Менеджмент без галстука
описание
Мы говорим о менеджменте без лишней воды: полезные советы, практические примеры и проверенные временем принципы Менеджер - https://go2tg.site/bIMm
2 077
подписчиков
Охват к подписчикам
36,8%
ERR
Реакции к просмотрам
3,34%
703 на 29 постов
Пересылки к просмотрам
1,40%
295
Постов в день
0,9
всего 24
Где отзываются чаще
доля реакций к просмотрам- 6 авг.👷🏾♂️ Ожидания и обязательства Одна из проблем в проектах, особенно у начинающих менеджеров, — работа с ожиданиями. Вот представьте: есть большая компания с матричной оргструктурой, а в компании сложный проект и менеджер Захар. Разрабы говорят: «Захар, все по плану, релиз десятого августа». Так у Захара возникают ожидания, а у команды обязательства. На встрече с Марком Соломоновичем, большим начальником, Захар сообщает, что все хорошо, десятого августа релиз. Теперь уже и у Марка Соломоновича есть ожидания. А у Захара появились обязательства. Проходит неделя, другая. Тимлид стыдливо прячет глаза и сообщает, что десятого августа релиза, увы, не случится. Ожидания Захара разрушены. И наступает тот неловкий момент, когда придется их разрушить у Марка Соломоновича. Согласитесь, это не очень-то честно: Захару не только разрушили его собственные ожидания, он теперь должен принять на себя весь начальственный негатив. Обязательства-то никуда не делись. А что с обязательствами команды? Что Захар реально может сделать тимлиду и команде? Да ничего. Менеджер в таких структурах — первый страдалец. Цена разрушения ожидания и последствия несопоставимы. На Захара и его чувства всем плевать, а вот гнев Марка Соломоновича может вылиться во что угодно. Разрушение ожиданий на уровне менеджера не стоит ничего. Разрушение на уровень выше может стоить Захару работы. В чем ошибка Захара? Он построил ожидания Марка Соломоновича на хлипком фундаменте чужих обещаний и передал их начальству в том же виде, в котором получил. Так делать нельзя. Ожидания надо формировать правильно. Если Захар передает дату дальше, он передатчик, а не менеджер. Захар должен превратить обещание команды в управленческий прогноз. Указать, при каких условиях обещание выполнят. «Захар, что у нас с релизом?» — спрашивает Марк Соломонович. «Релиз десятого августа, если отдел продаж завершит пользовательское тестирование седьмого, и не будет критических ошибок. Еще многое зависит от железячников, они должны завершить настройку серверов к шестому августа. Есть риски не успеть, давайте расскажу, что я делаю, чтобы все было хорошо. Вот смотрите...» Если даже релиз сдвинется, последствия будут мягче: Марк Соломонович теперь лучше понимает, что релиз зависит не только от Захара, но и от других людей, и их вклад важен. Начальство видит риски. И что Захар с ними работает. Предупрежден — значит вооружен. Может показаться, что при таком подходе Марк Соломонович будет воспринимать Захара как слабака и неуверенного в себе зануду. Отнюдь! Начальник, если он не идиот, видит в Захаре серьезного менеджера, который зря не болтает и пустых обещаний не дает. Марк Соломонович сам такой, у него ведь тоже есть начальник. И с ожиданиями у Марка Соломоновича теперь гораздо лучше — они рациональны и базируются на фактах. Это очень простой совет, но он спас не одну менеджерскую жизнь. И еще больше проектов. Не пренебрегайте.5,58%
- 28 июл.без подписи5,49%
- 7 авг.🧁 Тренажер для менеджеров и не только 1213-1985 Вы — владелец пекарни. Не самое прибыльное дело, но для вас важное и любимое. Недавно пришла новая продавщица, Гуля, барышня инициативная и старательная. Каждый день после семи в пекарне большая скидка, чтобы распродать остатки и с утра предлагать покупателям свеженькое. Сегодня зашла семейная пара Ивановых, постоянные клиенты. «Соберите, пожалуйста, что-нибудь хорошее к вечернему чаю. Обещали заскочить друзья, они же деловые партнеры. Хотим побаловать их вкусненьким. Можно на ваше усмотрение», — попросили Ивановы. Вы разговорились, а Гуля собирала заказ. Ивановы ушли, но неожиданно вернулись. «Просили что-нибудь хорошее! А это что?!» В пакете в обычных пластиковых контейнерах лежали скидочные пирожные. Вы долго извинялись, положили лучшее и свежее, в фирменные коробочки, за счет заведения. Ивановы вроде успокоились, но вы не уверены, что скоро увидите их снова. Вы предъявили претензии Гуле. «Но я же сделала им лучше! Было бы на полторы тысячи дороже! Вчерашняя выпечка тоже вкусная. И зачем им дорогие фирменные коробки? Обычные не хуже!» — обиженно сказала Гуля.5,17%
