(Competent Managers) مدیران شایسته

«از حضور تا بودن» اولین بار با واژه "نَهَست" زمان خدمت سربازی آشنا شدم. ارتشی ها وقتی که یکی از نیروهاشون در محل ماموریت حاضر نمیشه نمیگن غیبت کرده میگن نَهَست کرده. اون موقع فکر می کردم منظورشون اینه که فرد موردنظر، هست ولی توی پادگان و محل کار نیست و ماموریت و کار رو جدی نگرفته. هنوز هم درباره ریشه شناسی آن ادعایی ندارم ولی هر زمان فردی را می بینم که توی محل کارش حاضره ولی دلش بنا به هر دلیلی با کار و سازمانش نیست، ناخودآگاه ذهنم میگه این آدم "نَهَست" داره. نَهَست از نظر من یعنی بودنی که ذهن و انگیزه و هویت ازش دور شده و کوچ کرده، یک نوع حضور بی جان. 👈از بزرگ‌ترین خطای مدیران ما اینه که "حضور" را با "بودن" اشتباه می‌گیرن. طبق گزارش موسسه گالوپ در سال 2026، تنها حدود ۲۳ درصد کارکنان جهان واقعاً درگیر کار خود هستند و 77 درصد در "نَهَست" به سر می برند. با این توصیف به نظر میرسه بزرگ‌ترین بحران سازمان‌های امروز، کمبود نیروی انسانی نیست، توهم حضور یا همون نَهَسته. "توهم حضور" زمانی رخ خواهد داد که شاخص‌های سازمان نشان می‌دهند کارکنان حاضرند، حقوق می گیرند، اما ارزش‌آفرینی واقعی آن‌ها مدت‌هاست از سازمان خارج شده و خبری از دغدغه مندی واقعی نیست. ما چهار سطح حضور می توانیم داشته باشیم. 👈سطح اول: کالبدی و جسمی (Body) کارکنان این سطح می گویند «من برای حقوق اینجا هستم.». فرد زمان و حضورش را می‌فروشد. اگر حقوق بیشتری پیدا کند، بدون تردید می‌رود. بهترین رابطه ای که با مدیر می شود توقع داشت اطاعت کردن از مافوق است و در زمان بحران بدون دستور هیچ کاری نمی کند، اگر مدیر نباشد کارها متوقف می شوند و در حال پیچاندن هستند. 👈سطح دوم: عملکردی (Performance) کارکنان این سطح می گویند «من وظیفه‌ام را انجام می‌دهم.» اینجا فرد حرفه‌ای‌تر شده است. تعهدش به انجام درست کار است، نه لزوماً به سازمان. اگر از او چیزی نخواهند، کاری اضافه انجام نمی‌دهد. رابطه آنها با مدیرشان از جنس همکاری است و در زمان بحران بر اساس حداقل ها انجام وظیفه می کنند، اگر مدیرشان نباشد کارهای روزمره و حداقلی ادامه پیدا میکند و پیچاندنی در کار نیست. 👈سطح سوم: شناختی (Mind) کارکنان این سطح می گویند «من می‌توانم سازمان را بهتر کنم.» اینجا دیگر فرد صرفاً مجری نیست. او مسئله را می‌بیند، ایده می‌دهد و ریشه‌یابی می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس مشارکت است. به شغلشان به عنوان فرصت یادگیری نگاه می کنند. در زمان بحران حتما راه حل ارائه می کنند و چنانچه مدیر نباشد جرات تصمیم گیری دارند. 👈سطح چهارم: وجودی (Identity) کارکنان این سطح می گویند «موفقیت سازمان، موفقیت من است.» در اینجا دیگر رابطه اقتصادی خیلی مهم نیست و رابطه هویتی است. سازمان برای او فقط محل کار نیست؛ بخشی از زندگی و معناست. اگر بحران ببینند، منتظر دستور نمی‌ماند زیرا احساس مالکیت می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس "هم‌آفرینی" است. در زمان بحران رهبری و مسئولیت پذیری پیشه می کنند و اگر مدیر نباشد دیگران را هدایت می کنند جایگزینی این افراد برای یک شرکت تقریبا نشدنی است. 🔥نکته مهم🔥 "سرمایه بودن" (Being Capital) اسم رمز و شکلی جدید از سرمایه است، به شدت معتقدم مدیریت این سرمایه در این روزگار بسیار حیاتی ست. شرکتی که هزار متخصص دارد اما "سرمایه بودن" پایینی دارد، از شرکتی با صد متخصص و "سرمایه بودن" بالا به مراتب ضعیف‌تر است. تاریخ هم نشان داده امپراتوری‌ها معمولاً زمانی سقوط نمی‌کنند که مرزهایشان از بین برود.آن‌ها زمانی فرو می‌ریزند که مردم دیگر خود را بخشی از آن امپراتوری ندانند و "سرمایه بودن" در جامعه دچار اسیب شود و به عبارتی شهروندان دچار پدیده "نَهَست" شوند. ⚡️جمع بندی در دنیای مدیریت گفته می شود هر چیزی که قابل اندازه گیریه، قابل مدیریت هم هست؛ مثل ساعت ورود و خروج، مثل بهره وری ، مثل عملکرد و ... . اما تجربه مطالعاتی و تاریخی من نشان داده است که آنچه آینده سازمان را می‌سازد، معمولاً قابل دیدن و اندازه گیری نیست. مثل اعتماد، مثل تعلق و رضایت، مثل امید و "بودن". می توان گفت که از بزرگ‌ترین خطاهای مدیریت مدرن این بوده است که فقط آنچه را قابل اندازه‌گیری می دانسته برای مدیریتش انرژی گذاشته است؛ و آنچه که سرنوشت سازمان را رقم می زند تا حدود زیادی نادیده گرفته است. غیبت کارکنان قابل اندازه گیری است ولی سرنوشت ساز نیست در حالیکه"نَهَست" و "سرمایه بودن" به مشخصاً سرنوشت سازند. با این توصیف می توان گفت که: «مدیریت، هنرِ اداره انسان‌ها نیست؛ هنرِ خلق شرایطی است که انسان‌ها بخواهند با تمام وجود، در ساختن آینده‌ای مشترک حضور داشته باشند.» لطفاً به این سوال عمیق فکر کنین: چگونه می توان سازمانی داشت که انسان‌ها در آن از مرحله "نَهَست" به مرحله "بودن" واقعی برسند؟ با احترام دکتر علیرضا کوشکی جهرمی

