K-Project // Kremleva Project

описание

Личный канал Марины Кремлёвой, лидера K-PROJECT www.kremlevaproject.com По всем вопросам: @KremlevaProjectTeam

← к каналу @KremlevaProject

549

подписчиков

Охват к подписчикам

47,2%

ERR

Реакции к просмотрам

4,49%

264 на 26 постов

Пересылки к просмотрам

1,17%

Постов в день

0,9

всего 26

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

13 авг.Шпаргалка перед сложным разговором Я обещала после проекта «Дело в людях» поделиться четырьмя вопросами, без ответа на которые я бы вообще не рекомендовала отправляться в сложный разговор. Возвращаюсь с обещанным. Вообще эти вопросы довольно универсальные. Они подходят и для разговора руководителя с командой, и для неприятной обратной связи сотруднику, и для сообщения каких-то сложных изменений, и, если уж на то пошло, для разговоров дома. На проекте я очаровала руководителей фразой: провалить подготовку = подготовить провал. Фраза не моя, но очень мне нравится. Потому что в сложных разговорах мы часто слишком много думаем о том, ЧТО сказать, гораздо меньше о том, КАК это будет услышано, и почти совсем забываем о том, что должно произойти потом. Поэтому перед разговором я предлагаю ответить себе на четыре вопроса. 1. Что люди должны понять? Не что я хочу рассказать, а именно что должно остаться в голове у человека после разговора. И здесь очень полезно сформулировать одну-две главные мысли максимально простым человеческим языком. А потом повторить их в разговоре несколько раз разными словами, потому что в ситуации напряжения способность воспринимать и запоминать информацию у нас, мягко говоря, не улучшается. Если тема особенно сложная, можно проверить формулировку на бабушке или друге. Если человек вне вашего профессионального контекста понял, что вы хотите сказать, скорее всего, и остальные поймут. 2. Что люди, скорее всего, почувствуют? Вот этот вопрос руководители особенно часто выкидывают из подготовки. Потому что вы в этой ситуации, скорее всего, живете уже несколько недель или месяцев. Вы ее обдумывали, обсуждали, спорили, возможно, успели позлиться, испугаться, принять и даже немного выдохнуть. А человек напротив может встретиться с этой информацией впервые прямо сейчас. Поэтому полезно заранее включить внутреннего предсказателя погоды и предположить весь возможный эмоциональный диапазон: человек может испугаться, разозлиться, расстроиться, замолчать, начать спорить или задавать сто вопросов. Не для того, чтобы угадать его реакцию, но чтобы подготовить собственную психику к тому, что реакция может быть разной, и не начать защищаться, нападать или срочно человека «чинить», когда он отреагирует не так, как хотелось бы. 3. Что я готов обсуждать, а что не готов? Очень полезно заранее определить свои do's and don'ts. Какие вопросы я готов обсуждать? Насколько глубоко? Где заканчивается зона моей ответственности или полномочий? Что я могу рассказать, а что пока нет? Что будет, если разговор внезапно уйдет совсем не туда? Причем для «не готов обсуждать» тоже хорошо иметь человеческую формулировку. Не обрубить человека словами «это не обсуждается», а объяснить, почему сейчас вы не можете в это пойти, и при необходимости запарковать вопрос, вернуться к нему позже или вынести в индивидуальный разговор. Границы разговора очень хорошо снижают тревогу. В том числе у того, кто этот разговор ведет. 4. Что должно произойти после разговора? Мой любимый вопрос. Потому что мы очень часто воспринимаем сложный разговор как задачу: фух, поговорили, слава богу, можно идти пить кофе. Но разговор редко является финальной точкой. Чаще это только запуск какого-то процесса. Что люди должны сделать после? Что сделаю я? Какие договоренности должны появиться? Когда мы снова сверимся? Как я пойму, что разговор вообще дал тот эффект, ради которого затевался? Особенно если речь идет о команде, изменениях или сложном управленческом решении, людям очень важно не остаться после разговора в состоянии «ну и что теперь?». Следующий шаг должен быть понятен. Психологически - даже необходим, ибо тоже будет в некотором смысле опорой. Получается довольно простая шпаргалка: • Что должны понять? • Что могут почувствовать? • Что мы готовы и не готовы обсуждать? • Что должно произойти дальше? Четыре вопроса не гарантируют, что сложный разговор внезапно станет легким. На то он и сложный) Но они сильно увеличивают вероятность, что он пройдет конструктивно.12,17%
