Игорь Гурков | Технология роста

описание

«Технология роста» - про рост доходности и привлекательности бизнеса через твердость модели, завораживающее видение и команду Смыслы, цели, роли, клиенты, продукты, процессы и короткие спринты роста Консультация: @IgorGur Сайт: https://tr888.ru

← к каналу @GurkovGrowTech

202

подписчиков

Охват к подписчикам

18,8%

ERR

Реакции к просмотрам

2,36%

61 на 50 постов

Пересылки к просмотрам

1,43%

Постов в день

1,3

всего 74

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

26 июл.Записки субботнего блогера: старые дрожжи 25 июля 1965 года Боб Дилан вышел на сцену Newport Folk Festival с электрической группой До этого его знали как голос акустического фолка: гитара, губная гармошка, протестная песня, свой парень для аудитории, которая уже решила: он наш А тут он вышел с электрогитарой Сыграл Maggie's Farm, Like a Rolling Stone и еще несколько песен. Часть зала освистала его. Потом спорили, что именно так задело людей: плохой звук, короткий сет или сам факт, что Дилан перестал быть тем Диланом, которого от него ждали В этой истории интересно: человек уже изменился, а люди продолжают приходить к его прежней версии Я это сейчас хорошо чувствую За последние десять лет в деловой среде пришлось сильно поменяться: проекты, люди, ошибки, развороты, новые масштабы, новые вопросы к себе и к работе Особенно хорошо это видно, когда я встречаюсь с людьми, с которыми давно не пересекался в деловом смысле Они приходят ко мне на старых дрожжах Как будто новый разговор замешивается на той памяти обо мне, которая осталась десять или больше лет назад. Человек ждет прежнего "да, конечно, давайте попробуем", прежней легкости, прежней готовности быстро нырнуть в любую инициативу Раньше я мог быстро вписаться почти во что угодно. В этом была своя сила, без нее многое не началось бы Но если слишком долго вписываться во все подряд, начинаешь жить не своей траекторией, а чужими входящими. Рынок принес, знакомые предложили, клиент захотел, партнер бросил идею, и ты вроде бы занят, полезен, нужен. Только не всегда понятно: ты куда в итоге идешь? Сейчас я гораздо внимательнее отношусь к тому, что прилетает. Сначала понять, что происходит, и только потом соглашаться, нырять, обещать и тащить Что человек хочет? Зачем ему это? Какая у него роль? Он готов что-то осваивать или хочет, чтобы рядом появился кто-то сильный и временно снял тревогу? Там и начинается напряжение Человек ждал старого меня, который быстро включится, подхватит, разгонит, придумает и потащит. А получает человека, который задает вопросы, возвращает к смыслу, разбирает роли и не торопится соглашаться на сырую картинку Для кого-то это потеря прежней легкости. Для кого-то - полезность другого уровня Если в разговоре человек яснее понимает, что он сам хочет от меня, от рынка, от команды или от своей следующей роли, встреча уже была не зря. Даже если дальше мы ни о чем коммерчески не договорились Недавно услышал: чтобы перейти на другой уровень, надо похоронить себя на текущем уровне и воссоздаться на новом как растущий талант. Особенно после 45. Или дальше начнется дрейф, стагнация и прочие признаки унылого исхода Это про цену взросления. Нельзя одновременно оставаться удобной прежней версией для всех, кто тебя помнит, и честно переходить на следующий уровень. Если держаться за старый способ быть полезным только потому, что кому-то так привычнее, дальше будет не рост, а аккуратно обслуживаемая стагнация Дилан в тот вечер не вышел на сцену с задачей кого-то специально раздражать. Он просто уже звучал иначе Аудитория пришла за прежним человеком А на сцене стоял следующий В бизнесе это происходит тише. Клиент приходит к старой версии подрядчика, партнер - к старой версии партнера, сотрудник - к старой версии руководителя Слушать людей важно. Но слушание не равно послушанию. Слушание не означает, что ты обязан сыграть старую песню только потому, что зал ее ждет Самое честное, что можно сделать для себя и для другого человека, это не дать привычную реакцию. Не вписаться сразу. Не поддержать сырой порыв. Не сделать вид, что все понятно, если непонятно А остановиться и спросить: чего мы на самом деле хотим? Какие роли здесь есть? Зачем нам это? На что мы опираемся? Что будет результатом, а что просто приятным ощущением движения? У вас бывало: приходите к человеку по старой памяти, а перед вами совсем другой? Или вы сами давно изменились, а с вами все еще разговаривают как с прежней версией вас? #рост #управление #слушание #клиенты #субботнийблогер #growth #leadership #listening #customerexperience #change10,87%
16 авг.Записки субботнего блогера: надежды не запускают фонтаны 15 августа 1723 года состоялось торжественное открытие Петергофа Петр I показывал иностранным гостям дворец у воды и образ новой России: выход к Балтике, масштаб, волю, красоту, собранную в один большой жест Но мне в Петергофе всегда интересны даже не золото и фонтаны сами по себе. Там очень хорошо видно, что красота держится на устройстве Фонтаны работают не от желания произвести впечатление. Под ними есть вода, уклон, водоводы, расчет, люди, которые все это запускают и обслуживают. Снаружи - праздник. Внутри - система Я вспомнил об этом из-за одной своей петербургской истории В 2009 году мы поменяли директора в одной дочерней компании. Это была совместная компания в энергетике и IT-инжиниринге: с одной стороны госструктура, с другой коммерческий холдинг