Игорь Олемской про лидерство

Что хотел сказать автор Вот Питер Друкер пишет: «Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, кто-то однажды принял смелое решение». Что и кому он хотел донести? Что надо принять одно смелое решение, а потом годами консервативно растить из него бизнес? Что…

Для вступления в книжный клуб можно отправить любое подтверждение-скриншот о заказе книги на @olemskoi_org.

Читая первые отзывы Первые продажи пошли, люди начинают оставлять отзывы, а мне интересно, что же они нашли в моей книге. «Устойчивое лидерство» чаще всего хвалят за простоту языка. Это очень радует, я не люблю, когда пишут сложно о простых вещах, предпочитаю наоборот, писать просто о сложном. Отмечают, что идеи книги применимы не только к менеджменту, но и к управлению своей жизнью. Здорово, и в семье, и на работе, и в тренажёрном зале главная проблема, с которой тяжелее всего справиться — это ты сам. Приятно, что люди это понимают. Хвалят за практичность. И это верно, в книге нет теоретизирования, я говорю про свой опыт. Хотелось бы, чтобы было поменьше отзывов в духе «Книга пришла быстро, обложку не помяли, пять звёзд». Ещё никто не купил книгу только потому, что её могут быстро привезти. Купить книгу можно, например, в Озоне или на WB.

«Устойчивое лидерство» не про бизнес Если быть совсем точным, оно в той же мере про бизнес, в какой про физическое и психическое здоровье, семью, обустройство быта и вообще радость от жизни. Есть такая присказка, что главный залог безаварийного вождения — это исправный автомобиль и исправный водитель. То же самое и в бизнесе, нужна здоровая компания и здоровый лидер. Поэтому в книге я пишу и про свою работу с психотерапевтом, и про организацию питания, и про семью. Цитата из книги: «Забота о семье — это не забота о других в ущерб себе. Это не ложь о том, что у тебя всё хорошо. Это не мазохизм и лицемерие. Забота о семье — это помнить о своих интересах и потребностях, и об интересах и потребностях тех, кто рядом». Дальше в этой главе я описываю 8 ошибок, которые превращают профессиональный успех в семейную катастрофу. В общем, «Устойчивое лидерство» не учит, как вести бизнес. Эта книга — рассуждение, как управлять своей жизнью, что, конечно же, архиважно для успешного бизнеса, но не менее полезно любому человеку, кто хоть к чему-то стремится. Про книжный клуб — здесь. Купить книгу можно, например, в Озоне или на WB.

Что хотел сказать автор Вот Питер Друкер пишет: «Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, кто-то однажды принял смелое решение». Что и кому он хотел донести? Что надо принять одно смелое решение, а потом годами консервативно растить из него бизнес? Что надо уметь рисковать? Что надо рисковать больше и чаще? Загадка, нет ответа. Может, он обращался к начинающим предпринимателям, а может, страдал, глядя на мелочную осторожность в советах директоров крупных компаний. Жаль, у Питера уже не спросишь. Сейчас сложилась уникальная ситуация: у меня вышла книга, я сам хочу её перечитать и буду рад объяснить, как рождались эти идеи. Автор и его книга — как вкусная еда и красивый интерьер, вместе работают гораздо лучше. Поэтому я решил провести книжный клуб «Устойчивое лидерство». Во время встреч мы будем не просто обсуждать книгу. Я расскажу, почему вообще появились эти главы, какие истории и наблюдения за ними стоят, в чём я до сих пор свято убеждён и с чем уже не согласен. Встречи книжного клуба будут проходить с понедельника по среду: 10-11-12 августа 17-18-19 августа 24-25-26 августа с 20:00 до 21:00 по Москве. Чтобы вступить в клуб, достаточно купить книгу и отправить чек в тг @olemskoi_org или оплатить 1500 руб по ссылке https://payform.ru/tgcdtPD/ Но с книжкой в руках участвовать куда удобнее. Купить книгу можно, например, в Озоне или на WB. Если вам интересно заглянуть за кулисы и узнать, почему книга вышла именно такой, присоединяйтесь!

И на Вайлдбериз тоже можно купить «Устойчивое лидерство»: https://www.wildberries.ru/catalog/1307786968/detail.aspx?targetUrl=SN Версия с Вайлдбериз заряжена на поиск возможностей в любых обстоятельствах.

«Устойчивое лидерство» можно купить и в ЭКСМО, это уже не предзаказ: https://eksmo.ru/book/ustoychivoe-liderstvo-ITD1500288/ Версия из ЭКСМО заряжена на лёгкость и радость.