14:26Это мы с Софией с большим интересом смотрим в ноутбук и читаем обратную связь после потока «Лидер-коуч» Очередная программа закончилась, мы получили совершенно космические отзывы — и одновременно поймали себя на мысли, что останавливаться на достигнутом совсем не хочется. Тем более что последние месяцы растет запрос на навыки, которые ещё недавно могли казаться факультативными. Потому что под давлением сейчас оказываются все. Бизнес давит на руководителя, руководителю нужно продолжать выдавать результат, а команда тоже тревожится, устает, сопротивляется изменениям и хочет от своего руководителя определённости. Желательно в тот момент, когда у него самого этой определённости примерно нисколько. В общем, лидерство в спокойные времена и лидерство, когда штормит, — немного разные виды спорта. Поэтому 29 августа и 10 сентября мы с Софией собираем открытый бесплатный вебинар «Команда под давлением: как управлять собой и людьми в кризис». Будем разбираться, что происходит с лидером и командой под давлением, какие привычные способы управления перестают работать и какие навыки, наоборот, становятся особенно важными. Если вам сейчас тоже приходится одновременно держать себя, команду и результат — приходите. 29 августа в 14:00 или 10 сентября в 17:00 Ссылка на регистрацию: https://forms.gle/84MERP23Tpn6AUzs611,76%
14 авг.Я довольно долго и мучительно училась дружить с нейросетями А теперь не очень понимаю, как без них жила. И это, кстати, в тч ответ на регулярный вопрос: «Марина, откуда у тебя столько времени?» 🤪 За последний год я настолько автоматизировала значительную часть своей рутинной работы, что количество высвободившихся часов уже сложно посчитать. Особенно с последними версиями ИИ, которые умеют перелопачивать безумные объёмы информации, сравнивать, структурировать, собирать презентации, делать картинки и превращать то, на что раньше уходило полдня, в задачу на полчаса. Мы сейчас как раз готовим тренинг про эффективность, и там закономерно возник вопрос: а что конкретно можно отдавать нейросетям? Я для себя вывела довольно простой принцип. Лучше всего начинать там, где есть повторяемость, структурирование и черновая работа. Если вы регулярно делаете одно и то же, скорее всего, часть процесса можно автоматизировать. Если перед вами огромный объём разрозненной информации, ИИ поможет его разобрать и выделить главное. Если страшнее всего чистый лист, можно отдать ему первый черновик структуры, письма, инструкции, а дальше уже включать собственную голову. Ещё одна прекрасная зона применения - типовые коммуникации. Особенно те, на которые жалко человеческой жизни: официальные письма, заявления, претензии. И, кстати, в тему предыдущего поста про сложные разговоры, иногда полезно дать ИИ черновик сложного письма и попросить проверить, решает ли оно поставленную задачу. Потому что у нейросети нет вашего желания написать между строк «вы там все охренели?» и она гораздо спокойнее держит фокус на результате) Но мне гораздо интереснее, насколько ИИ постепенно вышел у меня за пределы работы. Например, недавно я выбирала глэмпинг, в который хочу уехать на несколько дней. У меня была куча параметров: расположение, дорога, вода, активности и ещё миллион хотелок. Я загрузила варианты, GPT всё сравнил, перепроверил, позадавал вопросы и помог выбрать оптимальный. Сейчас я прохожу ежегодный чек-ап и использую ИИ, чтобы собирать результаты