📘 کتاب «موفقیت در کانون های ارزیابی» 📜اگر قرار است در کانون ارزیابی شرکت کنید، 🎯 این کتاب، دقیقاً همان راهنمای جامع است که ✅ مسیر موفقیت را برایتان روشن می‌کند. 🔹آیا تا به حال در کانون ارزیابی شرکت کرده‌ای؟ 🔺اگر نه، به‌زودی خواهی فهمید که چه فضایی است. 🔹اگر بله، می‌دانی که آن‌جا همه چیز فرق می‌کند. 🔸اینجا فقط سؤال نمی‌پرسند. 🔹اینجا تو را در موقعیت‌های واقعی می‌گذارند تا ببینند واقعاً چه می‌توانی بکنی. 🔸و خیلی‌های زیادی، در این مرحله حذف می‌شوند. 🔹نه به دلیل نداشتن توانایی، 🔺بلکه به دلیل نداشتن آمادگی. 📙کتاب «موفقیت در کانون‌های ارزیابی» ✍️نوشته‌ی نایجل پووا و لوسی پووا (متخصصان برجسته جهانی) 🔰با ترجمه‌ی دکتر محمدحسین کاشفی (ارزیاب کشوری کانون‌های ارزیابی) ✅ کاربردی‌ترین کتاب در این حوزه ✅ پر از تمرین‌های عملی، اشتباهات رایج، تکنیک‌های مدیریت استرس ✅ راهنمای گام‌به‌گام برای عبور موفق از کانون ارزیابی 🔮این کتاب، مسیر تو را برای موفقیت روشن می‌کند. 📖 همین حالا تهیه کن: 🔗 خرید آنلاین از انتشارات آوند دانش: 📞 یا از طریق تلگرام / بله به شماره ۰۹۱۴۹۹۵۹۳۶۹ پیام بده. 🆔@Competetentmanagers

✨بهار ماه‏ها، ربیع الاول است چرا که آثار رحمت الهی و ذخایر برکات خداوندی در این ماه پدیدار می‏ شود و انوار جمال الهی بر زمین و زمینیان می‏ تابد. 💫ولادت رسول اکرم(ص) اشرف و سید موجودات و نزدیک‏ ترین خلق به خدا، در این ماه بوده است. ✨ *حلول ماه ربیع الاول، ماه جشن و سرور اهل بيت(ع) مبارك باد.* 💐 ━━━━━━ ❖ ━━━━━━ 💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

✅رفتار ما بلندتر از هر رزومه ایی حرف میزند؛ ✅در محیط کار، ما آدمهایی را بیشتر به یاد می سپاریم که کنارشان آرامش داریم شنیده میشویم و حس ارزشمندی می کنیم. ✅همکاری با چنین انسانهایی نه فقط آسان بلکه الهام بخش است. ✅ مهارتها را میشود آموخت، اما مهربانی احترام لطافت برخورد و توان ساختن حس امنیت برای دیگران موهبتی کمیاب و گرانبهاست؛ چیزی که هر تیمی آرزویش را دارد. ✅ گاهی یک رفتار ساده یک نگاه صادقانه و یک تعامل انسانی میتواند بیشتر از تمام دستاوردهای حرفه ای درهای پیشرفت را برایمان باز کند. ✅ شخصیت جمعی ما همان نوری ست که قبل از هر عنوان و هر موفقیت از ما به جهان میرسد. 💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

انسان های بزرگ و انسانهای کوچک چه نوع رفتارهای متمایزی از هم دارند ؟!! 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

🔰 تحلیل علمی رفتار مدیران اقتدارگرا ⭕️پرسش:چرا برخی از مدیران عطش قدرت دارند؟ چرا برخی مدیران، عطش عجیبی برای نشان دادن قدرت و تحکم بر زیردستان دارند و همواره در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش هستند؟ مگر هنر مدیریت، تحقیر و شکنجه کارکنان با پتک ساختار سلسله‌مراتبی است؟! ✅پاسخ کوتاه: قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته، مبتنی بر احترام، صداقت و اقناع منطقی حاصل میشود؛ نه با زور، تحقیر و خفه کردن انسانها. 🔹 ریشه‌های علمی پدیده الف) ریشه روانشناختی (McClelland, 1961) نیاز به قدرت در برخی مدیران، به‌شکل بیمارگونه فعال می‌شود. هدف این مدیران، تسلط و کنترل است، نه نفوذ سازنده. این رفتار، معمولاً با اضطراب درونی از بی‌کفایتی همراه است. ب) ریشه ساختاری (Agency Theory) در نظام‌های متمرکز و فاقد نظارت مؤثر، قدرت رسمی جایگزین صلاحیت واقعی می‌شود. مدیران، به‌جای منافع سازمان، منافع شخصی را دنبال می‌کنند (Jensen & Meckling, 1976). ج) ریشه فرهنگی (Hofstede, 1980) در جوامع با «فاصله قدرت بالا»، زیردستان از قدرت اطاعت می‌کنند، نه آن را به چالش. فرهنگ ترس، چرخه سلطه را بازتولید می‌کند. 🔹 پیامدهای مخرب بر کارکنان: استرس مزمن، فرسودگی شغلی، بی‌قدرتی آموخته‌شده، کاهش انگیزه و ترک خدمت ذهنی (Maslach & Leiter, 2016). بر سازمان: سکوت سازمانی، کاهش نوآوری، فرار استعدادها، رواج چاپلوسی (Morrison & Milliken, 2000). بر جامعه: تداوم ناکارآمدی، فساد اداری، بی‌اعتمادی عمومی، تخریب سرمایه اجتماعی. 🔹 راهکارهای اصلاحی ۱. نهادینه‌سازی مدیریت شایستگی (Lominger, EFQM) ارتقا بر اساس شایستگی‌های رفتاری و اخلاقی، نه فقط سلسله‌مراتب. استفاده از ارزیابی ۳۶۰ درجه. ۲. توسعه رهبری تحول‌آفرین (Bass & Avolio, 1994) رهبری مبتنی بر الهام‌بخشی، احترام، توانمندسازی و اعتماد متقابل. ۳. استقرار نظام پاسخگویی و شفافیت بازخورد از پایین به بالا، هیئت‌های اخلاق، مستندسازی تصمیمات. ۴. تغییر فرهنگ سازمانی از «ترس» به «اعتماد» آموزش‌های رهبری، گفت‌وگوی باز، ترویج رفتارهای اخلاقی. 🔹 جمع‌بندی آنچه به‌عنوان «قدرت مطلق» دیده می‌شود، نشانه ضعف روانی و ناکارآمدی ساختاری است. مدیر اقتدارگرا با زور، کمبود مشروعیت خویش را پنهان می‌کند. در پارادایم نوین، قدرت واقعی از نفوذ اخلاقی، شفافیت، صداقت و اقناع حاصل می‌شود؛ نه تحقیر و تهدید. سازمانی که مدیرانش چنین درکی از قدرت دارند، انسانی‌تر، کارآمدتر و شایسته‌تر است. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید 🆔 @CompetentManagers

