окружил себя поклонниками своего таланта и, как пишет, Кэрол Дуэк, «потерял связь с реальностью». Кстати, она именно Якокка в своей работе «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей» приводит его как яркий пример «установки на данность». Чтобы картинка о любом руководителе, особенно с яркими достижениями в прошлом, важно ее видеть целиком. https://t.me/sqn_advisors/457

Когда я смотрю финальных кандидатов на руководящие роли, я очень часто вижу людей со схожим карьерным путем. Все выглядит очень логично. Знакомые компании, подтвержденный опыт, последовательный рост и достижения. Многие таких очень любят. К ним возникает меньше вопросов. Я вижу здесь риск нескольких системных ловушек, о которых и хочу порассуждать. Читайте статью полностью в Doers & Doings и у меня на сайте Zurukin.com

Эдвард Деминг — американский учёный и консультант по менеджменту, совершивший революцию в управлении качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Питер Сенге в своей книге «Пятая Дисциплина» описывает то как Деминг понимал господствующую систему управления и выделяет ее восемь базовых элементов. Уверен, вы найдете то, что еще присутствует в ваших компаниях. 1. Управление по показателям: — фокус на краткосрочных показателях; — обесценивание нематериального 2. Корпоративная культура, основанная на конформизме: — карьерный рост за счет выслуживания перед начальством; — управление на основе страха. 3. Управление результатами: — руководство ставит задачи; — сотрудники несут ответственность за выполнение задач независимо от того, возможно ли это в рамках действующей системы и процессов. 4. «Правильные» и «неправильные» ответы: — акцент на техническом решении проблем; — игнорирование нестандартных (системных) проблем. 5. Единообразие: — разнообразие воспринимается как проблема, требующая устранения; — подавление конфликта в пользу внешнего согласия. 6. Прогнозируемость и контроль: — под управлением понимается тотальный контроль; — три незыблемых принципа управления: планирование, организация, контроль. 7. Чрезмерная конкуренция и недоверие: — соперничество между сотрудниками считается необходимым условием достижения желаемых результатов; — без конкуренции нет инноваций 8. Утрата целостности: — фрагментация; — у местных инноваций нет шансов на распространение

Среднее звено управления: атавизм или все еще необходимость? Средний менеджмент снова под огнем. Его сокращают, объявляют атавизмом и пытаются заменить «горизонталью» и алгоритмами. Но проблема не в самом уровне, а в том, какую роль он играет в системе. В новой статье для «Делового мира» я разбираю: 🔴почему классическая иерархия выращивает «структурный балласт» вместо лидеров; 🔴чем опасна мода на ликвидацию среднего звена; 🔴как трансформировать эту роль от передаточного звена к активатору команды и талантоцентричной среде. Если вы руководите компанией или управленческой командой — это текст про то, кого на самом деле вы выращиваете в своем «среднем уровне» и зачем. Читайте подробнее в Деловом мире, а также на Zurukin.com

Коллеги и друзья! В канале анонс будущего завтрака! https://t.me/bizfuncchannel/729 В этот раз мы делаем его заранее, и уже даже утвердили двух из трёх спикеров.

Как предсказать, будет ли ваша работа существовать через пять лет? На The Atlantic предлагают ответить на вопрос: «вы — уголь или лошадь?» Если вы «лошадь», то технология может полностью заменить выполняемые вами функции. То есть каждую операцию можно будет превратить в алгоритм. Проблема лошадей в том, что они упрямы: вы будете просто наблюдать, а не адаптироваться и меняться. В 1915 году на американских фермах «работало» 26 000 000 лошадей. А сто лет спустя — до 700 000. Но если вы «уголь», то технология не заменяет вас, а делает работу более эффективной, что может повысить спрос на вашу профессию (это называют Парадоксом Джевонса). Именно благодаря углю Англия стала центром промышленной революции. Однако, стоит помнить, что в долгосрочной перспективе даже уголь со временем был вытеснен нефтью и газом. Джеффри Хинтон В 2016 году утверждал, что нам следует прекратить подготовку рентгенологов, поскольку AI вскоре сделает их ненужными. Ничего такого не случилось. Но, причина в том, отчасти, что программное обеспечение для медицинской визуализации должно пройти сложный процесс проверки FDA, что замедляет его внедрение и повышает стоимость. Поэтому вопрос надо сформулировать по-другому: а насколько государству будет выгодно защитить вашу профессию? → https://www.theatlantic.com/ideas/2026/03/ai-job-loss-jevons-paradox/686520/ В комментариях пдф с переводом статьи.