обследований, видеть динамику и формулировать вопросы для врачей. Разумеется, не вместо врача и не для самостоятельной постановки диагнозов, а как инструмент работы с большим объёмом информации. С презентациями примерно та же история: загрузить старые материалы и новый запрос клиента, посмотреть, что перестроить и чего не хватает. С постами - подумать над логикой. С одеждой - сравнить варианты. С танцами - разобрать, про что песня и какая хореография на неё может лечь. В какой-то момент я обнаружила, что практически любой вопрос, который раньше требовал двух часов гугления и десяти открытых вкладок, теперь сначала несу туда. А новый для меня уровень - разговоры с ИИ по душам. И это оказалось неожиданно полезно. Я по-прежнему считаю, что сложные психологические запросы нужно нести к психотерапевту, а профессиональные развилки прекрасно работают с живым коучем. Но в моменте что-то отрефлексировать, посмотреть на ситуацию шире, проверить собственную интерпретацию или просто задать себе с помощью ИИ несколько хороших вопросов - почему нет? Получается вполне доступный инструмент психологической гигиены и саморегуляции, который всегда лежит в телефоне. И, пожалуй, главный мой вывод после непростого начала отношений с ИИ: не обязательно сразу учиться делать с ним что-то великое. Начните с того, что регулярно отнимает у вас время. Потом отдайте ему то, что требует перелопатить слишком много информации. Потом попробуйте использовать его как второго думающего рядом, которому можно показать задачу и спросить: «А что я здесь не вижу?» А дальше оно как-то само) Короче, если вы до сих пор смотрите на нейросети и думаете: «Ну когда-нибудь я обязательно во всё это погружусь», то вот вам мой дружеский пинок. Погружайтесь. Там оказалось очень хорошо 💛11,54%
25 июн.Я стала чаще говорить людям то, что действительно чувствую Например: «Я очень рада тебя видеть» или: «Люблю тебя» Причём не только самым близким. Иногда друзьям, которых очень люблю по-человечески. Иногда людям, с которыми нас связывает какое-то удивительно тёплое, почти родственное ощущение. Иногда тем, кем я искренне восхищаюсь и к кому испытываю очень много нежности. И в какой-то момент я поймала себя на том, что гораздо интереснее самих этих слов становятся реакции на них. Кто-то мгновенно отвечает: «Я тоже». Причём иногда с такой скоростью, будто боится оставить эти слова без ответа. Кто-то начинает переводить всё в шутку, как будто сказанное оказалось слишком серьёзным. Кто-то смущается, краснеет или вообще делает вид, что ничего особенного сейчас не произошло. И возникает вопрос: почему для нас настолько заряженными стали самые простые человеческие слова? • Почему фраза «я рада тебя видеть» как будто автоматически предполагает, что в ответ тоже обязательно должны сказать что-то похожее. •Почему «люблю тебя» так часто воспринимается не как признание в собственных чувствах, а как ожидание взаимности. Хотя, если вдуматься, ведь я в этот момент говорю вовсе не про другого человека. Я говорю про себя! Про то, что сейчас происходит внутри меня. И совершенно не ожидаю, что человек должен чувствовать то же самое. Примерно такие же наблюдения у меня возникают и тогда, когда я говорю людям комплименты. Мне вообще кажется, что искренне замечать в другом что-то красивое, сильное или талантливое - это один из самых простых способов сделать человеку немного теплее день. И при этом я почти перестала встречать людей, которые умеют спокойно принимать эти слова. Чаще всего человек начинает объяснять, почему комплимент не совсем заслужен, почему ему ещё многому предстоит научиться, или вообще ловко перескакивает на другую тему, будто ничего не прозвучало. И ровно то же самое происходит с поддержкой. Иногда мне хочется просто сказать человеку: «Если тебе будет нужна помощь, я рядом». Не потому, что я рассчитываю на ответную услугу. Не потому, что хочу стать хорошей в его глазах. А просто