«Устойчивое лидерство» можно купить на Литресе: https://www.litres.ru/book/igor-olemskoy/ustoychivoe-liderstvo-74265036/ Литресовская версия заряжена на изменения своей жизни.

«Устойчивое лидерство» можно купить на Озоне: https://ozon.ru/t/GAsXqwU Озоновская версия заряжена на спокойствие и уверенность.

Да, 4 августа книга должна появиться на озоне и литресе, я дам все ссылки. А пока доступен предзаказ в ЭКСМО — для тех, кто любит быть первыми 🙂 https://eksmo.ru/book/ustoychivoe-liderstvo-ITD1500288/

У меня есть книга «Мягкое и твёрдое», где я исследую свой способ вести бизнес. Пока я её писал, я находил закономерности, подбирал формулировки, фиксировал свои рецепты. Дописав её, я понял, что дальше хочу исследовать себя. Я достигатор, но сами по себе достижения не делают меня счастливым. Я могу отключить чувства, сосредоточиться на идее или на метрике, загнать всех лошадей, а потом пристрелить их, но добиться того, что идея реализуется, а метрика будет достигнута. Но для этого нужно отключить чувство тревоги и страха, сострадания и заботы, а вместе с этими чувствами отключается и чувство счастья. Если же их не отключать, можно сойти с ума. Я понял, насколько мне важно, чтобы люди рядом со мной росли, развивались, чувствовали себя ценными, получали свою порцию признания, чтобы у них горели глаза. Но у этого есть своя цена: мне тяжело увольнять людей. Я увидел, как крутые сотрудники увольняются, потому что на них высокий спрос, и как я вместо благодарности за их вклад в компанию чувствую себя брошенным и преданным. Я увидел, как рабочие конфликты провоцируют мою избегающую реакцию, и как я теряю связь с человеком. Я осознал, что у радости лидера есть своя теневая сторона. И что мне требуется устойчивость, то есть способность справляться этой теневой стороной, проживать её, купировать последствия. Полтора года назад я начал писать книгу «Устойчивое лидерство». Год назад книга была закончена и отправилась в издательство. Эксмо сочло её достаточно крутой, чтобы издать под лейблом Бомборы. И вот 4 августа книга будет в магазинах.

Отношения проектные и клановые Вспоминая разных людей, которые работали в моей команде в последние много лет, вспоминая кризисы сотрудничества и сценарии расставания, заметил определенный паттерн. Есть люди, отношения с которыми похожи на собачью упряжку, где каждая собака — это отдельный проект. Одна собака — его основная должность в компании, со своими целями, обязанностями, KPI. Вторая собака — его участие во внедрении ИИ. Третья собака — наши совместные походы в баню. Четвёртая собака — статья, которую мы вместе пишем. Пятая собака — обсуждение фильмов, которые нам обоим нравятся. У таких отношений есть две яркие особенности. Во-первых, упряжка едет, даже если одна собака заболела и ее распрягли. То есть мы можем поругаться по поводу статьи и прекратить ее писать, и при этом отлично сотрудничать по внедрению ИИ. И при этом, даже если мы жестко переругались по нескольким вопросам, у нас сохраняются близкие и прочные отношения. Во-вторых, каждую собаку приходится запрягать отдельно. То есть близкие и плодотворные отношения по десяти темам совершенно не гарантируют, что такой человек согласится на одиннадцатую тему. Нет, придется договариваться, находить его выгоду или компенсацию. Я такие отношения называю проектными. И есть люди, отношения с которыми похожи на запряженного коня. Конь большой, сильный, но один. Он целиком или здоров, или болен. Целиком или хочет тебя везти, или не хочет. Такой человек хочет точно знать, ты на его стороне или против него? Любой конфликт, несогласие с таким человеком означает, что ты — враг. Это клановые отношения, где ты свой или чужой, и если ты свой, тебя безусловно поддерживают, а если чужой, безусловно не доверяют. Подозреваю, что клановый паттерн включается у тех, кто не может принять сам себя и ищет безусловную поддержку, безусловное принятие вовне. Только безусловно принимая самого себя, можно глубоко соединиться в одном проекте, конфликтовать в другом и сохранять связь. Ужас начинается, когда проектный и клановый человек пытаются договориться. Клановый человек абсолютно растерян и зол: он постоянно видит предательство, когда в каком-то вопросе его сюзерен или вассал обращается против него. Каждый день у него уходит почва из-под ног. «Да какого хрена от меня хотят? Мы дружим или враждуем?» — паникует бедолага. И проектный человек тоже растерян и зол: он не может заключить ни одной конкретной договоренности, не может «распределить собак по упряжке». Стоит ему начать обсуждение одного проблемного проекта, как его клановый визави выпадает из десятка отлично работающих проектов. «Да что тут вообще происходит?» — непрерывно думает он. Это сценарий многих моих тяжелых конфликтов, самых тяжелых и болезненных увольнений, зато теперь я знаю, что на это можно смотреть при найме.