- 4 авг.⏳ Мало времени Отовсюду слышишь: «Это потрясающий продукт, он сэкономит твое время!» «Как жаль, что в сутках только 24 часа!» «Время — самый ценный наш ресурс!» «Я бы купил себе еще времени!» Может сложиться впечатление, что люди по горло заняты важными и умными делами. А единственное, чего им не хватает, это время. И как только оно появится, наступит благодать. В действительности же на умные и важные дела не хватает времени, может, пяти процентам людей. Для 95-ти процентов это надуманная проблема. Люди тратят время на всякую фигню и абсолютно не парятся. И это нормально. Большинству время некуда девать, иначе диванная промышленность разорилась бы. Нет продукта, спасающего твое время. Он спасает только прибыль своего производителя. Ты работаешь на скучной и неприбыльной работе в дурацкой конторе, до которой добираться два часа. И единственная твоя проблема — время? Серьезно? Очнись, чувак, время тут ни при чем. Не хватает времени на важное? Ты правда веришь, что чтение умных книг конкурирует со спортом? Нет конечно, оно конкурирует с тупыми играми, соцсетями и все тем же диваном. Не во времени дело, а в желании и приоритетах. Времени у каждого прямо сейчас навалом. Не веришь — попробуй не тратить его на херню.4,82%
- 9 авг.🍰 Комментарии к задачке 1213-1985 Вариант D, в котором вы не предпринимаете никаких действий, считая, что Гуля поступила в соответствии с поставленной задачей и своими полномочиями, выглядит разумно и справедливо. Можно сколько угодно спорить с Гулиным вкусом, но формально она действовала по ситуации. Но что толку с того, результат-то негодный. В управлении часто можно оправдать действия сотрудника: задача была некорректная, информации не хватало, он понял ее вот так, решение казалось логичным. Все это может быть правдой. Только клиенту от этого не легче, а бизнесу не выгоднее. Если оставить Гулю в покое, она вполне может решить, что поступила правильно. Более того, у нее уже есть готовая аргументация на следующий случай. Она ведь не ленилась, не грубила клиентам и не пыталась навредить пекарне. Хотела как лучше. По ее представлениям. Вот с этими представлениями и надо работать. А спустите все на тормозах, в будущем инициативная и активная Гуля напортачит так, что с последствиями можно и не совладать. Вариант С, в котором вы делаете Гуле замечание только из-за упаковки, плох. Проблема возникла не из-за пластикового контейнера, точнее, не только из-за него. Если переложить те же пирожные в фирменные коробочки, Ивановы от этого не станут довольнее. Гуля ошиблась с подходом к решению задачи, а не просто напортачила в мелочах. И еще интересный вопрос: что вы воспринимаете как продукт своей компании? Если делаете упор только на качестве и вкусе выпечки, то от фирменной упаковки можно отказаться и сэкономить кучу денег. Для малоприбыльной пекарни сэкономленные деньги важны. Но если ваш продукт намекает на премиальность, то клиент должен чувствовать, что не зря платит больше, чем за ватрушку в сетевом магазине. И тогда фирменная упаковка нужна, она подчеркнет крутизну булочек. ) Да и запрос Ивановых явно намекает на желание получить что-то красивое, а не только вкусное. Понятно, что вы как владелец обожаете свою выпечку и уверены в ее качестве. Но разберитесь, что именно продаете. А разобравшись с тем, что продаете, разберитесь и с тем, кто продает. Выбрать вариант А и похвалить Гулю за то, что Ивановы сэкономили полторы тысячи на булочках? Нет, вариант А плох. Вспоминаю случай из собственной управленческой практики. Был я менеджером технически сложного проекта. В конце клиент попросил добавить в созданный продукт еще одну функцию. Я прикинул, во сколько это обойдется. Получилось очень много. Я осторожно озвучил сумму, сказав, что реальный анализ может ее увеличить. Клиент сказал, что деньги есть, а функция очень нужна. Я обрадовался: большие деньги, моя премия прибавит в весе. И отправился к нашему главному по работе с клиентами. А он по каким-то