потому, что мне действительно хочется быть рядом, если это понадобится. Но и здесь очень часто чувствуется какая-то настороженность. Будто внутри мгновенно включается мысль: «Зачем?», «Что она хочет взамен?», «Теперь я что-то должен?» Это расстраивает! Кажется, мы настолько привыкли жить в логике обмена, что постепенно перестали верить в существование безусловных проявлений симпатии, любви, восхищения или поддержки. Как будто любое тёплое чувство обязательно должно превратиться в сделку. А мне почему-то очень хочется вернуть этим словам их первоначальный смысл. Чтобы можно было сказать человеку: «Я люблю тебя» — и не ждать ответа. Сказать: «Ты потрясающе это делаешь» — и не получить в ответ встречный комплимент. Сказать: «Я рядом» — и не превратить поддержку в взаимозачёт. Потому что, как мне кажется, именно в тот момент, когда хорошие слова перестают что-то требовать, они и становятся по-настоящему искренними. Что думаете на этот счет?9,13%
10 февр.Три года я плотно работаю с командами и бизнесом и могу точно сказать: слова о том, что большая система моментально начинает влиять на более мелкую, - чистая правда. Помню, когда я только училась на командного коуча, нас почти на каждом учебном занятии предупреждали: система компании начнёт оказывать на вас влияние ровно в тот момент, когда вы зайдёте в обсуждение будущего проекта. И нам, как специалистам, важно уметь устоять, не поддаться этим паттернам и иметь силу такие ментальные приглашения не принять. Кажется, делов-то. Но последние пару месяцев практика мне очень наглядно показала: нифига это не просто. Даже специалисту с моим опытом. Рассказываю... Я суперответственный человек. Если договариваюсь о встрече - тут же вношу её в календарь. Раз в миллион лет могу забыть про личную встречу, но чтобы забыть про встречу с CEO?.. А тут именно это и произошло. Мы обсудили время, и я просто пропустила этап фиксации в календаре. Хорошо, что HR накануне сверился. Я была в ужасе: как вообще такое возможно. HR, опытный и с юмором, сказал: «Марина, наш хаос вам передался. У нас так постоянно». Вот вам и пожалуйста. Другая история. Крупный банк. Планируем интервью. Первый участник говорит про вечную путаницу и неразбериху внутри, про то, что всё время приходится передоговариваться. Я опускаю глаза на лист записи - и понимаю, что перепутала даты и время для завтрашних интервью. Пишу HR, каюсь. А он мне в ответ: «Да ладно, нам не привыкать». Третья история. Небольшая компания, но работаем уже давно. Лидер бесконечно пытается научить всех делать «как надо», команда сопротивляется, лидер злится. И каждый раз, когда я с ними работаю, ловлю себя на сильном, поглощающем раздражении и странной тенденции становиться училкой, а не коучем. Так что мастера истину глаголили: система не где-то «там». И она очень быстро оказывается в тебе. И если ты с этим не работаешь — дальше система работает тобой. А это, знаете ли, так себе история.8,52%
3 июн.Почти два месяца, как я ничего не писала сюда И вы могли подумать, что я забыла про канал. Но нет. С Телегой и с вами я буду до конца. Просто сначала я улетела в Африку. И меня закружили ЮАР, Намибия, Ботсвана, Зимбабве и Замбия. Столько красоты, впечатлений, новых людей и мест давно не случалось в моей жизни. Сначала я просто любовалась всем этим, потом переваривала увиденное, а потом вернулась домой, и на меня обрушилась лавина проектов. Сегодня, например, был первый день работы с новой командой в группе компаний Сбер. Вызовов, задач и интересных проектов сейчас столько, что руки до канала просто не доходили. Но вернуться сюда мне хочется с мыслью, которую подарила мне Африка. У меня есть традиция. Отправляясь в новое путешествие, я всегда загадываю не только новые впечатления, но и какой-нибудь важный урок, который хочу привезти обратно. И в этот раз он был таким: Почти везде в Африке я встречала таблички: You can park here at your own risk. You can