Меняли директора мы не ради самой смены директора. Была большая амбиция: построить компанию, которая могла бы обслуживать энергетику гораздо шире, по сути по всей России. Конструкция для этого выглядела правильной: энергетика, IT, инжиниринг, связь, инфраструктура, заказчики, компетенции, административная поддержка Но не при прежней логике управления Компания была для нас черным ящиком. Формально показатели показывались. Прибыль еще была, хотя год за годом снижалась. На встречах директор отчитывался по минимуму, примерно так, чтобы галочка стояла. А когда мы пытались глубже понять продажи, производство, управляемость, то получали по рукам По договоренности со вторыми акционерами меня временно поставили директором от материнской компании. Я начал ездить в Петербург вахтовым методом: с понедельника по среду или четверг, почти каждую неделю В первую очередь стали разбираться, как устроена производственная и коммерческая часть: контракты, заказчики, где можно быстро повлиять, что держится на людях и старых договоренностях, где есть твердость, а где просто рассказы про перспективы Через месяц после назначения был новогодний корпоратив. У меня есть фотографии: я стою на сцене с микрофоном и желаю команде больших новых перспектив Для сотрудников это был шок. Вчера был один директор, сегодня другой человек от материнской компании стоит на сцене и говорит про будущее. А за этой сценой у нас только начиналась большая работа по вскрытию черного ящика Со сцены легко сказать про перспективы Гораздо сложнее потом спуститься внутрь и понять, за счет чего они должны случиться Первый нормальный культурный выход в Петербурге у меня случился уже ближе к началу осени. Я не уехал в Москву, остался до конца недели, ко мне приехала супруга, и мы несколько дней гуляли по городу. Тогда же я первый раз посетил Петергоф Теперь я смотрю на такие места иначе, чем тогда Раньше видишь фонтаны, дворец, каскад, залив, красоту. Сейчас все равно где-то внутри включается управленческий вопрос: за счет чего это работает? Не в смысле испортить себе прогулку, а скорее, наоборот, когда понимаешь, что под красотой есть устройство, она становится даже сильнее В бизнесе похожая история. Большая перспектива может быть настоящей. Команда может быть большая. Заказчики могут быть серьезные. Фотография со сцены может выглядеть уверенно Но пока компания остается черным ящиком, управлять приходится не бизнесом, а собственными надеждами А надежды не запускают фонтаны Фонтаны работают, когда понятно, откуда идет вода, по каким каналам, с каким напором, кто за это отвечает и что будет, если где-то перестанет работать В бизнесе это производство, коммерция, клиенты, люди, договоренности, деньги, повторяемость. Не красивые слова в презентации, а факты, на которые можно опереться Где у вашей большой перспективы водоводная система? #ЗапискиСубботнегоБлогера #Петергоф #управление #ростбизнеса #предпринимательство #SaturdayBloggerNotes #Peterhof #management #businessgrowth #entrepreneurship8,33%
4 июл.Записки субботнего блогера: Алиса, бег и вопрос «куда?» 4 июля 1862 года Чарльз Доджсон, которого мы знаем как Льюиса Кэрролла, отправился на прогулку с Алисой Лидделл и ее сестрами. По дороге он начал рассказывать историю про девочку, которая побежала за Белым Кроликом, провалилась в нору и оказалась в мире, где обычная логика ведет себя очень странно. Говорят, Алисе так понравилась эта история, что она попросила ее записать. А дальше из прогулочного рассказа выросла книга, которую уже больше 160 лет читают, переснимают, цитируют, спорят с ней и каждый раз находят в ней что-то свое. Мне в этом факте нравится не только сама «Алиса». Мне нравится момент рождения истории. Не было большой презентации идеи. Не было задачи создать культурный феномен. Не было стратегии «как зайти в вечность». Была прогулка, живой рассказ и один человек, которому оказалось важно, чтобы эта история не исчезла. Когда я смотрел новую российскую «Алису в Стране чудес», поймал себя на том, что шел без особых ожиданий. Ну правда, «Алису» уже столько раз снимали, переснимали, переосмысляли, что заранее думаешь: чем тут еще можно удивить? А потом вдруг цепляют визуальные решения, костюмы, актеры, музыка, отдельные фразы. И понимаешь, что иногда дело не в новом сюжете, а в новом способе услышать старый вопрос. У «Алисы» вообще странная судьба. Снаружи это будто бы сказка. А внутри там много совсем не детского: правила, которые меняются на ходу; персонажи, которые говорят уверенно, но не всегда понятно; мир, где смысл то появляется, то исчезает; и взрослая система, которая сама часто выглядит довольно абсурдно. Может быть, поэтому она так хорошо приживается в разных временах и культурах. Британский абсурд, советская интонация Высоцкого, новая российская сказка. История каждый раз переодевается, но остается про одно и то же: как двигаться в мире, где правила странные, язык не всегда честный, а на прямой вопрос можно получить очень непрямой ответ. Есть у Кэрролла мысль, которую с возрастом начинаешь читать совсем иначе. Если не знаешь, куда хочешь попасть, почти все равно, куда идти. В детстве это звучит как игра. Во взрослом возрасте не очень. Потому что многие из нас хорошо знают, откуда хотят уйти. Из усталости. Из хаоса. Из неопределенности. Из отношений, где все держится на привычке. Из работы, которая давно стала тесной. Из бизнеса, где все вроде движется, но непонятно, к чему именно. Но «уйти от» и «прийти к» - это разные вещи. Можно очень хотеть выйти из текущей ситуации, но так и не ответить себе: а куда я, собственно, хочу прийти? В какую жизнь? В какую роль? В какую компанию? В какие отношения с людьми, деньгами, временем, ответственностью? Зачем? И есть еще одна фраза, уже из «Зазеркалья»: чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил. Тоже вроде сказка. А потом смотришь вокруг и думаешь: нет, это почти документальная зарисовка. Люди бегут. Компании бегут. Команды бегут. Кто-то отвечает на сообщения в выходные, кто-то держит в голове десятки решений, кто-то запускает новые проекты, чтобы не потерять старую позицию. И иногда вся эта скорость нужна не для рывка вперед, а просто чтобы не откатиться назад. Или бегать по кругу, просто чтобы бегать, так как остановиться, остаться наедине с собой, задуматься порой очень страшно. Страшно услышать ответы, которые не хочется слышать. Наверное, в этом и есть взрослая «Алиса». Она не только про страну чудес. Она про момент, когда ты вдруг понимаешь, что вокруг много движения, шума, логики наоборот, чужих правил и умных фраз, но тебе все равно нужно решить две простые вещи: -Куда ты хочешь прийти. -И ради чего ты продолжаешь бежать. Вопрос, конечно, субботний, но не самый удобный. Вы сейчас больше пытаетесь откуда-то уйти или куда-то прийти? Или уже дошли? А может, разочаровались и перестали надеяться? #бизнес #смыслы #управление #выбор #рост #business #meaning #leadership #strategy #growth7,27%
7 авг.Спринт сработал. Собственник вернул старую школу На прошлой неделе писал про «рыбок в аквариуме» Про ситуацию, когда собственник говорит про рост, людей и инициативу, а внутри продолжает держать команду в модели: «знай только то, что тебе положено знать» Продолжу эту мысль, только немного в другом фокусе Не про сотрудников, а про самого собственника Первый успех команды еще не значит, что собственник действительно принял новую модель управления и готов ее поддерживать Почему так ... расскажу на примере Первый успех команды еще не значит, что собственник принял новую модель управления В одном проекте мы хорошо прошли первый 6 недельный спринт Договорились по результатам, ответственности, отчетности, вознаграждению и ритуалам сверки. Команда запустилась ... В несезон выросли в два раза На этом месте очень хочется сказать, что начало получаться ... Команда смогла, а собственник увидел результат Можно идти во второй виток, брать больший масштаб, закреплять подход и расширять систему Мы примерно туда и двигались Но у собственника, помним, появился временной вакуум Сначала он начал шатать систему инициативами из старого загашника. Какие-то каналы плохо работали, какие-то были почти на уровне фантазии. Это нам еще удалось нивелировать Потом он сделал более сильный ход: взял исполнительного директора Человек появился быстро и почти сразу стал возвращать команду к старой модели командования Не к спринту, где есть роли, результаты, ответственность, отчетность, понятные сверки и удовольствие от роста (что важно) Он решил все вернуть к привычной ему схеме (старая школа .. я туда главный, слушать сюда): сверху сказали - снизу сделали Формально это выглядело как усиление операционного управления По факту - как откат к модели, из которой мы как раз пытались выйти Самое неприятное здесь было не в самом исполнительном директоре Исполнительный директор может быть полезной ролью, если понятно, какую систему он усиливает Вопрос был в другом: какую модель управления собственник на самом деле решил защитить после первого успеха? Потому что первый спринт показал, что команда может Но он еще не показал, что собственник готов дальше жить в этой новой логике Когда команда поехала, у собственника освободилось время И вместо роли смарт-инвестора, который покупает результат у команды и помогает ей расти, он начал искать привычную сильную фигуру над системой Такую, которая снова возьмет управление в руки и вернет "понятный" порядок, когда всех строят, а то куда без этого Бизнес потом еще вырос за год в 2 раза (что, безусловно, хорошо) Но то, ради чего мы туда приходили, другое качество команды и управления, быстро рассыпалось И для меня это отдельная проверка после любого успешного спринта Мало спросить: «что получилось?» Надо еще спросить: «какую модель управления мы теперь будем защищать?» Потому что первый результат доказывает, что команда способна ехать Он не доказывает, что собственник не вернет систему обратно, когда он выходнет и расслабится Когда вы сталкивались с переменами, чем потом все заканчивалось? Или это уже было без вас? #собственник #ростбизнеса #управление #команда #рольсобственника #businessgrowth #leadership #management #teamgrowth #ownerrole6,67%