🔺به نظر شما چرا برخی از مدیران عطش عجیبی برای نشان دادن سیطره قدرت و اراده خویش بر زیردستان دارند و همواره به انحاء مختلف در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش بر کارمندان و زیردستان خود هستند؟ اینکه هنر نیست که به پتک ساختار سلسله مراتبی قدرت مثلاً کارمند خود را شکنجه کنی، اذیت کنی.؟!! ✅ قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته با احترام و اقناع سازی منطقی مبتنی بر صداقت و شفافیت حاصل میشود. نه با زور و تحقیر و تحمیق و خفه کردن انسانها. در پست بعدی ادامه مطلب را مطالعه بفرمایید 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

♦️ چرا شاگرد آخرهای کلاس، شاگرد اول‌های زندگی‌اند؟ علی خورسندی دانشیار دانشگاه علامه طباطبائی قول مشهوری است از ارنست همینگوی، که می‌گوید، کمیاب‌ترین چیزها افراد باهوشی هستند که احساس خوشبختی می‌کنند! شواهدی دال بر همنوایی با پدر ادبیات نوین و برنده جایزه نوبل وجود دارد. به گذشته که بر می‌گردیم، می‌بینیم خیلی از همکلاسی‌های درس‌خوان و شاگرد اول‌های‌ کلاس پیشرفت اجتماعی متوسط‌تری دارند؛ زیست اقتصادی پایین‌تری دارند؛ بعضا اجتماع گریزند؛‌ زندگی عاطفی پرچالش‌تری دارند. احساس خوشبختی کمتری می‌کنند! در مقابل، همکلاسی‌های درس‌نخوان و مدرسه‌گریز دوران مدرسه زیست‌ اجتماعی‌ بهتری دارند؛ وضعیت اقتصادی پررونق‌تری دارند. اغلب شادترند؛ زیست عاطفی رضایت‌بخش‌تری دارند؛ و بیشتر ابراز خوشبختی می‌کنند. به‌راستی چرا اینگونه است؟ تحقیقا پاسخ به این پرسش و تایید پیش‌فرض‌های فوق نیازمند پژوهش‌های علمی است. اما بنظر می‌رسد علت‌ها و عوامل مختلفی در این رابطه می‌توانند دخیل‌ باشند! علت اول؛ در دنیای بیرون از مدرسه، برای شاگرد اول شدن، هوش شناختی در حد «معمول» و «متوسط» کفایت می‌کند! پیشرفت تحصیلی و رشد علمی حاصل پیوند هوش شناختی برتر و هوش جسمانی بهتر (آگاهی از توانمندی و پشتکار در تمرین و تکرار) است. اما در جامعه اینگونه نیست! هوش شناختی، هوش عقلانی ماست؛ و به ظرفیت‌های یادگیری افراد اشاره دارد که به ضریب هوشی علمی و محاسباتی افراد اطلاق می‌گردد. هوش شناختی معمولا ارثی است؛ اگرچه محیط در باروری و بهره‌وری آن موثر است. به عبارتی، ترکیب متعالی هوش شناختی و هوش جسمانی می‌تواند متضمن شاگرد اول شدن در کلاس درس باشد اما برای شاگرد اولی در جامعه و زیست اجتماعی کافی نیست. علت دوم؛ برای شاگرد اول شدن در جامعه به هوش اجتماعی بالاتری نیاز است. هوش اجتماعی هوش بازتابی ماست؛ بیانگر توانمندی ما در کنار آمدن با واقعیت‌ها و دیگرانی است که الزاما از ما و یا مثل ما نیستند. هوش اجتماعی به مهارت‌های ارتباطی ما اشاره دارد که اکتسابی است و در محیط ساخته می‌شود. برای شاگرد زرنگ بودن در کلاس درس نیاز نیست هوش اجتماعی بالایی داشته باشیم! اما متقاعد کردن معلم برای نمره خوب دادن به هوش اجتماعی نیاز دارد! جسارت در مکتب‌گریزی و فرار از قفس تنگ و دلگیر مدرسه نیز به هوش اجتماعی بالایی نیاز دارد! در جامعه هم همینطور است؛ برای کسب سود بیشتر در بازار، پیشرفت اداری در سازمان، و رشد عمودی در قدرت به هوش اجتماعی بالاتری نیاز است! علت سوم؛ برای پیشرفت اجتماعی و رشد اقتصادی به هوش هیجانی بالاتری نیاز داریم. امروزه هوش هیجانی به عنوان مهم‌ترین فاکتور موفقیت حرفه‌ای و شغلی افراد در تجارت و کسب‌و‌‌کار شناخته می‌شود؛ هوش هیجانی بیانگر توان مدیریت احساسات خود و دیگری است. با انرژی حاصل از هوش هیجانی شناخت و حل مسائل واقعی و تمییز آنها از مسائل غیرواقعی میسر می‌شود. هوش هیجانی، هوش تصمیم‌گیری ما در شرایط بحرانی است! چیزیکه که در دوران مدرسه اصولا تمرین و تجربه نمی‌شود! به همین دلیل، در سازمان‌های قوی و‌ موفق مدیرانی توان رهبری و حکمرانی اثربخش‌تر دارند که هوش هیجانی بالاتری داشته باشند. علت چهارم؛ جامعه و زیست اجتماعی با مدرسه و زیست علمی فاصله و تفاوت دارد! مدرسه برای درس‌خوان‌ها و شاگرد اول‌های کلاس درس طراحی شده است! اما جامعه برای مردمان «معمولی» مهندسی شده است. مردمان معمولی همان‌هایی هستند که هوش شناختی و عقلانی «معمولی» دارند؛ زندگی نرمال دارند؛ اما در عوض هوش اجتماعی و هیجانی متناسب با نیازهای محیط دارند. افزون برآن، یک رابطه معناداری میان مدرسه‌گریزی و اجتماع‌طلبی افراد وجود دارد. یک تیپ شخصیتی اجتماع‌طلب چون خود را متعلق به جامعه بزرگ‌تری می‌بیند، از محیط محدود و دیوار بلند مدرسه گریزان است. عکس آن هم غالبا درست است. اینکه خیلی از شاگرد اول‌های کلاس اجتماع‌گریزند، بی‌دلیل نیست! مشکل از اینجا ناشی می‌شود که مدرسه نسخه اصلی جامعه نیست. یا به قول جان دیویی، مدرسه خود زندگی نیست! گاردنر می‌گفت باهوش بودن، بسیار فراتر از پیشرفت تحصیلی و مهارت حل مساله است. ما آدم‌ها از توانمندی‌های ذهنی و انواع هوش‌ها برخورداریم؛ لیکن همگی از مهارت‌های برابر در کاربرد آنها برخوردار نیستیم! اگر  مدرسه واقعا پابلیک Public است، نمی‌تواند تک‌ساحتی عمل کند؛ و یا تک‌بعدی آموزش دهد. فعالیت‌های آموزشی و غیرآموزشی مدارس امروزی نمی‌توانند با ابتنای صرف بر هوش عقلانی و هوش محاسباتی دانش‌آموزان برنامه‌ریزی شوند. مشکل مدرسه ایرانی افراط در تاکید بر هوش شناختی و منطقی دانش‌آموزان است! انواع هوش‌های ذاتی و اکتسابی به حاشیه رفته‌اند! برنامه‌های درسی و آموزشی یک مدرسه سالم روی انواع هوش‌ها، بطور ویژه هوش‌های اجتماعی و هیجانی دانش‌آموزان متمرکز است./ کانال دکتر فتحی واجارگاه ‌ 🆔@Competentmanagers