swim here at your own risk. И ещё десятки вариаций этого же сообщения. Сначала я не обращала на них особого внимания. А потом вдруг поймала себя на мысли, что это вообще не про парковку и не про купание. А про жизнь в целом. Если мы хотим чего-то по-настоящему интересного, важного или большого, всё происходит exactly at our own risk. Новый проект, новая работа, новые отношения, переезд, путешествие, бизнес. Даже честный разговор, который давно откладывался. Нам все время хочется, чтобы кто-то подтвердил, что можно. Что решение правильное. Что всё получится. Что риск оправдан. Но никто не может выдать такую гарантию. И чем больше я работаю с лидерами, командами и проектами, тем чаще вижу одну и ту же историю. Очень хочется передать ответственность кому-то ещё: рынку, руководителю, обстоятельствам, удачному моменту. Но всё по-настоящему важное начинается ровно в тот момент, когда ты соглашаешься, что ответственность всё равно остаётся твоей. При этом мне очень нравится, что это не только at our own risk. Это ещё и at our own opportunity. Потому что вместе с ответственностью мы получаем право выбирать, куда идти дальше. В общем, возвращаюсь! Будут экспертные посты, будут мысли про команды и лидерство. Немного личного тоже. Ну и Африку покажу - она была невероятно прекрасная! А вы как? Где сейчас находитесь в своей жизни? И какие у вас вообще отношения с ответственностью?8,44%
6 мар.Кажется, не зря я когда-то была креативным директором Да-да, была такая глава в моей карьере. Мы даже Toyota Hilux спускали с Розы Хутор, показывая какой устойчивый это автомобиль) Еще недавно мне казалось, что этот этап жизни остался где-то в другой профессиональной реальности. А сейчас внезапно выяснилось, что это в некотором смысле мое уникальное торговое предложение. За последний квартал у меня уже больше пяти запросов на проведение условно креативных сессий. Почему условно? Потому что речь не про рекламу, слоганы или придумывание новых продуктов. А про новые идеи с очень конкретным бизнес-контекстом. Когда компании нужно расти в текущих условиях, а ощущение у команды примерно такое: мы уже попробовали всё, за счёт чего расти дальше? Скажу вам, что сценарии там получаются ОЧЕНЬ нестандартные. Иногда я устаю от их придумывания не меньше, чем участники от самой работы) Но результат пока радует. За время такого креатива я собрала несколько важных наблюдений. Ими хочу с вами поделиться. 1. Домашняя работа – обязательна Обзор трендов, конкурентов, похожих компаний на мировом рынке. Причём иногда полезнее смотреть не на свою отрасль, а на совершенно перпендикулярные. Я прошу участников принести на сессию 2–3 идеи.Дальше мы либо обсуждаем их всей группой, либо форматы «тихого музея» и «выставки идей». Это сильно расширяет базу, с которой команда заходит в штурм. Потому что если стартовать с текущего контекста, идеи почти всегда будут одинаковыми: усилить, улучшить, добавить. А задача таких сессий – найти новые рычаги, а не просто усилить старые. 2. Хитрая рамка ведения С одной стороны, её нужно держать достаточно жёстко: текущая реальность, ограничения, ресурсы. Иначе команда легко построит космолёты, которые никогда не взлетят. С другой стороны, если зажать рамку слишком сильно, никакого выхода за пределы привычного мышления не произойдёт. Нужно держать баланс между свободой и реальностью. 3. Классический мозговой штурм почти не работает Формат «давайте все вместе нагенерим идеи» очень быстро скатывается в банальности. Поэтому приходится серьёзно упарываться над методологией. Да, есть известные подходы: метод фокальных объектов, шесть шляп Де Боно, дизайн-мышление. Но если честно, они тоже довольно быстро себя изживают. И в какой-то момент начинаешь придумывать собственные конструкции и сценарии. Так с начала года у меня уже появилось несколько таких авторских техник. Короче, совет – креатив здесь важно начать сильно задолго до самой креативной сессии. 