Есть такое выражение – «отделять зёрна от плевел». Оно означает отделение полезного от ненужного. В частности – отделять людей с высоким потенциалом от посредственных. Этим навыком в совершенстве обладает Артём Зюрюкин. Более 20 лет он занимается поиском, оценкой и интеграцией руководителей и членов советов директоров. Кандидат экономических наук, MBA «Сколково», DBA Высшей школы экономики. Управляющий партнёр компании «Зюрюкин & Партнёры». Он выстраивает системы работы с талантами и сопровождает организационные изменения. Знает, как устроен подбор топ-менеджмента изнутри – и со стороны бизнеса, и со стороны консультанта. На аукционе Meet for Charity вы можете выиграть личную встречу с Артёмом в Москве и обсудить: 🔍 выбор и назначение руководителей – как не ошибиться в человеке 🧩 организационный дизайн – как выстроить структуру, в которой люди эффективны, а не мешают друг другу 🎯 работу с талантами – как раскрывать потенциал и растить лидеров 🏛 корпоративную культуру и лидерство – что отличает сильные команды от посредственных 👉 Сделайте ставку на аукционе – это возможность поддержать медиапроект «Подвиги» и получить консультацию от эксперта, который два десятилетия решает самый дорогой вопрос в бизнесе: кому дать в руки бразды правления. Если у вас не грузится картинка, читайте «Подвиги» в MAX 💬 ❤️ Наш проект развивается благодаря вашим пожертвованиям. Поддержите «Подвиги»

Channel name was changed to «Зюрюкин и Партнеры»

Поразмышляли с моим коллегой Геннадием Ваниным на тему цинизма в профессиональной среде. «Цинизм в профессиональной среде — привычное явление. Его легко услышать в кабинетах врачей, на совещаниях топ‑менеджеров или в корпоративных чатах, где очередную инициативу встречают усмешкой и фразой «уже пробовали». Для многих он становится не позицией, а способом выжить. Ведь те, кто ежедневно сталкивается с чужими ошибками, системной рутиной или эмоциональными перегрузками, учатся сохранять дистанцию. В этом смысле цинизм действительно работает как психологическая защита: он позволяет не выгореть, не принимать все близко к сердцу, сохранить холодную голову там, где другие сгорают. Почему СЕО в стартапе должен быть циником Но как и любая защита, он со временем перестает защищать. Цинизм, спасая от боли, лишает способности чувствовать, сопереживать и искать смыслы. Он отрезает не только от эмоций, но и от источников энергии. Человек перестает верить в возможность перемен, а вместе с ним — вся команда. Из фильтра цинизм превращается в броню, которая становится все тяжелее, пока не мешает двигаться.. Читайте статью полностью на Т-БИЗНЕС СЕКРЕТЫ или у меня на сайте.

Однако интересное заявление сделала CEO OnlyFans Кейли Блэр. Пока компании массово отказываются от джунов, OnlyFans же наоборот полностью открывается от среднего менеджемента. Блэр считает, что именно это — секрет прибыльности компании. Напомним, у сервиса всего 42 человека в штате. Она говорит, что нанимает либо очень опытных senior-специалистов, либо junior-талантов. И главный критерий — это способность учиться. Средний менеджемент создаёт лишнюю бюрократию, поэтому каждый сотрудник должен заменять маленькую команду и приносить результат. Забавно, но как будто не это приносит OnlyFans рекордную выручку, а монетизация некоторыми людьми своего сокрытого, с помощью манипуляций на похоти большинства. Но раз CEO говорит, что именно штат и подход к найму помогли достичь около $7 млрд годовой выручки и эффективно управлять платформой, то кто мы такие, чтобы это отрицать? Ну а вообще такие компании — это трендсеттеры, поэтому возможно скоро увидим, как стирается прослойка middle-менеджеров.