Четвертый путь У лидера команды есть три пути, хорошо совпадающие с частями из IFS, я обобщил их до трех. Первый путь (обычно первый в самом прямом смысле, мы все с этого начинали) — это путь героя. Герою очевидна необходимость спасать: спасать сотрудников, клиентов, свои деньги и свой бизнес. А как лидер-герой может кого-то спасти? Придумать план! И мы объясняем людям, что они должны сделать, чтобы всем стало хорошо. Результаты разочаровывают. Во-первых, герой это спасатель из треугольника Карпмана (хищник-жертва-спасатель). Во-вторых, если шеф придумал план, команда превращается в покорных и пассивных исполнителей. И тут начинаются песни про необходимость делегировать, передавать людям полномочия и ответственность. Делегирующий герой по-прежнему уверен, что надо всех спасти, но поскольку он выпустил руль из рук, он переходит на второй путь: путь критика. Он въедливо разбирает недостатки чужих решений, он смакует каждый провал. Из самых благих побуждений, он хочет как лучше, хочет уберечь подчинённых от ошибок. Эффект противоположный. Подчинённые, вместо того, чтобы слушать критика, начинают его ненавидеть. Вместо того, чтобы искать рациональное зерно, они начинают защищаться. А если проломить их защиту, тонут в ощущении, что для шефа они всегда будут плохими, их усилий и результатов всегда будет недостаточно. Наконец приходит HR и просит отстать уже наконец от людей. Бедный лидер, делегировав полномочия и отстав от людей, переходит на третий путь: путь беспомощного. Беспомощный ничего не может сделать, он отчаянно нуждается в безопасности (а её нет), в соединённости (а он отключён ото всех), в росте (а он никуда не растёт, он же ничего не делает). Казалось бы, зато подчинённые смогут наконец раскрыться? Если бы. Наоборот, они ощущают отключённость шефа и проникаются тотальной бесполезностью и бессмысленностью всего, что они делают. На этой фазе обычно лидер выгорает, уходит, продаёт или закрывает компанию, увольняется, в общем, прекращает своё существование как лидера. Но что остаётся, если предлагать свой план нельзя, контролировать чужой план нельзя, и отсоединяться тоже нельзя? Остаётся четвёртый путь, путь self, или, если угодно, путь взрослой, интегрированной личности. Это любопытство, интерес. Лидер, который нащупал четвёртый путь, интересуется тем, что происходит у подчинённых. Хвалит успехи, фиксирует провалы, докручивает идеи. Главная отличительная черта такого лидера — он чувствует себя вместе с командой. Это чувство общности, единства, интереса творит чудеса. Я рад, что понял это, и рад, что сейчас осваиваю эту магию.