4. Пространство, которое помогать придумывать Никаких низких потолков и тесных переговорок. Места должно быть много. Команде нужно двигаться, менять точки, подходить к материалам, возвращаться, спорить, отходить подумать. Очень помогают флипчарты – и не один-два, а много. И возможность развешивать всё это на стены, чтобы идеи буквально «жили» в пространстве. Желательно побольше цветных маркеров, стикеров и любых визуальных инструментов. А если есть возможность добавить какие-то неожиданные визуальные стимулы – картины, постеры, странные изображения, то это вообще подарок. Люди начинают цепляться за ассоциации, и оттуда рождаются самые неожиданные идеи. 5. Строго следить за энергией На креативных сессиях мозг довольно быстро выключается. Поэтому важно энергией очень ювелирно управлять. Темп, динамика, смена форматов, иногда – какая-то неожиданность, которая перезапускает внимание. А может и отвлечение, которое даст передышку. И здесь важно не игнорировать базовые вещи: чтобы была возможность выпить воды, что-то быстро перекусить и не экономить на перерывах. Иногда их даже полезно делать чуть чаще, чем «по регламенту», просто чтобы команда могла выдохнуть, проветриться и вернуться с новой головой. И, похоже, креативный директор во мне никуда не делся. Просто теперь мы придумываем не рекламные кампании, а новые способы роста для бизнеса. И это, честно говоря, куда более захватывающая игра.8,04%
24 февр.Я постепенно начинаю отказываться от стратегических сессий в один присест Формат собрались, подумали, нагенерили, разошлись долгое время казался рабочим. Но чем дольше я работаю с командами, тем чаще вижу: одна, даже двухдневная стратсессия не даёт того эффекта, на который все рассчитывают. Если база слабая, команда не подготовлена, нет общего понимания прошлого, настоящего и внешнего контекста, то в день Х мы получаем хорошие разговоры и иногда несколько полезных идей. Но не прорыв. Раньше я как-то думала, что команда подготовится сама. Практика показывает – не подготовится)) Нет времени, высокая загрузка, разные фокусы – это все неважно. Важно, что на сессию приходят на довольно низкой стартовой базе. Поэтому стратегическая работа со мной сейчас перестраивается. Я всё чаще делаю один или два преворка. Обычно онлайн, по 3–4 часа. Иногда офлайн. И только потом – стратегическую сессию на день (чаще с 10 до 16 - дальше уже тяжеловато и по энергии, и по качеству мышления). Чему посвящены преворки? Во-первых, обязательное ретро. Мы оглядываемся на прошлый год: достигли ли целей, что помешало, какие реальные уроки вынесли и что важно учесть в новом цикле. Без честного ретро стратегия становится фантазией. Во-вторых, обзор трендов и насыщение контекстом. Рынок, конкуренты, технологии, изменения в поведении клиентов. Команде важно выйти out of the box, а это невозможно, если она варится только в своём операционном бульоне. Иногда я понимаю, что нужна отдельная сессия калибровки. Прежде чем ставить стратегические цели, команде нужно одинаково понимать, куда вообще движется компания и как выглядит ожидаемый результат. Иначе каждый стратегирует в свою сторону. Бывает, что мы выносим отдельные темы командного взаимодействия. За одну встречу их, конечно, не решить, но можно снять напряжение, которое иначе обязательно взорвётся на стратегии. Что-то фиксируем, что-то отправляем на парковку, договариваемся о дальнейшем формате работы. Но точно вскрываем. В итоге получается месяц плотной работы, которая дает эффект и результат. И сессии становятся другими. Меньше хаотичной генерации, больше зрелых решений. Меньше иллюзий, больше реальных шагов. Также для меня стала критически важна диагностика. Я ее и раньше проводила, но сейчас это стало условием работы со мной. Потому что для меня важен результат! Как бы пафосно это не звучало. Интервью, погружение в вызовы, анализ команды. Иногда параллельно я работаю с руководителем в формате executive-коучинга, работаем с горизонтом его мышления. В общем, мое любимое правило: «провалить подготовку = подготовить провал» получило второе дыхание. Надо его теперь вложить в текущее коммерческое предложение.7,26%