13 маяПро храмы, маржу и команды, или почему меня иногда называют сказочником Когда говоришь, что в живом бизнесе можно одновременно: строить не просто «точку выручки», а свой храм - место со смыслом; еженедельно влиять на маржу и доходность, а не только на оборот; держать команду как футбольный клуб, а не как корпоративную банду, чаще всего слышишь: «Красиво рассказываете. В жизни так не бывает. Это все сказки.» И за это называют сказочником В чем «сказка» Если смотреть по отдельности, все привычно: Есть линия смыслов Про «храм». Про «ради чего». Про миссию, предназначение и прочие слова, от которых у многих собственников начинается аллергия Есть линия денег Про маржу, кассовые разрывы, экономику по продуктам и клиентам. Тут обычно звучит: «давайте нам финансовую модель, нам сейчас не до смыслов» Есть линия команд Про роли, мотивацию, «как из банды сделать команду» Здесь включаются тренинги, тимбилдинги и разговоры про «нашу корпоративную культуру» В реальной жизни это часто живет под разными людьми в трех разных мирах, редко пересекающихся между собой В чем реальность Реальность в том, что бизнес - это один организм. И кризисные времена это только подчеркивают Если у людей нет ответа «ради чего», они быстро выгорают, даже если деньги есть Если у бизнеса нет нормальной экономики, никакие смыслы и команды не спасут - просто не из чего будет платить Если команда живет как «банда выживших», каждый тянет в свою сторону - любой план по марже превращается в «предмет гордости консультантов» Внешняя среда каждый месяц напоминает, что старые убеждения и схемы не работают Что я видел своими глазами Сказки были бы сказками, если бы они не подтверждались практикой Своими глазами я видел, как за несколько месяцев: владельцы, которые «просто зарабатывали на жизнь», начинали строить свой храм и под это перестраивали продукты, клиентов и формат работы; компании, у которых «вечно не сходилась касса», начинали еженедельно смотреть на маржу, видеть, где деньги утекали, и принимать решения, которые раньше откладывали годами; команды, которые жили как «корпоративная банда», превращались в футбольные команды: с ролями, счетом на табло, общими целями Это была серия приземленных шагов, на которые люди раньше не решались, потому что «и так вроде работает» или «сейчас не время» А если не работает? В кризис это особенно больно: старые клиенты стали уходить или начали торговаться; модель, которая 10 лет кормила, дала сбои; команда перестала тянуть Хорошая новость в том, что кризис очень мотивирует: закончить держаться за старые убеждения; перестать верить, что «оно само рассосется»; иначе посмотреть на свой бизнес, на управление, на свою роль За несколько месяцев при честном разговоре и регулярной работе можно: перестроить финансы (от ощущения к еженедельным цифрам), пересобрать роли и подходы к взаимодействию в команде, вернуть смысл в то, что делаете каждый день Это не значит, что «все будут счастливы и богаты». Кто-то не выдержит Это значит, что вы перестанете жить в иллюзии и начнете управлять тем, чем раньше просто пытались «управлять из привычки» Почему сейчас самое время «перестать верить в сказки» Парадокс в том, что считать деньги, говорить о смыслах и работать с командой в кризис не «сказочно опасно», а минимальная гигиена управления Опасно другое - продолжать жить так, как было «в спокойные времена», когда еще можно было вытянуть за счет рынка, удачи или личной сверхнагрузки Можно продолжать говорить, что «все это красивые слова и сказки» А можно на несколько месяцев отложить скепсис, посмотреть на свой бизнес целиком и проверить, что из этих «сказок» сработает у вас Не устаю повторять: «если мы не получаем желаемое, значит либо мы что-то не знаем, либо не делаем целевые действия» А вы что думаете? Давайте вместе попробуем доказать, что это все сказки .. на примере вашего бизнеса или подберем под это другой #управлениебизнесом #команда #маржа #антикризис #смыслы #businessmanagement #team #margin #anticrisis #purpose6,58%
8 авг.Записки субботнего блогера: когда бизнес просит таблетку и причем здесь микрохирургия 8 августа родился Святослав Федоров. Советский и российский офтальмолог, человек, с именем которого связывают и микрохирургию глаза, и Международный день офтальмологии Я не врач и не буду изображать человека, который глубоко понимает медицину. В истории Федорова меня цепляет образ точности Глаз - маленькая, тонкая и капризная система. Там нельзя действовать общим напором. Важны миллиметры, фокус, аккуратность, понимание, где именно искажается картинка И еще мне нравится, что Федоров строил систему. МНТК «Микрохирургия глаза» - это уже не личное мастерство одного человека, а попытка сделать так, чтобы помощь можно было повторять, передавать, масштабировать Для субботнего размышления мне этого достаточно. Часто самое ценное - вернуть человеку способность видеть В бизнесе я с этим сталкиваюсь постоянно Ко мне редко приходят в состоянии «у нас все прекрасно, хотим просто подкачаться». Обычно приходят, когда уже что-то болит: продажи не растут, команда буксует, денег не хватает, собственник устал, проект вроде красивый, а сил у него все меньше Часто они уже сами «поставили диагноз», «знают лечение», и от меня, по их мнению, нужно только «рецепт выписать». Запрос звучит как просьба о таблетке. Там будто бы уже «и так понятно»: • нужен продажник • нужны инвестиции • надо открыть вторую точку • надо больше рекламы Формально все понятно. Если продаж нет, нужен продажник. Если не хватает денег, нужны деньги. Если одна точка работает, хочется открыть следующую. Если мало клиентов, хочется усилить рекламу Но почти в каждом таком разговоре через несколько вопросов проступает другая картина В одном месте выясняется: вопрос шире инвестиций. Сначала надо понять, какие каналы продаж управляемы, что можно оцифровать, повторить и показать не «по ощущениям», а как навигатор В другом месте «нужен продажник» превращается в вопрос: что именно он должен продавать, кому, на какой истории успеха и с каким ТЗ? Нельзя поставить в масштабирование то, чего еще нет В третьем месте идея открыть вторую точку звучит красиво, пока