На Ютубе выложили 20-минутное интервью со Стивом Джобсом, которое никогда не публиковали прежде. Оно посвящено работе Джобса в Pixar и тому, как студия создала первый в истории кино полнометражный 3D-мультфильм — «Историю игрушек». Хочу отдельно выложить отрывок о том, как Джобс выстраивал менеджмент в Pixar. Когда у тебя есть талантливые люди (а они редкие и востребованные)... если ты относишься к ним плохо, то они найдут другую работу за 10 минут. В плане иерархии CEO находится в самом низу. То есть, в каком-то смысле это я работаю на этих людей, потому что всю блестящую работу проводят они. Твоя задача — поддерживать их, потому что они находятся на передовой. Важный совет для всех CEO и руководителей🫡

https://www.vedomosti.ru/opinion/columns/2025/11/13/1154454-intuitsiya-ne-podvodit Интуиция не подводит Моя статья в Ведомостях. Мир меняется быстрее, чем мы это способны осознать. Мы участники «идеального шторма», когда фундаментальные изменения в виде цифровой трансформации, искусственного интеллекта и ментальной глобализации усиливаются влиянием демографических, геополитических и социальных макрофакторов. В результате рынок труда просто не узнать. Профессии устаревают быстрее, чем гаджеты. Искусственный интеллект из помощника превращается в конкурента. Компаниям требуются руководители с новой «прошивкой»: с новыми знаниями, иными ценностями, другим видением бизнеса и системы управления. Почему привлечь таких получается далеко не у всех? Читайте подробнее в Ведомостях, позднее выложу у себя на Zurukin.com @zurukinpartners 🟧

На основе исследования Том Питерс и Роберт Уотерман определили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные новаторские компании. 1. Ориентация на активные действия. 2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. 3. Автономность и предприимчивость. (Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников). 4. Люди как основа продуктивности. (Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности.) 5. Локальное управление, ориентация на ценность. (Достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов.) 6. Верность своему призванию 7. Простая форма, немногочисленный персонал. 8. Сочетание гибкости и жесткости. (Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы.) Все это было написано и впервые опубликовано в 1982 году! @zurukinpartners 🟧

Когда лучше уволить слабого сотрудника? Если бы управление командой было танцем, то решение об увольнении слабого сотрудника напоминало бы самый неловкий, спотыкающийся танец на балу. Все смотрят, все знают, что партнеры не синхронизированы, но музыка играет, и приходится продолжать. Руководитель месяцами может вести этот тягостный вальс с сотрудником, который не тянет, надеясь на чудо. Но, как и в танце, здесь важнее всего чувство такта и своевременность. Промедление или поспешность могут стоить команде морального духа, денег и репутации. Так когда же наступает тот самый момент, когда нужно вежливо, но твердо сказать: «Спасибо за танец, но, кажется, нам пора»? Я поговорил об этом с несколькими HR бизнес-партнерами и руководителям. С одной стороны, все стройно и сложно спорить, а вот с другой, на практике я вижу, что все часто складывается не совсем так. «Типизирование» происходит иначе. Читайте статью у меня на сайте. @zurukinpartners 🟧