31 мар.Если слышите меня – хлопните раз Это, пожалуй, самая рабочая и самая простая уловка для привлечения внимания аудитории, которую я использую на тренингах и сессиях любого уровня: от линейного персонала до топ-менеджмента. И да, она из детских лагерей) Ну или из детского сада) Как только группа заходит в живое обсуждение, особенно на стратегических или командных сессиях, остановить её становится практически невозможно. Можно говорить громче. Можно просить закончить. Можно даже орать в микрофон. Эффект примерно нулевой. У меня когда-то был школьный колокольчик, такой как на первом звонке. Он, конечно, работает… но вместе с этим начинает дребезжать всё – включая мозги участников. Подходит только для очень больших площадок и в крайнем случае. Недавно подглядела у коллег из агентства BiToBe ещё один инструмент – консьержный звонок, такой как на ресепшене (на фото). Неожиданно неплохо работает. Особенно если поднести к микрофону. Тоже забрала себе в арсенал. Но если обсуждение прям разогналось, и команда улетела, лучше всего работает именно эта простая лагерная механика. Инструкция максимально простая: Говорите (в микрофон или просто в сторону ближайших участников): «Кто слышит меня – хлопните раз». И происходит магия. Те, кто услышал, автоматически хлопают, вообще не задумываясь, почему. Хлопки в тишине вдруг резко привлекают внимание остальных. И через несколько секунд вся группа уже возвращается к вам. Если людей много, можно повторить: второй раз хлопнут уже те, кто услышал первых. Обожаю эту штуку за её простоту и эффективность! Нежно люблю и использую вообще везде. Забирайте тоже6,29%
23 июн.У лидеров сейчас тяжелый период. Бизнес штормит. Это не новость! Занимательная часть в другом По понедельникам у меня исторически день индивидуальных сессий с руководителями. На этой неделе их было пять. Люди работают в разных компаниях, разных отраслях и находятся на совершенно разных уровнях управления. Но темы, которые они приносят, очень похожи. Если раньше многие руководители приходили с запросами про команду, эффективность, влияние или карьерное развитие, то сейчас всё чаще звучат разговоры про собственные опоры. • Как понять, что я принимаю правильное решение? • Как сохранять уверенность, когда сам не до конца понимаешь, что будет дальше? • Как выдерживать растущую ответственность, если ресурсов больше не становится? • И как не сеять все беспокойства в команду? Так вот! В кризисные периоды руководитель перестаёт быть только управленцем. Он становится чем-то вроде нервной системы команды. Есть много исследований на тему того, что в условиях неопределённости люди начинают меньше ориентироваться на регламенты и процессы и гораздо больше считывать поведение лидера: его состояние, реакции. уверенность или тревогу. И вот мои лидеры как будто неосознанно понимают это влияние. Большинство из них никогда не учились управлять своим состоянием как управленческим инструментом. При этом они очень точно чувствуют эту ответственность. Поэтому и приходят сейчас не с вопросом «как мотивировать команду», а с вопросом «как самому остаться устойчивым». Последние годы руководителей много учили новым инструментам лидерства. Коучинговому подходу, эмоциональному интеллекту, обратной связи, фасилитации, гибкости, изменениям. Но жизнь в очередной раз вернула нас к базовому вопросу. На что опирается сам лидер, когда все остальные опираются на него? Кажется, именно этот вопрос сейчас становится главным. Потому что команда довольно быстро переживает отсутствие идеального плана. А вот отсутствие внутренней опоры у лидера считывает почти мгновенно.6,09%