🟣شرکتی که باهوش ترین مغزهای دنیا را استخدام کرد و نابود شد.... 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

⭕️مدیریت علمی در برابر مدیریت چماقی: 🔺چرا این تقابل، یک واقعیت علمی است، نه فقط یک شعار 🔹مدیریت منابع انسانی، از دهه ۱۹۵۰ به بعد، مسیری طولانی از تجربه‌های شهودی به سمت یک رشته مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Management) طی کرده. کسی که بدون تخصص و بدون آشنایی کافی با این مسیر، صرفاً از قدرت رسمی برای کنترل رفتار انسان‌ها استفاده می‌کند، در واقع دارد رشته‌ای را که هفتاد سال تحقیق پشتش هست، نادیده می‌گیرد. بیایید این تقابل را با چند نظریه پایه، دقیق‌تر باز کنیم. 🔷۱. نظریه X و Y مک‌گریگور: دو جهان‌بینی، دو سبک مدیریت داگلاس مک‌گریگور در سال ۱۹۶۰ نشان داد که سبک مدیریت هر مدیر، مستقیماً از یک فرض ذهنی درباره ماهیت انسان می‌آید. مدیر با فرض نظریه X باور دارد کارکنان ذاتاً تنبل‌اند، از مسئولیت می‌گریزند، و فقط با کنترل و تنبیه کار می‌کنند - نتیجه‌اش دقیقاً همان مدیریت چماقی است. مدیر با فرض نظریه Y باور دارد انسان‌ها ذاتاً مایل به کار معنادار و مسئولیت‌پذیری‌اند، و وظیفه مدیر فراهم‌کردن شرایط بروز این ظرفیت است. نکته کلیدی: این دو فرض، پیشگویی خودمحقق‌کننده می‌سازند. مدیری که کارمندانش را نیازمند کنترل می‌بیند، آن‌قدر کنترل و بی‌اعتمادی نشان می‌دهد که واقعاً همان رفتار منفعل و بی‌انگیزه را در آن‌ها تولید می‌کند. 🔶۲. نظریه دوعاملی هرزبرگ: چماق فقط نارضایتی را کم می‌کند، انگیزه نمی‌سازد فردریک هرزبرگ در پژوهش معروف خود نشان داد عواملی مثل حقوق، مقررات، و امنیت شغلی - که ترس و تنبیه هم در همین دسته جا می‌گیرند - را «عوامل بهداشتی» نامید: نبودشان نارضایتی می‌سازد، اما بودشان انگیزه واقعی ایجاد نمی‌کند. انگیزه واقعی از «عوامل انگیزشی» می‌آید: پیشرفت، به‌رسمیت‌شناخته‌شدن، مسئولیت، و رشد. این یافته، از نظر علمی، مدیریت چماقی را در بهترین حالت بی‌اثر و در بدترین حالت مخرب نشان می‌دهد: تهدید ممکن است رفتار سطحی را کنترل کند، اما هرگز تعهد و خلاقیت تولید نمی‌کند. 🔷۳. نظریه خودتعیین‌گری (دسی و رایان): چماق، انگیزه درونی را می‌کشد ادوارد دسی و ریچارد رایان با دهه‌ها پژوهش نشان دادند انگیزه پایدار انسان از سه نیاز روان‌شناختی پایه سرچشمه می‌گیرد: خودمختاری (Autonomy)، شایستگی (Competence)، و ارتباط (Relatedness). کنترل بیرونی و تهدید - یعنی همان چماق - مستقیماً نیاز به خودمختاری را نقض می‌کند و پدیده‌ای به نام «اثر تضعیف‌کننده» (Undermining Effect) ایجاد می‌کند: انگیزه درونی افراد، حتی برای کاری که قبلاً دوستش داشتند، کاهش می‌یابد. به زبان ساده: مدیر چماقی، حتی اگر رفتار مورد نظرش را کوتاه‌مدت بگیرد، دارد سرمایه انگیزشی بلندمدت سازمان را می‌سوزاند. 🔶۴. رهبری تحول‌آفرین در برابر رهبری تبادلی برنارد باس بین دو سبک رهبری تمایز گذاشت: رهبری تبادلی (Transactional) که بر مبادله پاداش-تنبیه در ازای عملکرد استوار است، و رهبری تحول‌آفرین (Transformational) که با الهام‌بخشی، توجه فردی، و تحریک فکری، افراد را به فراتر از منافع شخصی‌شان حرکت می‌دهد. پژوهش‌های گسترده نشان داده رهبری تحول‌آفرین با تعهد سازمانی، رضایت شغلی، و عملکرد بالاتر همبستگی قوی‌تری دارد. مدیریت چماقی، در بهترین حالت، نسخه‌ای فقیر و تک‌بعدی از رهبری تبادلی است - بدون حتی مبادله منصفانه، فقط با تهدید. 🔷۵. هوش هیجانی (گلمن): مهارتی که در مدیریت چماقی غایب است دنیل گلمن نشان داد بخش عمده اثربخشی مدیران ارشد، نه از هوش شناختی، بلکه از هوش هیجانی می‌آید: خودآگاهی، خودتنظیمی، همدلی، و مهارت‌های اجتماعی. مدیری که به چماق پناه می‌برد، معمولاً دقیقاً در همین مؤلفه‌ها ضعیف است - قادر به تنظیم واکنش هیجانی خودش نیست، ظرفیت همدلی با کارمند را ندارد، و به‌جای مهارت اجتماعی، از قدرت رسمی به‌عنوان جایگزین استفاده می‌کند. 🔴چرا برخی مدیران به چماق پناه می‌برند؟ نداشتن دانش کافی از علوم رفتاری بیگانگی با علم و دانش مدیریت منابع انسانی عدم آشنایی با مدل‌های انگیزش و رهبری ناتوانی در برقراری ارتباط مؤثر ضعف در مهارت‌های حل تعارض فقدان انگیزه و حوصله برای توسعه مهارت های مدیریتی و گاهی، صرفاً ناآگاهی از این که «مدیریت» یک تخصص است، نه یک مقام! 🔰جمع‌بندی هفتاد سال پژوهش علمی در رفتار سازمانی، یک نتیجه مشترک دارد: کنترل و تهدید ممکن است اطاعت کوتاه‌مدت بخرد، اما هرگز تعهد، خلاقیت، یا عملکرد پایدار نمی‌سازد. مدیریت چماقی، نه یک سبک جایگزین، بلکه نشانه یک خلأ تخصصی است. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