18 шагов построения производственной системы на БрАЗе, которые дали потрясающий результат. «Задача: сформировать лояльный и стабильный коллектив Идея: создать средний класс Цели: повышение производительности, снижение затрат, повышение качества, снижение выбросов, повышение безопасности» Интересен был также подход, который использовала команда под руководством Сергея Филиппова. Они решали проблемы поэтапно. Решение одной проблемы обнаруживало другую, которую необходимо было установить. Другими словами, после того как сделал шаг, ты начинал отчетливо видеть следующий. Обратите внимание насколько сложным и кардинальным был первый шаг. Они убрали уровень Начальников Цехов и начальников производства, бросили вызов всей традиционной структуре управления производвенных предприятий. На 6 шаге убрали и сменных мастеров, таким образом и 7 уровней управления они оставили всего 4 (!) Итоговая численность сократилась почти на 30%, а при этом объемы производства значительно выросли. Все дело опять-таки в повышении ответственности рабочих, ориентации на здравый смысл, построении культуры доверия, улучшении условий труда, максимальное вовлечение в процесс решение проблем и постоянных улусшений. 1. Сокращение цехового уровня управления. 2. Централизация замеров технологических параметров. 3. Специализация (разделение труда по рабочим операциям). 4. Уменьшение сменности (перевод в дневную смену). 5. Создание проиводственно-технрологического блока. 6. Сокращение уровня сменных мастеров. 7. Формирование системы разработки стандартов. 8. Формирование инженеров процесса. 9. Адаптация производственных процессов в условиях АПГ. 10. Формирование участка контроля стандартов. 11. Организация работ в четыре потока. 12. Внедрение проектов улучшений в формате А3. 13. Внедрение интсрументов производственной системы. 14. Внедрение автоматизированной системы обучения. 15. «Втягивание» поставщиков услуг. 16. Формирование конкурентной среды. 17. Широкопрофильная специализация. 18. Встраивание системы контроля в процесс. @zurukinpartners 🟧

Книга Майкла Б. Стэниера "Коучинг-лидерство" (оригинальное название "The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever") откровенно не впечатлила, стилем изложения и глубиной. Хотя вопросы, которые он выделяет как ключевые для повышения качества управления хорошие. Многие их действительно умело используют. Решил поделиться краткой выжимкой предлагаемых им вопросов. 1. Вопрос "И что?" (The Kickstart Question) • Формулировка: "Над чем ты хочешь поработать?" ("What's on your mind?") • Зачем? Быстро начать разговор, сфокусировав его на самой важной и актуальной для сотрудника теме. Этот вопрос открывает беседу и избегает долгих предисловий. 2. Вопрос "В чем настоящая проблема?" (The AWE Question) • Формулировка: "И что еще?" ("And What Else?") • Зачем?  Он помогает углубиться в проблему. Найти коренную причину, а не симптомы. 3. Вопрос "В чем для тебя главный вызов?" (The Focus Question) • Формулировка: "В чем настоящая проблема для тебя?" ("What's the real challenge here for you?") • Зачем?Сузить фокус разговора. Часто сотрудники описывают проблему слишком широко. Этот вопрос помогает им определить, что именно для них является самым сложным и на чем стоит сосредоточиться прямо сейчас. 4. Вопрос "Что тебе действительно нужно?" (The Foundation Question) • Формулировка: "Что ты хочешь?" ("What do you want?") • Зачем? Прояснить цель и желаемый результат. Часто люди приходят с проблемой, но сами не знают, чего хотят от руководителя. Этот вопрос заставляет их сформулировать запрос, что делает разговор более продуктивным. 5. Вопрос "Как я могу помочь?" (The Lazy Question) • Формулировка: "Чем я могу тебе помочь?" ("How can I help?") • Зачем? Передать ответственность обратно сотруднику. Вместо того чтобы сразу предлагать решения, этот вопрос заставляет его подумать, какая именно помощь ему нужна. Это предотвращает ситуацию, когда руководитель решает проблему, которую сотрудник мог бы решить сам. 6. Вопрос "Что ты будешь делать?" (The Strategic Question) • Формулировка: "Если ты скажешь "Да" этому, то чему ты скажешь "Нет"?" ("If you're saying Yes to this, what are you saying No to?") • Зачем?Помочь расставить приоритеты и подумать стратегически. Любое "да" одному проекту или задаче автоматически означает "нет" чему-то другому (времени, энергии, ресурсам). Этот вопрос заставляет задуматься о последствиях и осознанно подходить к обязательствам. 7. Вопрос "Что было для тебя полезным?" (The Learning Question) • Формулировка: "Что было для тебя наиболее полезным в нашей беседе?" ("What was most useful for you?") • Зачем? Закрепить обучение и извлечь максимум пользы из разговора. Вместо расплывчатого "Все ли понятно?" этот вопрос помогает сотруднику самому сформулировать ключевой вывод и понять, что именно ему пригодится. Ключевые принципы использования этих вопросов: 1. Задавайте их по-настоящему. Искренне интересуйтесь ответами, а не просто "отбывайте номер". 2. Слушайте ответы. Главное — не задать все 7 вопросов, а выслушать, что говорит сотрудник, и следовать за ходом его мысли. 3. Не давайте советов. Самая сложная часть для руководителя — удержаться от соблазна сразу решить проблему. Сила метода в том, что решение находит сам сотрудник. 4. Используйте их как привычку. В этом суть названия книги. Эти вопросы должны стать вашей автоматической реакцией на обращение сотрудника за помощью. @zurukinpartners 🟧