Требовательность — обратная сторона ответственности Сегодня я ясно вижу на хороших и плохих примерах из моих компаний, что быть требовательным — это обязательное условие успеха. Более того, быть ответственным означает быть требовательным, а нетребовательность автоматически означает безответственность. Разберу механику процесса «быть требовательным» на примере ресторана. Допустим, я заказал стейк за 10 тысяч рублей. Мне его принесли, а он жесткий и плохо прожарен. Я могу съесть этот стейк или оставить его на тарелке. Но если я выберу быть требовательным, я позову официанта и попрошу приготовить новый стейк. Мне придется потратить силы на конфликт и подождать лишние 20 минут, но я получу именно то, что хотел получить и за что заплатил. В бизнесе приходится быть требовательным к себе, к сотрудникам, к подрядчикам. Ценить каждого, кто требователен к себе, а остальных заставлять делать больше и лучше, чем они хотели бы. И это тяжело. Во-первых, нужно найти в себе право быть требовательным. Ведь нас всю дорогу приучали радоваться тому, что дают. Во-вторых, нужно отказаться от мечты быть хорошим мальчиком / хорошей девочкой и чтобы тебя все любили. Потому что окружающие первым делом сообщат: именно твоя требовательность ко мне мешает мне тебя любить. В-третьих, нужно разбираться в предмете достаточно, чтобы сформулировать свои требования. В общем, достаточно хорошо разбираться в стейках, чтобы понять, стейк плохо прожарен, а не «с кровью, по лучшим рецептам» и настаивать на своем, когда официант будет тебя переубеждать. В четвертых, иметь в голове ответ на вопрос: «А то что?» И это самое важное, и самое сложное. — Замените стейк. — А то что? — А то я оставлю вам отзыв с одной звездой и фотографией этого стейка. — Отчет мне нужен в понедельник. — А то что? — А то я лишу тебя премии. — Бюджет производственной команды должен уложиться в 40% выручки. — А то что? — А то я перестану давать тебе выгодные проекты. И если собеседник будет верить, что ты блефуешь, то рано или поздно он тебя проверит, и тебе придется или засунуть все свои требования туда, где не светит солнце, или привести угрозу в исполнение, не считаясь с ущербом. Но если ты не требователен к себе, к сотрудникам, к подрядчикам, к партнерам, ты не можешь управлять ценой, сроком и качеством результата. И твоя ответственность из гарантии превращается в эдакое «сделаю что смогу».

Все мы родом из детства Есть хорошее выражение про предпринимателей: успех в бизнесе это просто монетизация детских травм. В этом много правды, ведь именно травмы легко заставляют делать то, что человек не стал бы делать из здоровой позиции: брать на себя риски, нести финальную ответственность за успех бизнеса, после тридцатого провала не соглашаться с тем, что бизнес — не твое, а пробовать в тридцать первый раз. У каждой монеты две стороны: детские травмы через мотивацию помогают строить бизнес, а через неудачные паттерны поведения убивают его. Мозг ребенка еще не умеет сортировать опыт. Все, что происходит с ребенком, попадает в графы «такова правда и такова норма». Папа накричал на меня, потому что я плохо учусь? Такова правда: я действительно плохо учусь. Такова норма: папа и должен кричать на ребенка, если он плохо учится. Меня не слышали, когда я рассказывал что-то очень важное, ведь у ребенка не бывает важных чувств и эмоций? Такова правда: у ребенка нет важного. Такова норма: не надо тратить силы и слушать того, кто говорит неважное. Взрослый человек, попадая в новые ситуации, осмысливает их более-менее адекватно: как минимум понимает, что универсальных правил нет, что люди разные, что у ситуации есть контекст, что каждый живет в своем мире со своими привычками и убеждениями. Но если ситуация попадает в детскую травму, мы не можем посмотреть на нее адекватно. Внутри уже стоят фильтры «такова правда и такова норма». Только теперь можно оказаться по обе стороны, быть не только ребенком, которого не слушают, но и взрослым, который отказывается слушать. Клиент наорал на меня, потому что ему не нравится мой продукт? Такова правда: мой продукт и впрямь плох. Такова норма: орать на продавца. И наоборот. Аналитик плохо оформил отчет? Надо на него наорать, ведь именно так поступают ответственные взрослые. Нормальный консультант увидит все эти токсичные паттерны за полчаса. Только его отчет будет бесполезен, потому что переписать паттерн травмы усилием мозга или воли невозможно. Нельзя просто сказать себе «Начни уже слушать своих сотрудников» и начать слушать сотрудников. Нельзя сказать себе «будь открытым» и стать открытым. Позицию, порожденную размышлениями, можно переписать другими размышлениями. Но детскую травму породили не размышления. Ее породила эмоция. А как переписать эмоцию, которую сорок лет назад испытывал маленький ребенок? Эмоция хочет быть прожита, а история хочет быть рассказана. Именно так детская травма отдает власть над психикой. Ради этого мы и вспоминаем в кресле психотерапевта, как в пять лет мама манипулировала чувством вины. Ведь самое страшное в детской травме — не боль, которую она причинила ребенку, а то, что в сорок лет мы продолжаем путать ее с правдой о мире.