امروزه مدیریت نیروی انسانی، یک رشته‌ی تخصصی و چندوجهی است که برای اثربخشی، نیازمند ابزارهای علمی، مدل‌های رفتاری و روش‌های نظام‌مند است. اما متاسفانه برخی از نامدیران نا متخصص فقط از ابزار زور و چماق تهدید برای مدیریت انسانها در سازمان استفاده میکنند! چرا برخی مدیران به چماق پناه می‌برند؟ نداشتن دانش کافی از علوم رفتاری بیگانگی با علم و دانش مدیریت منابع انسانی عدم آشنایی با مدل‌های انگیزش و رهبری ناتوانی در برقراری ارتباط مؤثر ضعف در مهارت‌های حل تعارض فقدان انگیزه و حوصله برای توسعه مهارت های مدیریتی و گاهی، صرفاً ناآگاهی از این که «مدیریت» یک تخصص است، نه یک مقام! 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

🧠 بحران فراموش‌شده مدیریت امروز 🔰 چرا مدیران از دانش روز فاصله گرفته‌اند؟ در عصر شتاب‌زدهٔ اطلاعات، یکی از عمیق‌ترین چالش‌های سازمان‌های ما، نه در کمبود منابع که در کمبود «حوصلهٔ مطالعهٔ علمی» در میان مدیران ریشه دارد. پدیده‌ای که کمتر از آن سخن گفته می‌شود، اما تأثیر آن بر کارآیی سازمان‌ها، عمیق و انکارناپذیر است. 🔍 شواهدی از میدان عمل طی یک دهه حضور مستمر در کانون‌های ارزیابی و توسعهٔ مدیران، به‌عنوان ارزیاب، با صدها مدیر از سطوح پایه تا ارشد گفت‌وگو کرده‌ام. در این میان، به‌ندرت مدیری یافت شده که برنامه‌ای مستمر و هدفمند برای مطالعهٔ ادبیات به‌روز مدیریت داشته باشد. بسیاری از ایشان، حتی از عناوین کلیدیِ نظریه‌های جدیدِ رهبری، راهبرد، یا رفتار سازمانی بی‌خبرند. 📘 یک پرسش، یک پاسخ تأمل‌برانگیز از یکی از مدیران منابع انسانی با سابقه‌ای طولانی پرسیدم: «آخرین کتابی که در حوزهٔ تخصصی خود، یعنی مدیریت منابع انسانی مطالعه کردید، چه بود و مربوط به چه سالی است؟» پاسخ ایشان کوتاه و گویا بود: «جزوه‌ای که حدود ۲۰ سال پیش در یک دوره آموزشی به ما دادند.» این پاسخ، نه یک استثنا که نشانه‌ای از یک الگوی سازمانی فرسوده است. ⚠️ هزینهٔ توقف در یادگیری دانش مدیریت، برخلاف تصور رایج، علمی پویا، سیال و وابسته به بستر زمان و مکان است. هر روز، نظریه‌های جدید، مدل‌های نوین، و روش‌های کارآمدتر در این حوزه رونمایی می‌شوند. اما وقتی مدیران به‌دلیل کم‌حوصلگی یا مشغله‌های روزمره، از این جریان علمی عقب می‌مانند: •سازمان از کارآیی و نوآوری بازمی‌ماند، •مدیر با «ذهنی فرسوده» و روش‌های منسوخ، تصمیم‌گیری می‌کند، •و نیروی انسانی درگیر مدیرانی می‌شود که پاسخ‌های امروز را در کتاب‌های دیروز جست‌وجو می‌کنند. 📉 از «مطالعهٔ عمیق» تا «مصرف ساندویچیِ دانش» متأسفانه، بسیاری از مدیران امروز، حوصلهٔ خواندن یک مقالهٔ ۶ صفحه‌ای را هم ندارند، چه رسد به کتابی پرمحتوا. آنها به‌دنبال راه‌حل‌های «فوری» و «ساندویچی» هستند؛ محتوایی که سریع مصرف شود، بدون اینکه اثری پایدار بر بینش و روش آنان بگذارد. این رویکرد، نه تنها به رشد فردی آنان کمک نمی‌کند، بلکه سازمان را در یک رکود خاموش فرو می‌برد. ؛ در حالی‌که توسعه واقعی فرد و سازمان، محصول صبر و تداوم مستمر برای مطالعه و یادگیری ریشه ایی است، نه مصرف لحظه‌ای اطلاعات. 🌱 راهی به سوی تعالی نگاه علمی به مدیریت، نیازمند صبر، تداوم و عشق به یادگیری است. مدیرانی که مطالعهٔ روزانه را به بخشی از هویت حرفه‌ای خود تبدیل می‌کنند، نه تنها سازمان خود را پویاتر می‌سازند، بلکه در مسیر توسعهٔ فردی و حرفه‌ای خویش نیز گام‌های استواری برمی‌دارند. «مدیری که از مطالعه بازماند، از زمانه عقب‌تر است؛ و سازمانی که مدیرانش مطالعه نمی‌کنند، آینده‌ای برای زیستن نخواهد داشت.» 🆔 کانال تخصصی مدیران شایسته @CompetentManagers