9 мар.Тренды в обучении в 2026 году Мои наблюдения с первого дня конференции Стратегия обучения персонала, где я была модератором Обучение стремительно становится всё более технологичным. Цифровая персонализация обучения уже не обсуждается как тренд, это новая норма. И в целом про корпоративную среду. Сотрудник всё меньше просто часть общей системы и всё больше отдельная траектория: со своими задачами, темпом, интересами и способами учиться. И при этом парадоксальным образом рядом с цифровизацией растёт тренд на человечность, прозрачность, доверие и живой контакт. Важно удерживать баланс: с одной стороны, всё оптимизировать, цифровизовать, подключить AI и тд, с другой – не потерять ощущение настоящего человеческого взаимодействия внутри организации. Про это прямо или косвенно говорили почти все спикеры первого дня. Что звучало еще? 1. Обучение всё сильнее привязывается к бизнесу Тут никаких сюпризов, и к любой программе теперь первый вопрос: что это меняет в бизнесе? На конференции много говорили о переходе к data-driven обучению, когда программы развития напрямую связывают с бизнес-метриками: результатами продаж, качеством сервиса, скоростью принятия решений, эффективностью команд. 2. Игровые форматы перестают быть развлечением Игры, симуляции, командные активности всё чаще становятся полноценным инструментом обучения. Думаю, их популярность во многом связана с общей усталостью людей. Уровень напряжения, неопределённости и стресса в последние годы довольно высокий, и классические форматы обучения иногда просто не заходят. Игра в этом смысле создаёт совершенно другое состояние, через которое до людей часто быстрее и точнее доходят важные профессиональные смыслы. Здесь аккуратно напоминаю, что у меня есть несколько игровых форматов, которые отлично работают и в обучающих программах, и на корпоративных выездах. 3. Обучение нужно уметь продавать внутри компании Недостаточно сделать хорошую программу. Ее еще нужно объяснить сотрудникам. Об этом мой любимый Коттер много лет назад говорил. Важно помогать людям увидеть ценность, показать связь с реальной работой и создать внутренний спрос. 4. Критическое мышление становится новым золотом Причём не в абстрактном смысле, а довольно прикладном: умение работать с информацией, проверять факты, отличать интерпретации от реальности, понимать, как работают фейки и информационные манипуляции. Эпоха постправды задает тон! Это совпадает и с моей практикой. С начала года у меня уже три запроса на тренинги по критическому мышлению. Хотя признаюсь честно, это не самая моя любимая тема, похоже, придётся снова доставать всю литературу, чтобы рассказывать весело и занятно довольно скучный материал. 5. Команда становится отдельным объектом обучения И, пожалуй, самый интересный тренд – работа с командами. Про это говорили многие спикеры. Если раньше командные сессии воспринимались скорее как дополнительная активность: что-то из серии тимбилдингов или редких стратегических встреч, то сейчас это все больше выделяется в отдельный вектор обучения. Ведь пространство, где команда учится разговаривать друг с другом: поднимать сложные темы, обсуждать напряжения, договариваться о правилах взаимодействия и выстраивать ту самую прозрачность, на которую сегодня очень большой запрос. И в этом смысле работа с командой становится не столько реакцией на существующие проблемы, сколько и обучением навыку открытого разговора. Отдельно мы провели на конференции простой опрос среди участников, где спрашивали, чему они планируют учить свой персонал в этом году. И тут дольно чётко прослеживается несколько линий: • конечно, всё, что связано с AI: работа с AI, AI-ассистенты, применение AI в ежедневной работе, • коммуникация: переговоры, управление сотрудниками, кросс-функциональное взаимодействие, • старые добрые soft skills – они, как ни странно, с каждым годом становятся только актуальнее. А чему вы будете учить свои команды в этом году? Давайте соберем и нашу статистику)4,53%
3 июн.без подписи4,24%