Я подсел на ИИ и учусь с этим жить Я осознанно и активно работаю с ИИ, от решения бытовых задач типа рекомендаций по здоровому питанию с учетом моей медицинской карты и анализов, и до создания SlurmOS, системы управления моей компанией, куда заложены все принятые мной и топ-менеджерами решения, отчеты, манифесты, описания процессов и все, до чего только можно дотянуться. И я вынужден признать: это похоже на зависимость. Работа с ИИ вдохновляет меня, дает мне энергию, я легко погружаюсь в нее, получаю ценные и приятные результаты. ИИ — идеальный сотрудник, он меня слышит, он хорошо понимает, что я от него хочу, он быстро и точно выполняет мои инструкции. Раньше я в 19:00 заканчивал все задачи и переключался на домашние дела и общение с близкими. Сейчас мне хочется ещё поковыряться с ИИ, решить ещё одну задачку, улучшить ещё один контекст. У меня есть ритуал вечерней прогулки с собакой. Дневная жара уже спала, ты идёшь по Анталии, над головой пальмы и звезды, ветер приносит запах моря, в общем, если описывать подробнее, получится, как будто Пришвин покусал Хэмингуэя. И я уже не раз ловил себя, что по пути отправляю сообщения ИИ-агенту. Я стал плохо засыпать, тяжело просыпаться, ощущать когнитивную усталость. К концу недели у меня накапливаются симптомы нервного истощения, выходных едва достаточно, чтобы восстановиться. У меня выросла раздражительность. Я стал более нетерпим к людям, к их недостаткам, медлительности, неточности, сложным требованиям к коммуникации и к постановке задач. Все это похоже на симптомы зависимости. Плотная работа с ИИ непрерывно катает тебя по быстрым дофаминовым горкам: сильный и мгновенный кайф от решенной задачи, быстрый спад, дофаминовый голод, следующая доза. Существует теория азарта: самую сильную зависимость вызывает переменное подкрепление, то есть непредсказуемые награды, которые выдаются через нерегулярные промежутки времени. Эту теорию используют создатели компьютерных и владельцы казино. Если ты вообще не будешь выигрывать, ты уйдешь. Если ты будешь выигрывать на каждой десятой раздаче или получать ценный лут с каждого десятого монстра, после победы ты задумаешься: а готов ли я начинать очередную цепочку из 10 раздач? Но если награда достаточно частая и достаточно случайная, на длинной цепочке неудач мозг думает: удачи давно не было, сейчас мне точно повезет. А сразу после удачи мозг думает: иногда же бывает и две удачи подряд, сейчас мне точно повезет. Оторваться практически невозможно. Именно так устроена активная работа с ИИ: ты знаешь, что задача не растянется на долгие дни и недели, она решится за пару часов. И ты знаешь, что можешь получить отличный результат с первой попытки. Поэтому продолжаешь и продолжаешь писать промпты, подгружать документы, проверять результаты. В каком-то смысле мы оказались в положении человека, который после многих лет жизни впроголодь оказался за шведским столом: перестать обжираться практически невозможно, ведь у тебя перед глазами куча еды, ради которой ты еще вчера надрывался до кровавого пота. Отказаться от использования ИИ так же просто, как отказаться от смартфона, чтобы вернуть себе медленное внимание. Новая реальность пришла и принесла с собой новые возможности и новые проблемы. Но тому, кто хочет сохранить психическое здоровье, предстоит выработать новый навык: способность сознательно выходить из режима сверхэффективной работы с ИИ в человеческую медлительность и несовершенство.