🧠 بحران فراموش‌شده مدیریت امروز 🔰 چرا مدیران از دانش روز فاصله گرفته‌اند؟ 🔴در عصر شتاب‌زدهٔ اطلاعات، یکی از عمیق‌ترین چالش‌های سازمان‌های ما، نه در کمبود منابع که در کمبود «حوصلهٔ مطالعهٔ علمی» در میان مدیران ریشه دارد. پدیده‌ای که کمتر از آن سخن گفته می‌شود، اما تأثیر آن بر کارآیی سازمان‌ها، عمیق و انکارناپذیر است. 🔍 شواهدی از میدان عمل طی یک دهه حضور مستمر در کانون‌های ارزیابی و توسعهٔ مدیران، به‌عنوان ارزیاب، با صدها مدیر از سطوح پایه تا ارشد گفت‌وگو کرده‌ام. در این میان، به‌ندرت مدیری یافت شده که برنامه‌ای مستمر و هدفمند برای مطالعهٔ ادبیات به‌روز مدیریت داشته باشد. بسیاری از ایشان، حتی از عناوین کلیدیِ نظریه‌های جدیدِ رهبری، راهبرد، یا رفتار سازمانی بی‌خبرند. 📘 یک پرسش و پاسخ تأمل‌برانگیز از یکی از مدیران منابع انسانی با سابقه‌ای طولانی پرسیدم: آخرین کتابی که در حوزهٔ تخصصی خود، یعنی مدیریت منابع انسانی مطالعه کردید، چه بود و مربوط به چه سالی بود؟ پاسخ ایشان کوتاه و گویا بود: جزوه‌ای که حدود ۲۰ سال پیش در یک دوره آموزشی به ما دادند!! این پاسخ، نه یک استثنا که نشانه‌ای از یک الگوی سازمانی فرسوده است.

🔰حکایتی الهام بخش : 💡 از باغبان پرسیدند: «این باغچه‌ی سرسبز و پرطراوت، چگونه چنین روح‌افزا و زندگی‌بخش بالیده است؟» 🌷باغبان لبخندی زد و گفت: «من هرگز گیاهان را به زور وادار به رشد نمی‌کنم؛ کار من تنها زدودن خارها، سنگ‌ها و موانعی است که ریشه‌ها را در بند می‌کشد. آنگاه طبیعتِ درونی گیاه، خودش راه بالندگی را می‌یابد.» 🔺 رشد و بالندگی، حقیقتی درونی است که تنها در پرتو رفع موانع مجال بروز می‌یابد. 🌺در عرصه‌ رهبری سازمانی نیز، رهبران شایسته ایی که دل بزرگ و روح پرورش یافته ایی دارند، همانند باغبانی خردمندی هستند. که به جای تحقیر و تحمیق کارمندان،  موانع ساختاری، فرهنگی و نگرشی سازمان را از مسیر رشد و بالندگی و شکوفایی سرمایه‌های انسانی بر میدارند. این موانع می‌توانند در قالب بوروکراسی‌های خشک، نگرش‌های بسته، ترس از تغییر، یا محدودیت‌ های ناعادلانه‌ی فرصت‌ها پدیدار شوند. رهبرِ خردمند با بینشی عمیق و نگاهی تحول‌آفرین، مسیر پیشرفت کارکنان را از این موانع پاک می‌سازد تا استعدادهای نهفته‌ی افراد در فضای آزاد شکوفا شود و آنان به نهایت وجودی و کمال حرفه‌ای خود دست یابند. 🌺چنانکه نظریه‌های نوین رهبری – از جمله رهبری تحول‌آفرین و رهبری خدمت‌گزار– تأکید می‌کنند، رهبر حقیقی کسی است که بستر یادگیری مستمر، رشد فردی و تعالی جمعی را فراهم آورد. او همچون باغبان، بر آبیاری بذر اعتماد، نورافشانی امید، و زدودن سایه‌های ترس و تردید تمرکز می‌کند تا سازمان به یک زیست‌بوم بالنده‌ی انسانی بدل شود. 🌺اصولاً اساس خلقت و آفرینش بر پای رشد و بالندگی و حرکت به جلو تعریف شده است و ایضا راز ماندگاری و بقای هر سازمان نیز، نه در سکون و رخوت و رکود، بلکه در پویایی و رشد پیوسته معنا پیدا می‌کند. تاریخ آفرینش و حیات بشر نیز گواهی می‌دهد که هر جویباری که درجا بزند، به مرداب بدل می‌شود و هر اندیشه‌ای که از حرکت بازایستد، محکوم به پژمردگی است. پیامبران، حکیمان، و رهبران بزرگ بشریت، همگی آمده‌اند تا موانع جهل، ترس و انجماد فکری را بردارند و مسیر تعالی انسان را بگشایند. 🌺بدین‌سان، رهبران سازمانی امروز نیز باید رسالت خود را در فراهم آوردن فضایی ببینند که در آن، کارکنان نه تنها ارزش و اعتبار خود را  پیدا کنند، بلکه با انگیزش درونی، به قله‌های توانمندی و خلاقیت دست یابند. رهبر موفق، به جای آنکه «مدیر محدودیت‌ها» باشد، «معمار فرصت‌ها» است؛ کسی که می‌داند رشد واقعی، نه در فرمان دادن، بلکه در برداشتن موانع و آزادسازی انرژی‌های بالقوه‌ی انسانی است. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