Мы говорим шаблонными фразами и даже не обращаем внимания на то, что они абсолютно кривые и нелогичные. Многие принципы корпоративного иерархического управления стали аксиомами. Зачастую люди просто не видят возможности действовать иначе. Корпорации каленым железом выжгли способность думать, а потом удивляются отсутствию инициативы снизу. Если вся твоя деятельность окружена нерушимыми барьерами, то о каком повышении эффективности, цифровой или аналоговой трансформации может идти речь? Многих руководителей среднего звена, к примеру, ставит в ступор обсуждение их реальной ценности для организации. Они выдают заученные и стройные фразы про цель должности, опыт, компетенции, задачи, обязанности, показатели эффективности, работу с командой и (барабанная дробь) «ответственность». Искусственное «забирание» ответственности у нижестоящих и передача ее вверх по цепочке — это незыблемая аксиома действительности во многих организациях. «Это решение вне зоны компетенции моих подчиненных». Серьезно? А почему? Тотальное недоверие к подчиненным и коллегам — это реальность, в которой живут многие. Это напрямую ведет к усилению контроля, усложнению процесса согласования, а значит — затягиванию процесса принятия любых решений и снижению их качества. Передайте любую, даже самую классную идею по цепочке из 3-4 человек — и она с высочайшей вероятностью исказится до неузнаваемости. «Если я перестану контролировать нижестоящих и согласовывать их решения, то какой я тогда руководитель и чем я буду заниматься?» Это вопрос, который многие «начальники» даже боятся озвучивать вслух. Поддержание собственной важности и значимости становится смыслом их существования. Выглядит это несуразно, если не сказать, что даже смешно. Сформировать сильную команду, привлекательную цель, среду, где потенциал каждого будет раскрываться наилучшим образом, — уже звучит как огромная ценность. В чем еще вы видите свою ценность? Буду очень рад, если вы поделитесь своим опытом и примерами. @zurukinpartners 🟧

Ошибки интуиции при выборе кандидата. Мой опрос показал, что более двух третей руководителей считают интуицию критически важной при оценке кандидатов. Но почему же внутреннее ощущение порой подводит одних чаще других? Является ли интуитивное решение исключительно эмоциональным или в нем есть рациональная основа? Процесс выбора руководителя отличается недостатком информации и инструментов для её анализа и интерпретации. Построение прогнозов будущей эффективности чрезвычайно затруднено. В таких условиях интуиция приобретает большое значение. Нобелевский лауреат Герберт Саймон описывал интуицию как распознавание паттернов или «узнавание». Получается, чтобы интуиция не подводила при принятии сложных решений с высоким уровнем неопределённости, необходимо обладать хорошим уровнем знаний в данной и смежных областях. В противном случае вероятность ошибки значительно возрастает, и называть такие решения «основанными на интуиции» будет некорректно. Скорее, они будут основаны на эмоциональном впечатлении, эффекте ореола и подобных факторах. Даже если вы профессионал с большим опытом диагностики руководителей, рассчитывать исключительно на интуицию не стоит. Ваше рациональное сознание («медленное мышление») должно быть задействовано. Оно дополняет «библиотеку паттернов» и снижает риск увидеть несуществующее и поверить в невероятное. @zurukinpartners 🟧