Путь мастера На днях слушал лекцию Михаила Саидова по частям. Я кое-что понимаю в этой теме: у меня два официальных сертификата по IFS, ради которых я в роли коуча провёл кучу сессий под наблюдением супервизора. Я слушал лекцию, чтобы углубить свое понимание, узнать что-то новое про подход, изучению которого посвятил последний год. Но вместо поиска новых идей я ощутил полное отторжение, вплоть до того, что сейчас не могу вспомнить ничего из его слов. Он попытался вместить огромную тему в часовую лекцию. Он использовал свои термины. Он расставлял свои акценты. И я просто не смог установить с ним контакт. В такие моменты я начинаю размышлять, что со мной произошло, какая травма, какой груз прошлого мне помешали. Делюсь тем, что увидел в этот раз. Простое жизненное наблюдение: осваивая какую-то сферу, мы проходим через естественные этапы ученика, эксперта и мастера. Этап ученика: я ничего не знаю, а наставник знает всё, поэтому я буду слушать наставника. Этап эксперта: я знаю правильный подход. Тот, кто со мной не согласен, или дурак, или не успел изучить мой правильный метод, и я ему помогу. Этап мастера: есть разные способы решить одну и ту же задачу. Я готов слушать умных людей, но на мне лежит полная ответственность за то, чтобы взять или отвергнуть их идеи. Воспитание детей: 1. Ааа, что мне делать с детьми? 2. Я знаю, как правильно воспитывать детей. 3. Есть разные дети, разные цели воспитания, разные родители. Приготовление шашлыка: 1. Ааа, подскажите, что мне делать, у меня получается горелая подметка! 2. Я знаю истинный рецепт шашлыка. 3. Есть разные способы приготовить хороший шашлык, разное мясо и разные вкусы у людей. Если бы мы просто по таймеру переходили с этапа на этап, об этом не стоило бы и писать. Но мы часто застреваем. На этапе ученичества нас удерживает страх. Чтобы утвердить себя как эксперта, нужна большая внутренняя смелость, нужно заявить о себе в полный голос: отныне и впредь я готов сам решать эту задачу, я знаю, как! Когда человеку страшно, он продолжает прятаться за чужим авторитетом, продолжает считать свои знания неполноценными. Он чувствует себя ребенком, нуждающимся в защите от большого и страшного мира, и он обменивает у родителей эту защиту на покорность: мол, если я буду слушаться и не высовываться со своим мнением, вы и дальше продолжите решать за меня и нести полноту ответственности за мою жизнь. Я давно научился преодолевать свой страх, поэтому на этапе ученика не задерживаюсь дольше необходимого. На этапе эксперта нас удерживает злость. Чтобы стать мастером, нужна открытая душа. Нужна готовность принять пользу из рук человека, который врывается в твой дом с желанием доминировать над тобой и перестроить твою жизнь по своему усмотрению. Готовность сказать маме: я с благодарностью заберу твой рецепт голубцов, потому что они мне очень нравятся, а твой рецепт воспитания детей мне не подходит, спасибо. Когда человек злится на других людей, когда возмущен тем, что они всё делают по-своему, не понимают его, не заботятся о его интересах, он не может открыть душу. Он чувствует себя подростком, кругом враги, никому нельзя доверять, нельзя показывать слабину, надо отстаивать свою позицию по каждому вопросу: мол, если я сейчас с тобой соглашусь, ты возьмешь меня под контроль. И вот с этим у меня есть проблемы. Именно злость, какая-то ее производная, помешала мне слушать Саидова и учиться у него. Я защищал от него свои границы вместо того, чтобы найти в его лекции крупицы ценности. Мой личный вывод: чтобы стать мастером, мало изучить предмет. Надо ещё победить свой страх и свою злость.

ИИ: что обесценилось, а что нет Раньше работало правило: веди себя правильно — учись, работай, развивайся — и будет плюс-минус хорошо. Вопрос был только в количестве. Восемь бутербродов с икрой или десять. Сейчас это правило сломалось. Безрисковую стратегию больше не построить. Остаётся делать что-то и надеяться, что попал. В этом месте легко решить, что теперь ничего не стоит. Ни знания, ни идеи, ни умение пройти длинный путь и довести до конца. ИИ знает больше, придумывает быстрее, доводит аккуратнее. Но обесценилось не всё. Обесценилось то, что можно повторить. Знание повторяемо. Идея повторяема. Реализация теперь тоже повторяема. Не повторяется ответственность. Выбрать можно что угодно и не делать ничего. А вот за что ты готов отвечать своим именем, временем, деньгами — этого ИИ за тебя не возьмёт. Идей у тебя могут быть десятки. Ответственность ты возьмёшь за одну. Раньше ответственность была одной из ценностей. Сейчас она осталась единственной.

Мы с коллегой работаем вместе уже несколько лет. Сегодня я охарактеризовал, как проходят наши встречи: мы работаем в потоке. Поток — это не метафора продуктивности. Это физиология. Когда мозг переходит из режима фокусировки в широкое состояние, выделяется шесть гормонов. Кайф такой, знаете. Именно поэтому в потоке хочется работать, а не заставлять себя. Встречи в фокусировке — другие. Другая часть мозга, другие усилия, другое ощущение. Они нужны. Но они тяжелые. Вот где путают: поток кажется «нерабочим» состоянием. Мы прыгаем с темы на тему, говорим про семью и потом про стратегию, смеемся. Со стороны — хаос. Внутри — творчество. И у потока есть условие. Он не наступает, пока что-то угрожает. Никакого потока, если рядом кто-то давит, манипулирует, создает ощущение опасности. Компания в шторминге — это компания без творчества. Полностью. Убери внешние раздражители. Найди то, что включает настоящее любопытство — не интерес из вежливости, а то, от которого мозг сам начинает двигаться. Тогда включится.