💡فردی از باغبان پرسید: «چه باغچه‌ی زیبایی دارید! این گیاهان چگونه این‌گونه شاداب و زیبا رشد کرده‌اند؟» باغبان پاسخ داد: «من گیاهانم را مجبور به رشد نمی‌کنم؛ تنها هر آنچه مانع رشدشان باشد، برمی‌دارم.» 🔺رشد، نتیجه‌ی برداشتن موانع است. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

رهبران خردمند و پرورش‌یافته همچون باغبانانی هستند که به جای تحقیر کارکنان، موانع ساختاری، فرهنگی و نگرشی را از مسیر رشد انسان‌ها کنار می‌زنند. آنان با نگاهی تحول‌آفرین، زمینه‌ی شکوفایی استعدادها را فراهم می‌کنند. نظریه‌های نوین رهبری مانند رهبری خدمت‌گزار و تحول‌آفرین، بر ایجاد محیطی امن برای یادگیری، رشد فردی و تعالی جمعی تأکید دارند. رهبر واقعی، معمار فرصت‌هاست نه مدیر محدودیت‌ها؛ کسی که با زدودن ترس و تردید، سازمان را به زیست‌بومی انسانی و پویا بدل می‌سازد. بقای سازمان نیز در گرو پویایی و رشد مستمر است، نه سکون و رکود. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

🔰ادامه مطلب از پست قبلی 🔹 ۳. راهکارهای علمی و مدیریتی برای اصلاح وضعیت 🔺الف) نهادینه‌سازی «مدیریت شایستگی» براساس مدل‌های بین‌المللی از جمله Lominger Competency Framework و EFQM HR Excellence Model، باید معیار ارتقا و قدرت مدیران بر پایه‌ی شایستگی‌های رفتاری، دانشی و اخلاقی تعریف شود، نه صرفاً سلسله‌مراتب یا سنوات. ارزیابی‌های چندمنبعی (360-Degree Feedback) می‌تواند میزان رفتار اقتدارگرایانه یا حمایت‌گرایانه مدیر را به‌طور دقیق نشان دهد. 🔺ب) توسعه رهبری تحول‌آفرین (Transformational Leadership) مدیرانی که با الهام‌بخشی، احترام، و توانمندسازی کارکنان رهبری می‌کنند، می‌توانند جایگزین الگوی سنتی قدرت شوند. Bass & Avolio (1994) نشان دادند که رهبری تحول‌آفرین، موجب افزایش تعهد سازمانی، اعتماد متقابل و عملکرد فراتر از انتظار کارکنان می‌شود. 🔺ج) استقرار نظام پاسخگویی و شفافیت ایجاد سازوکارهای بازخورد از پایین به بالا (Upward Feedback)، هیئت‌های اخلاق حرفه‌ای و کمیته‌های رسیدگی به رفتار مدیران می‌تواند از انحرافات قدرت جلوگیری کند. شفاف‌سازی تصمیمات مدیریتی و مستندسازی فرایندهای اداری، ابزار مؤثری در کنترل سوءاستفاده از قدرت است. 🔺د) تغییر فرهنگ سازمانی از «ترس» به «اعتماد» این تغییر نیازمند مداخله‌ای عمیق در نظام ارزش‌ها و باورهای سازمانی است. از طریق آموزش‌های توسعه رهبری، جلسات گفت‌وگوی باز (Open Dialogue) و ترویج رفتارهای اخلاقی در ارزیابی عملکرد می‌توان گام‌به‌گام فرهنگ اقتدارگرایی را به فرهنگ مشارکتی و انسان‌محور تبدیل کرد. 🔹 جمع‌بندی نهایی آنچه در ظاهر به عنوان "قدرت مطلق مدیر" دیده می‌شود، در واقع نشانه‌ای از ضعف روانی و ناکارآمدی ساختاری است. مدیر اقتدارگرا با اعمال زور، تلاش می‌کند کمبود مشروعیت دانشی و اخلاقی خویش را پنهان سازد. در حالی که در پارادایم نوین مدیریت منابع انسانی، قدرت واقعی از نفوذ اخلاقی، شفافیت، صداقت و توان اقناع ذهن و دل کارکنان حاصل می‌شود، نه از تحقیر و تهدید آنان. سازمانی که مدیرانش چنین درکی از قدرت دارند، نه‌تنها کارآمدتر بلکه انسانی‌تر است — و این دقیقاً همان جوهره‌ی مفهوم “مدیران شایسته” (Competent Managers) است. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