не задаешь простой вопрос: что мы масштабируем? Какую силу бизнеса? Продукт, команду, клиентский поток, атмосферу, систему подписок? А где-то человек говорит про рекламу и рост оборота, но по разговору видно: он сам сидит внизу, в каждой мелочи. То кондиционер «сломался», а там провод не включен. То интернет «упал», а надо перезагрузить. Пока собственник все это чинит руками, ему сложно увидеть бизнес сверху Симптомами заниматься надо. Если болит, сначала нужно снять острую боль. Человек в панике редко готов спокойно разбирать модель, роли, клиентов, каналы и ответственность. Ему нужно выдохнуть Но дальше появляется выбор Одни после первого облегчения говорят: «Спасибо, дальше мы сами». Стало легче, значит, можно жить как раньше и подлечиваться по мере новых болей Другие становятся сильнее как клиенты. Они перестают просить только таблетку и готовы смотреть глубже: что с организмом бизнеса, почему боль появилась, где сбит фокус, что давно расплывалось перед глазами С такими работать интереснее всего. Там появляется шанс на настоящий рост. Без героического тушения очередного пожара, без красивой презентации, без «давайте еще раз попробуем». Здесь нужно более точное зрение внутри бизнеса. Все как с микрохирургией глаза: топорные методы работают слабо У руководителей это отдельный навык: не путать самый громкий симптом с главной причиной Многие, например, судорожно бегают за инвестициями и ищут в них спасение. В 9 из 10 случаев это еще сильнее усугубляет ситуацию, потому что «залить деньгами» превращается в «масло в огонь» А у вас сейчас что: настоящая причина или только симптом, который сильнее всего болит? #ЗапискиСубботнегоБлогера #ИгорьГурков #ТехнологияРоста #Управление #РостБизнеса #BusinessGrowth #Management #Leadership #Strategy #Entrepreneurship6,52%
18 июл.Записки субботнего блогера: Всемирный день слушания 18 июля отмечают Всемирный день слушания Не слуха, а именно слушания. Мне кажется, это важная разница Этот день появился в 2010 году по инициативе World Listening Project. Дату выбрали не случайно: 18 июля родился канадский композитор и исследователь звуковой среды Рэймонд Мюррей Шейфер. Он много занимался тем, как мы слышим мир вокруг себя: город, природу, шум, тишину, среду, в которой живем Я, конечно, не специалист по акустической экологии. Но сама идея мне очень близка, потому что в бизнесе тоже много звуков. Клиенты что-то говорят, команда что-то обсуждает, цифры что-то показывают, сделки почему-то срываются, заявки приходят, но не всегда превращаются в деньги. И где-то между всем этим вроде бы есть информация Но вопрос не только в том, слышим ли мы слова Вопрос в том, понимаем ли мы, что человек на самом деле хотел донести На «Фабрике талантов» у нас недавно был как раз такой разговор. Участница рассказывала, что получает много восторженной обратной связи. Люди говорят: красиво, тонко, атмосферно, «лавандовый рай». И это приятно слышать. Конечно, приятно. Любому человеку, который вкладывает в свое дело душу, важно видеть, что это замечают Но дальше появляется взрослый вопрос: если восхищения много, почему денег меньше, чем хотелось бы? И тут уже мало просто радоваться комплиментам. Нужно попробовать понять, зачем человек это говорит. Он восхищается как будущий клиент или как человек, которому просто красиво посмотреть? Он ищет подарок, но пока не понял, кому и зачем? Он хотел бы купить, но не видит повода сделать это сейчас? Или он вообще никогда не собирался покупать, но искренне оценил атмосферу? В бизнесе ведь часто бывает похоже. Много касаний, заявок, разговоров, реакций. Внешне кажется: все живое, людям интересно, что-то происходит. Но в какой-то момент становится важнее не «у нас было 30 обращений», а «кто были эти 30 человек и что они на самом деле хотели нам сказать» Все они создают ощущение движения. Но бизнесу важно научиться различать, где просто шум, а где сигнал И это, по-честному, касается не только клиентов Иногда команда говорит «давайте потом», а за этим может быть усталость или неверие. Партнер говорит «надо еще подумать», а на самом деле уже сомневается. Руководитель говорит «что-то не хочется этим заниматься», а там, может быть, уже давно звучит вопрос про роль: туда ли я иду, мое ли это, хочу ли я дальше быть человеком, который все тащит на себе Слова вроде бы другие. А смысл уже звучит Наверное, в этом и есть сложность слушания. Не в том, чтобы молчать, пока другой говорит. И не в том, чтобы собрать побольше обратной связи. А в том, чтобы услышать, что за словами пытается пробиться И еще есть отдельная история — слушать себя Мне кажется, многие люди этого боятся. Потому что стоит остаться наедине с собой, без телефона, видео, подкаста, срочного чата или какой-нибудь деловой суеты, и вдруг начинают звучать вопросы, на которые не очень хочется отвечать Туда ли я иду? В той ли я роли? Мне правда симпатично то, что происходит вокруг? Я строю то, что хочу, или просто очень занят, чтобы об этом не думать? Может быть, поэтому мы так часто забиваем тишину чем угодно. Даже в машине, на прогулке, за едой, в короткой паузе между делами. Лишь бы не услышать то, после чего, возможно, придется что-то менять Суббота для такой мысли, кажется, подходит. В будний день хочется быстрее решить, ответить, поставить задачу, побежать дальше. А в выходной можно чуть спокойнее спросить себя: что я уже давно слышу, но пока не хочу разбирать всерьез? А у вас бывает так, что вокруг много реакций, разговоров, дел и шума, но главный вопрос не в том, что говорят другие, а в том, готовы ли вы услышать, что на самом деле давно пытаетесь сказать себе сами? #слушание #ростбизнеса #управление #клиентскийопыт #субботнийблогер #listening #businessgrowth #leadership #customerexperience #signals6,49%