причинам спустил задачу одному из клиентских менеджеров. И тут все пошло не так: клиентский менеджер офигел от суммы и, вы не поверите, уговорил клиента отказаться от такой дорогой функции. «Это очень много денег, зачем тебе такие траты?» — сказал он. Доработка сорвалась, моя премия похудела, клиент остался без функции. Но счастливее не стал, потом еще и ругался. Клиентский менеджер тогда решил, что помог сэкономить, Гуля рассуждает так же. Подходя к чужим деньгам и задачам со своими мерками. Но Ивановы пришли не за экономией, а за подходящим им результатом и готовы за результат платить. Задача сотрудника не переубеждать клиента в том, что результат не нужен, или что можно обойтись вариантом попроще. Гуля должна выяснить потребность и сделать хорошо клиенту и своей компании. Так что В — наилучший вариант из предложенных. Наказать Гулю и объяснить, что она не вправе решать за клиента, что ему дорого, а что дешево. Клиент сам прекрасно разберется со своими деньгами. А вы разберитесь со своей сотрудницей. Вовсе не нужно уничтожать Гулину инициативность, но надо научить ее основам клиентского сервиса. Много зависит от нее: она просто продавщица, которая не задержится у вас надолго, или можно привить ей правильные навыки и получить позитивный результат. Но тут уж никогда не угадаешь.4,67%
- 11 авг.📝 Запиши Бывает, обдумываешь какое-то дело, задачу. И все время откладываешь решение. То неясны детали, то кажется, момент для старта не настал, то еще что-нибудь. Да и вообще, непонятно, как приступить. А если задача управленческая, со многими неизвестными, с человеческим фактором, с бюджетными играми, то вообще грустно. Для меня самый простой способ продвинуться, увеличить шансы на выполнение — перенести задачу из головы на бумагу. Не нужно сразу писать план или рисовать все эти майндмапы. Не надо декомпозировать и уходить в глубокий анализ. Нужно просто записать задачу. Годится и ручка с бумажкой, и заметка, и тасктрекер, главное записать. В голове задача кажется чем-то большим, сложным и мутным. Появилась на бумаге — стала конкретной. Ее легче понять и проще сделать. Первый шаг к решению — записать задачу.4,61%
- 16 авг.💷 Комментарии к задачке 1214-1986 По-людоедски прекрасен вариант Е, в котором вы считаете бонус неважным и хотите понять, почему Влас продавал побочные продукты вместо главного. Эй, Влас, забей на бонусы! Мы тут думаем о нуждах бизнеса, на мелочи не отвлекаемся. Сначала анализ твоих мотивов и поведенческих стратегий, а потом уже твои потребности. Не, так нельзя. Бонус Власа неважен? Очень важен! И Власу, по очевидным причинам, и вам должен быть важен. Если вы менеджер, а не людоед. Безусловно, надо разобраться в причинах действий Власа. Он не умеет продавать сложный флагманский продукт, потому что не хватает навыков? У продукта плохое ценностное предложение, и рынок его не принимает? У побочных продуктов выше маржинальность или короче цикл сделки, и Влас решил, что так легче выполнить план? Принес ли Влас 12 млн с высоким или низким процентом прибыли? Возможно, побочные продукты низкомаржинальны, и 12 млн это копейки для компании, а флагман дал бы больше чистыми при той же выручке. А вы вообще маржинальность продуктов считать умеете? С этими вопросами, безусловно, разобраться надо. А обижать сотрудника пренебрежительным отношением не стоит. Копайтесь в гипотезах сколько угодно, если Власу смска о пополнении счета пришла. Вариант А — попытка не платить за результат, полученный не тем способом, который вы держали в голове и почему-то не удосужились изложить на бумаге. Особенно удобно назначить виноватым Власа. Как будто сотрудник-хитрован нашел лазейку в идеальной системе. Хотя лазейка появилась, когда вы не сформулировали ожидаемый результат. А система, которую вы сами создали, далека от идеала. И кого винить? Вариант В, когда вы платите бонус и публично хвалите Власа за находчивость, плох. Бонус Влас заслужил, как и похвалу за выполнение плана по выручке. А вот публично хвалить Власа за способ достижения результата не следует, если только вы хотите, чтобы сотрудники продавали флагманский продукт. Вариант С, в котором Власу платят еще и за инсайт, тоже так себе. Пока вообще непонятно, был ли здесь инсайт. Возможно, побочные