🔰من سوال زیر را از هوش ماشینی پرسیدم: 🔺به نظر شما چرا برخی از مدیران عطش عجیبی برای نشان دادن سیطره قدرت و اراده خویش بر زیردستان دارند و همواره به انحاء مختلف در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش بر کارمندان و زیردستان خود هستند؟ اینکه هنر نیست که به پتک ساختار سلسله مراتبی قدرت مثلاً کارمند خود را شکنجه کنی، اذیت کنی.؟!! ✅ قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته با احترام و اقناع سازی منطقی مبتنی بر صداقت و شفافیت حاصل میشود. نه با زور و تحقیر و تحمیق و خفه کردن انسانها. 💎 و اما پاسخ:👇 🔷تحلیل علمی و تخصصی رفتار «مدیران قدرت‌طلب و اقتدارگرای سازمانی» در ساختارهای سلسله‌مراتبی، مستلزم واکاوی چندلایه در سطوح فردی، سازمانی و فرهنگی است. آنچه در متن فوق توصیف شده، نمونه کلاسیک رفتار اقتدارگرایانه (Authoritarian Leadership) و اختلال در توازن قدرت سازمانی است که در بسیاری از نظام‌های اداری غیرشایسته‌سالار دیده می‌شود. این پدیده نه‌تنها حاصل شخصیت فردی مدیر، بلکه زاییده‌ی ساختار و فرهنگ سازمانی معیوب است. در ادامه، با تکیه بر مبانی علمی روز دنیا در حوزه‌ی رفتار سازمانی، روان‌شناسی قدرت و نظریه‌های رهبری، این موضوع از سه منظر «علت‌شناسی»، «پیامدها» و «راهکارهای اصلاحی» تحلیل می‌شود. 🔹 ۱. چرایی و ریشه‌های علمی پدیده 🔺الف) ریشه‌های روان‌شناختی بر اساس نظریه کلاسیک David McClelland (1961) درباره‌ی نیازهای انگیزشی، انسان‌ها سه نیاز اصلی دارند: نیاز به موفقیت (nAch)، نیاز به تعلق (nAff)، و نیاز به قدرت (nPow). در مدیران اقتدارگرا، نیاز به قدرت به شکل غیرمتعادل و بیمارگونه‌ای فعال می‌شود، به‌گونه‌ای که هدف از قدرت، تسلط و کنترل دیگران است نه ایجاد نفوذ سازنده. این نوع قدرت‌طلبی، معمولاً با نقص در خودپنداره (Self-concept) و اضطراب درونی نسبت به از دست دادن کنترل همراه است. مدیر چنین ساختاری، با اعمال زور، در پی اثبات وجود و حفظ تصویر ذهنی خویش از "مدیر قدرتمند" است؛ تصویری که در واقع از ترس درونی از بی‌کفایتی یا تهدید جایگاه نشأت می‌گیرد (Kets de Vries, 2014). 🔺ب) ریشه‌های ساختاری و سیستمی در نظام‌های سلسله‌مراتبیِ سخت و متمرکز، تمرکز قدرت در سطوح بالا و فقدان پاسخگویی، بستر شکل‌گیری رفتارهای خودکامه را فراهم می‌کند. نظریه «Agency Theory» نشان می‌دهد که در نبود سازوکار نظارتی مؤثر، مدیران ممکن است به جای منافع سازمان، منافع شخصی خویش را دنبال کنند (Jensen & Meckling, 1976). وقتی ساختار سازمانی فاقد معیارهای مدیریت شایستگی (Competency-Based Management) و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‌های رفتاری باشد، قدرت رسمی جایگزین صلاحیت واقعی می‌شود. 🔺ج) ریشه‌های فرهنگی و نهادی در جوامعی با فرهنگ قدرت‌محور (High Power Distance) بر اساس طبقه‌بندی فرهنگی Hofstede (1980)، فاصله قدرت میان مدیر و کارمند بسیار زیاد است. در چنین فرهنگی، زیردستان تمایل دارند از قدرت اطاعت کنند نه آن را به چالش بکشند. این امر موجب بازتولید الگوی رفتاری مدیرانی می‌شود که اقتدار را نه از مشروعیت اخلاقی و دانشی، بلکه از ترس و اطاعت زیردستان کسب می‌کنند. در واقع، فرهنگ "ترس" و "اطاعت کورکورانه" باعث تقویت چرخه‌ی سلطه می‌شود. 🔹 ۲. پیامدهای فردی، سازمانی و اجتماعی 🔺الف) پیامدهای فردی بر کارکنان کارکنانی که زیر چنین مدیرانی کار می‌کنند، در معرض استرس مزمن شغلی (Chronic Job Stress)، فرسودگی شغلی (Burnout) و احساس بی‌قدرتی آموخته‌شده (Learned Helplessness) قرار می‌گیرند. تحقیقات Maslach & Leiter (2016) نشان می‌دهد که فقدان عدالت، کنترل پایین و تحقیر مستمر، مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های فرسودگی روانی در محیط کار هستند. این شرایط در بلندمدت منجر به کاهش انگیزش درونی، بی‌اعتمادی، نافرمانی پنهان، و ترک خدمت ذهنی (Quiet Quitting) می‌شود. 🔺ب) پیامدهای سازمانی سازمان‌هایی که توسط چنین مدیرانی اداره می‌شوند، دچار سکوت سازمانی (Organizational Silence)، کاهش نوآوری، فرار استعدادها و رواج رفتارهای سیاسی و چاپلوسانه می‌شوند. نظریه‌ی سکوت سازمانی Morrison & Milliken (2000) بیان می‌کند که در سازمان‌هایی با قدرت‌گرایی بالا، کارکنان برای جلوگیری از تلافی و مجازات، ترجیح می‌دهند سکوت اختیار کنند و مسائل واقعی را مطرح نکنند؛ این امر منجر به مرگ تدریجی تفکر نقادانه و یادگیری سازمانی می‌شود. 🔺ج) پیامدهای اجتماعی و نهادی در سطح کلان‌تر، چنین ساختارهایی باعث تداوم نظام‌های ناکارآمد، فساد اداری، بی‌اعتمادی عمومی، و تخریب سرمایه اجتماعی می‌شوند. در غیاب پاسخگویی و شفافیت، مدیران خودکامه در عمل مانعی برای توسعه پایدار سازمانی و ملی محسوب می‌شوند. 🟣ادامه مطلب در پست بعدی . 💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

⭕️به نظر شما چرا برخی از مدیران عطش عجیبی برای نشان دادن سیطره قدرت و اراده خویش بر زیردستان دارند؟؟ 🔺این نوع مدیران همواره به انحاء مختلف در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش بر کارمندان و زیردستان خود هستند؟ 🔺اما اینکه هنر نیست که بخواهی با تکیه بر پتک ساختار سلسله مراتبی قدرت، مثلاً کارمند زیر دست خود را شکنجه کنی ، اذیت کنی؟!! و به آن فخر بفروشی؟؟؟ ✅ قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته با احترام و اقناع سازی منطقی مبتنی بر صداقت و شفافیت حاصل میشود. نه با زور و تحقیر و تحمیق و خفه کردن انسانها. 🟣این سوال را از هوش ماشینی پرسیدم، پاسخ این بود👇،(در کپشن بخوانید) 💎 با مدیران شایسته همراه شوید 🆔@Competentmanagers