17 июл.без подписи6,25%
13 июл.План роста уже есть. А на чем он стоит? В бизнесе бывает странная история: план уже есть, цифры на несколько лет вперед есть, сегменты названы, продукты описаны, а когда смотришь ближе, возникает простой вопрос: на что мы это здание ставим? Я не люблю спорить о словах, где стратегия, где видение, где план. Мне важнее другое: есть ли под этим планом факты, клиенты, маржа, повторяемость и первые результаты, на которые можно опереться. Если приоритетные клиенты пока есть только в предположениях, это не плохо. Но тогда с ними надо обращаться как с гипотезой, которую нужно проверить, а не как с уже доказанной системой продаж. В одном разговоре мы как раз уперлись в похожую ситуацию. У компании есть амбиция роста, крупный опорный клиент, желание выйти в более желаемые сегменты и продавать на других условиях. Но устойчивой системы привлечения именно таких клиентов пока нет. Есть рекомендации, тендеры, отдельные попытки через партнерский канал, но еще нет ответа на главный вопрос: мы в состоянии целевых клиентов привлекать или нет? Не вообще клиентов, не тех, кто случайно пришел, не тех, кого можно забрать дешевле через торги, не тех, кто покупает только потому, что мы дали скидку. А именно тех, кого мы сами считаем желанными для следующего этапа роста. Если у вас уже есть отстроенная система продаж, тогда можно говорить об усилении и масштабировании. Мы понимаем, кто клиент, через какой канал он приходит, сколько стоит привлечение, какая маржа, кто отвечает и что именно надо докрутить. А если желаемых клиентов еще устойчиво не привлекали, то это пока не масштабирование. Это, по-скромному, стартап внутри действующего бизнеса. И тогда странно сразу требовать от этой истории KPI как от зрелого процесса: «дайте нам 500 миллионов выручки», «подпишитесь на результат», «сделайте продажи». Хорошо. Только сначала надо честно ответить: у нас есть основания считать, что мы умеем этих клиентов привлекать, или мы пока в это верим? Я не против веры. Без нее бизнес тяжело строить. Но вера без управляемого теста быстро превращается в имитацию бурной деятельности. Все что-то делают: согласовывают планы, режут сегменты, обсуждают каналы, готовят презентации. А ключевой вопрос остается в стороне: какие действия за ближайшие 6-8 недель покажут нам, что гипотеза живая? В одном проекте у нас был простой формат фиксации: не «что мы вообще думаем про рост», а что конкретно произошло за день или неделю. Один человек за 1,5 часа нашел 3 новых интернет-магазина и отправил им прайс. Другой проработал 10 клиентов: все получили новые цены, один готов сделать заказ. Кто-то пообщался с 7 клиентами и выставил прайс, 3 готовы сделать заказ. Это не выглядит как большая стратегия. Зато это уже материал для решений: где появляется отклик, какие слова работают, какие клиенты оживают, где заказ упирается в оплату, отгрузку, ассортимент или карточку клиента. Мне близка логика не большого проекта по наведению порядка, а управляемого теста. Берем несколько гипотез и договариваемся, какой сегмент проверяем, с какими ЛПР разговариваем, какой продукт предлагаем, через какой канал идем и что считаем успехом: разговор, КП, пилот, первый платеж или понятный отказ. Потому что результат теста не всегда означает «сразу заключили контракт». Иногда результат в том, что клиенты доходят до разговора, но не понимают ценность. Или продукт интересен, но условия не проходят. Или наоборот: в одном сегменте появляется отклик, который можно повторять. И тогда разговор становится другим. Не «получилось или не получилось на ощущениях», а что делаем дальше: повторяем, меняем в корне или масштабируем. Я часто смотрю на бизнес сначала как финансист: где твердость, где сила, где цифры. А потом как инженер: как это повторить и собрать в систему. Если чувствуете, что амбиции есть, движения много, а основания пока расплываются, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста. А вы как считаете? #ростбизнеса #стратегия #продажи #управление #b2b #businessgrowth #strategy #sales #management #b2b6,25%
1 авг.Записки субботнего блогера: красивую идею можно показать на слайде, а дальше? 1 августа 1939 года в Москве открылась Всесоюзная сельскохозяйственная выставка, будущая ВДНХ Мне в этой дате нравится не только исторический масштаб. Павильоны, аллеи, фонтаны, сама идея показать достижения - все это понятно и красиво Но словосочетание «выставка достижений» для меня давно звучит еще и как управленческий вопрос ВДНХ вообще странное место в хорошем смысле. Она никогда не была только выставкой. Там смешивались государственный масштаб, городская прогулка, павильоны, фонтаны, семейные выходные, случайные ярмарки и ощущение большого московского пространства Сейчас, когда я там бываю, меня правда поражает масштаб изменений. Павильоны выглядят шикарно, пространство стало собраннее, появился Техноград, огромный каток, новая городская среда И как раз на этом контрасте у меня включается профессиональная привычка: когда место выглядит так красиво, хочется не только восхититься, но и понять, что внутри. Что там работает каждый день, кто туда приходит, зачем