продукты действительно выгоднее для компании. Ну, или их легче продавать. По одному кварталу и одному сотруднику надежных выводов не сделаешь. Да и с каких пор сотрудникам платят за инсайты? Мало ли кому чего инсайтнулось. Если у Власа есть ценная идея, ее сначала надо проверить и понять, какую пользу она несет бизнесу. А уже потом думать о награде. Короче, бонус для Власа за хороший результат — да. Дополнительный бонус за загадочный инсайт — пока нет. Так что наилучший вариант из предложенных — D. Власу платим бонус и ставим цель на квартал: сосредоточиться на продажах флагманского продукта компании. Эту же цель транслируем всей команде. Четко и письменно, с метриками и целями, чтобы ни у кого из сотрудников не возникло необходимости читать ваши мысли и угадывать желания. Может, поменять приоритеты и продавать побочные продукты? Оснований для подобного решения нет. У вас утвержденная бизнес-стратегия конкурирует с результатом одного сотрудника в одном квартале. Разумеется, стратегия важнее. Если компания решила строить будущее вокруг флагманского продукта, один удачный квартал Власа на побочных продуктах стратегии не помеха. Но есть повод задуматься и проверить стратегию. Понять, что произошло, выяснить детали, сделать выводы и доложить куда следует. ) Нормальная управленческая работа. Хороший результат сотрудника легко перепутать с управленческим сигналом. Сделать далеко идущий вывод, похвалить сотрудника, наказать, поменять стратегию. Но не каждый факт этого заслуживает! В этой истории Влас и компания могли быть одновременно рациональны. Влас рационально зарабатывал свой бонус. Компания рационально хочет развивать флагман. Проблема в расхождении этих рациональных подходов. Что неприятно: сотрудник отлично работает, не помогая компании двигаться в нужном направлении. Тут и пригодится менеджер: заметить расхождение раньше, чем оно превратится в большую проблему.4,55%
- 29 июл.🍓 Притча об общем успехе Молодой садовод пришел на давно заброшенный участок и стал его вскапывать. «Что это ты делаешь?», — спросил прохожий. «Собираюсь вырастить здесь лучшую клубнику», — ответил садовод. «У тебя ничего не выйдет! В наших краях не растет клубника, земля здесь неподходящая», — сказал прохожий. «Может, и так, но я попробую», — сказал садовод. Прохожий пожал плечами и отправился по своим делам. Садовод трудился день и ночь: рыхлил землю, удобрял, поливал. Воду приходилось носить издалека. «Только безумец выращивает клубнику в наших краях, да еще и надрываться, таская воду, — смеялись прохожие. — То-то будет забавно, когда этот самоуверенный юноша потерпит неудачу!» Но садовод только улыбался и продолжал работать. Как-то ночью ветер принес рой насекомых, они чуть не уничтожили только-только показавшиеся из-под земли растения. Садовод чудом спас их. «А ведь мы предупреждали, пустая затея», — назидательно говорили прохожие. Но шли дни, и первые ягоды зарозовели на участке. Прохожие уже не смеялись, а останавливались и задумчиво смотрели на будущий урожай. «Тебе надо сделать забор получше, — сказал садоводу один из прохожих, — а то козы из соседнего села повредят клубнику». И он воткнул в углу участка кривую палку. Садовод кивнул и огородил участок небольшим забором. «Не помешает заявить о себе, — сказал другой прохожий, — нужна табличка с твоим именем». Он написал имя садовода на бумажке и пришпилил ее к забору. Садовод поблагодарил за идею и помощь. Теперь прохожие часто останавливались у клубничного поля и давали садоводу советы. Один объяснил, как нужно носить воду и поливать, другой рассказал, как прополоть клубнику, третий дал рекомендацию, как правильно собирать ягоды, и даже сорвал одну, для примера. Не было конца добрым советчикам. А когда урожай был убран, на деньги садовода устроили праздник. «Мы всегда в тебя верили, — говорили люди, — ты такой образованный и работящий. Восхищаемся твоей силой воли! Ты молодец!» «Но не забывай, — добавляли они, — что в твоем успехе есть и наш немалый вклад. Посмотри, как красиво написано твое имя на бумажке, и как хорошо вписалась наша прочная палка в забор! А как чисто и аккуратно убран урожай!» Садовод ничего не отвечал, только благодарил добрых людей. Да и что он мог ответить? Так часто бывает. Начинается сложный проект с неочевидными шансами на успех, у него одни хейтеры. Но когда работа налажена, найдутся десятки, сотни желающих к ней подключиться. Когда дело движется, все хотят быть к нему причастными. И рассказывают о лучших практиках: как вести бизнес, как воспитывать потомство, как писать в блог, как продавать, как управлять проектом и создавать продукт. Советчики знают все! Но где они были, когда приходилось ковырять каменистую землю, поливать всходы и защищать урожай? Впрочем, настоящие садоводы подобных вопросов не задают. Они улыбаются и отправляются за новым ведром воды.4,46%