возвращается и за счет чего это живет У многих бизнесов есть своя ВДНХ: красивая презентация, хороший фасад, правильные слова про рост, витрина, за которой хочется поверить, что все работает В 2015 году мы довольно плотно смотрели проект фермы на ВДНХ. Тогда я в том числе занимался детскими проектами, и нам дали рассмотреть идею контактной фермы На уровне презентации все выглядело очень симпатично: дети, животные, огород, рыбалка, мастерские, ресторан фермерской еды, семейный досуг, образование через развлечение. ВДНХ добавляла проекту веса. Это уже не просто детская площадка где-то в городе, а место с историей и большим именем А дальше началась взрослая часть Мы ездили на переговоры, считали финансовую модель, смотрели похожие проекты. И один вопрос возвращался снова и снова: как туда будут доходить люди? Место под ферму находилось в дальней части ВДНХ. Пока туда дойдешь с ребенком, можно уже устать. Ближайший вход был боковой, парковка неудобная, нормальный поток не очевиден Можно придумать паровозик, навигацию и красивые маршруты, но все равно надо честно спросить: человек реально туда дойдет, заплатит, вернется и приведет других? Мы в проект не вошли. Формально не договорились с инвестором. А если честно, возможно, и хорошо. В нашей конфигурации мы бы, скорее всего, денег там не заработали, а сложной ежедневной работы получили бы тонну При этом проект потом открыли другие люди. Сейчас посмотрел открытые данные - ферма живет, выручка за 2025 год больше 200 млн рублей, прибыль тоже есть. Значит, свою модель они все-таки нашли Вопрос в том, что тогда, в нашей роли, с нашей моделью и нашими условиями, мы не увидели понятной для себя экономики - точнее ее приходилось делать оптимистичной, чтобы порадоваться будущим доходам Это важная разница Я много раз видел бизнесы, презентация уверенная, снаружи выглядят тоже отлично: ресторан полный, одежда шикарная, продукт на полках в сетях А потом смотришь изнанку и видишь, что экономика не такая симпатичная. Прибыль висит на нескольких случайных вещах. Команда держит результат на ручном героизме. Клиентский поток вроде есть, но непонятно, как его повторять После того как посмотришь больше тысячи разных бизнесов, внешний вид перестает быть доказательством. Он остается важным, но уже не отвечает на главный вопрос: на чем это держится? Для меня настоящее достижение в бизнесе - не когда идею можно красиво показать Важнее, когда у бизнеса есть предсказуемые, масштабируемые и экономически привлекательные драйверы роста. Их надо сначала увидеть, потом проверить, потом превратить в повторяемость Красивую идею можно показать на слайде Драйверы роста приходится выращивать А у вас сейчас что больше похоже на витрину достижения, а что уже действительно можно повторять, масштабировать и показывать как опору для будущего роста? #запискисубботнегоблогера #ВДНХ #ростбизнеса #предпринимательство #управление #businessgrowth #strategy #management #entrepreneurship #growthdrivers5,36%
12 июл.Записки субботнего блогера: Микимото и жемчужина 11 июля 1893 года Кокити Микимото после многих неудач получил первую культивированную жемчужину. Я поймал себя на том, что имя Mikimoto помню не из учебников и не из бизнес-кейсов. Лет двадцать назад я увидел украшение Mikimoto в каком-то глянцевом журнале и даже рассматривал его как возможный подарок. Сейчас уже не вспомню точно, что это было: что-то на шею или на руку. Но помню ощущение. Красиво снято, очень аккуратно сделано, и в этом была та самая японская точность, которой почему-то сразу доверяешь. Ну и цена, конечно, была сильно приличная. Потом я уже узнал, что культивированный жемчуг не стоит путать с искусственным. Искусственный жемчуг только изображает жемчуг, а культивированный растет по-настоящему, внутри моллюска. Просто человек помогает запустить процесс и создает условия. И в этой разнице, на мой взгляд, есть очень сильная управленческая мысль. Ценность часто рождается не там, где все гладко, а вокруг раздражителя. Что-то не устраивает, что-то мешает, клиент задает неудобный вопрос, команда устает от старой модели, продукт вроде работает, но внутри уже понятно: можно лучше. Дальше можно раздражаться, замазывать проблему и делать вид, что ничего особенного не происходит. А можно начать выращивать вокруг этого новую ценность. Вчера утром на «Фабрике талантов» мы как раз говорили об этом, только не языком красивых метафор, а на живых проектах участников. Участница рассказывала про свою одежду и про то, как постепенно уходит от логики «просто изделия» к логике штучной ценности. Там важна не только ткань и не только вышивка, хотя вышивка сама по себе сложная: художник, программа для машины, ручная доработка, несколько этапов работы. Но если продавать дорого, особенно в премиальном сегменте, одной вышивки уже мало. Нужно продавать другие смыслы, и к этому тоже надо быть готовым. Мне очень понравилось, как у нее это сейчас раскрывается. Каталог становится не просто списком вещей, а приглашением в мир, где можно увидеть и готовые изделия, и то, что еще только может быть создано. Вещь перестает быть просто предметом одежды, а начинает жить как образ, событие, индивидуальная история. И тут уже важны не только материалы, а то, как человек входит в диалог, как показана работа, как собрана встреча, как клиент чувствует вкус, аккуратность, опыт и вложенную душу. Был там и совсем практический пример. Участница поменяла на сайте одну кнопку: раньше человек оставлял заявку на каталог, а потом его не всегда получалось найти или догнать. Теперь он сразу проваливается в удобный мессенджер и попадает в личный диалог. Казалось бы, маленькая шероховатость. Но именно из таких шероховатостей часто и начинается рост: заметил, что мешает клиенту и тебе самому, чуть изменил процесс, и вдруг заявки начинают проходить легче. Меня в таких историях цепляет не только результат, а сам способ думать. Качество ведь возникает не отдельно от творца. Это следствие мышления, видения, внимания к материалу, клиенту и деталям. Я сейчас много вижу это на примере участников Кубка креативных бизнес-проектов: когда человек вкладывает в изделие не только технику, но и душу, смысл, свой взгляд на мир - очередь из желаемых целевых клиентов обычно не заставляет себя ждать. Наверное, поэтому история Микимото сегодня так хорошо легла на настроение. Дорого стоит не только сам блеск. Дорого стоит способность создавать условия, в которых этот блеск появляется снова. Не всякий рост нужно искать где-то снаружи. Иногда он уже начинается там, где что-то мешает, раздражает или не складывается. Вопрос только в том, хватит ли нам внимания и терпения вырастить из этого свою жемчужину? Вы что думаете? #ростбизнеса #управление #качество #креативныйбизнес #субботнийблогер #businessgrowth #leadership #quality #creativebusiness #valuecreation5,00%
31 июл.Рост не приживается в аквариуме В прошлом посте я писал: собственник - это не профессия Но даже если роль собственника вроде определили, остается следующий вопрос: какую картину людей он несет внутри? Можно договориться, что ищем рост через факты, гипотезы, маржу и спринт. И не договориться о главном: команда для нас участник роста или люди, которым надо знать только свой кусок? В одном проекте мы с собственником, назову ее Полиной, разбирали модель полиграфического производства На уровне видения все было красиво: выручка сильно выше текущей, тысячи клиентов, сотни заказов в месяц, несколько сегментов, сильные продукты, команда, маркетинг, продажи Сверху легко согласиться почти со всем: - хотим расти - надо больше клиентов - надо усиливать продажи - надо понять, где маржа А потом спускаешься в факты, и там уже не картинка будущего, а заявки, расчеты, отказы, маржа и простои Отдел продаж «есть»: люди работают, заявки собираются, коммерческие предложения считаются Но самотеком не получается выйти на результат, который нужен бизнесу Производство заметно простаивает. Люди получают деньги за расчеты, а заказ приходит не всегда В таблицах есть выручка, себестоимость, предложенная цена, но надо понять: - где реальная маржа - какой канал дает силу - какой сегмент стоит трогать дальше - кто из сотрудников реально дает окупаемые результаты Начали складывать гипотезы Берем один клиентский сегмент. Идем туда с конкретными продуктами. Ведем учет. Смотрим не только заявки, а заказы, маржу и стоимость людей Команда начала получать первые результаты В заметках у меня даже осталось: «Катя - звезда!» Там уже появлялась не абстрактная команда, а живой человек, у которого что-то получилось. И его можно было дальше растить И вот здесь всплыла фраза, которая объяснила всю дальнейшую историю Собственник сказал примерно так: «сотрудники - как рыбки в аквариуме. Должны знать только то, что должны знать» Я с этим категорически не согласен Если мы хотим, чтобы люди просто плавали в своем углу, тогда да, им можно выдавать корм, команды и минимум информации Но если мы хотим, чтобы команда росла вместе с бизнесом, ей нужны не только задачи Ей нужны смыслы, цели, роли, понятное вознаграждение, метрики и право понимать, зачем мы вообще делаем этот спринт Иначе человек остается исполнителем в стекле А потом собственник без нормального обсуждения решил поменять систему вознаграждения У рыбок только начало что-то получаться. Мы начали менять подход к результатам, к оценке, к работе с сегментами. А собственник взял и сделал систему такой кривой, что чуть этих рыбок из аквариума не повыкидывал Формально это было управленческое решение По факту - возврат к старой модели: я сверху лучше знаю, что людям надо знать, сколько им получать и как им двигаться Именно в таких решениях видно, принял собственник подход или просто взял несколько инструментов Можно согласиться на гипотезы, тесты, маржу, новые сегменты и учет. Можно даже увидеть первые успехи Но если внутри собственника команда остается «рыбками в аквариуме», в какой-то момент он начнет строить не среду для роста, а новый аквариум с более правильной кормежкой Я не сторонник тащить сотрудников силком. Я за создавать среду Вознаграждение должно мотивировать, а не стимулировать сзади И здесь вопрос к собственнику простой: он хочет, чтобы сотрудники боялись его или боялись подвести? В одной компании люди знают только то, что им положено знать В другой люди понимают, куда идет бизнес, где их роль и как их рост связан с ростом компании Если мы строим рост, я бы проверял не только продукты, клиентов, каналы и маржу Я бы проверял еще одну вещь: готов ли собственник перестать держать команду в аквариуме? А у вас сотрудники скорее понимают, куда и зачем плывет бизнес, или знают только то, что им положено знать? Или другими словами .. Рыбок много вокруг? ... И владельцев аквариумов? Всех все устраивает? #собственник #ростбизнеса #управление #команда #вознаграждение #businessgrowth #leadership #management #teamgrowth #incentives4,44%