- 3 авг.🚉 Уйдет и уйдет Менеджера постоянно пугают. Одна из страшилок про то, что сотрудник уйдет, а менеджер останется один-одинешенек со своими проблемами. «Только не потеряй Булочкина. Он тут десять лет, знает все тонкости системы». «Крендельков — редкий специалист. Таких на рынке почти нет». «Найти нового стоит в три раза дороже. А его учить придется, адаптировать. Выгоднее Леденцову сохранить». Менеджера пугают, и он пугается. И начинает жить и работать в страхе. Дать негативную обратную связь Васе? Да ну, обидится еще и станет работать спустя рукава, саботировать. Или уйдет. Спорить с Булочкиным? Ох, расстроится. Решит, что его мнение неважно, сбежит к конкурентам. Требовать что-то от Кренделькова? Опасно: можно лишиться сотрудника в самый неподходящий момент. Показывать, что недоволен, как Леденцова общается с коллегами? Нет уж, потерплю, ее комфорт важнее, она так много работает. А ведь это тупик. Так работать нельзя. Да, хороший сотрудник ценен. Да, поиск и адаптация новичка стоят денег и времени. Да, некоторые знания быстро не передать. Но есть простая истина: однажды уйдет каждый сотрудник. Не через год, так через пять лет. А то и завтра. И далеко не всегда это зависит от тебя, дорогой менеджер. За углом сотруднику предложили зарплату в три раза больше или проект его мечты. Или просто поманил Гугл с Амазоном. И что ты сделаешь? Ничего. Он же не раб на галере. А ты терпел его дурной характер, сглаживал углы, гасил конфликты. Очень старался, не в чем тебя упрекнуть! А сотрудник свалил в закат. Только заявление по собственному и осталось. Так что расслабься, дорогой менеджер. Думай не о том, как бы никто не ушел. Думай, что будешь делать, если кто-то завтра уйдет. В краткосрочной перспективе уход сильного сотрудника неприятен, затратен. Бывает, нашел замену, а новый человек не вписался, не годится. И весь цикл найма приходится проходить заново. Но в долгосрочной перспективе команды не становятся слабее. Знания перетекают другим, под это дело появляется документация, люди осваивают новые области. Исчезают зависимости от героев-одиночек, команда становится устойчивее. За годы работы я много раз видел, как уходили незаменимые. Все в шоке, предсказывают развал проектов, массовый коллапс. Заменить невозможно! Хана бизнесу! Ничего подобного. Команда продолжала работать не хуже прежнего. Через пару месяцев никто и не вспомнит ни Булочкина, ни Кренделькова, ни Леденцову. Не стоит относиться к людям как к расходному материалу. Это люди, с ними выгоднее общаться по-человечески. Но и жить в вечном ужасе от мысли, что сотрудник уволится, тоже не надо. Уйдет и уйдет. Значит, научишься обходиться без него. Страх тут не помощник. Менеджер, принимающий решения в страхе, перестает управлять.4,41%
- 10 авг.🫘 Кофейку? Важное менеджерское правило: если приехал на переговоры в офис клиента, и тебе предложили чай или кофе, обязательно соглашайся. Офисный кофе обычно никакой, а чай просто ужасен. Вся эта пакетированная дрянь, брр. Но начать разговор с отказа еще хуже. Как ожидать от клиента какого-то «да», если ты сам начал с «нет»? Выпей не меньше половины чашки. И улыбайся. Да, невкусно. Зато для переговоров польза.4,38%
- 4 авг.Мир, труд, август Друзья, шутки шутками, а гайки могут закрутить в любой момент. Рекомендую подписаться на зеркало в Максе — продукт далек от совершенства, но как человек, стоявший в детстве за куриными лапами по два часа, могу сказать, что бывают продукты и похуже. ) Так вот, можно читать мой канал в Максе и даже в Дзене.4,28%
- 31 июл.💰 Тренажер для менеджеров и не только 1212-1984 Вы — руководитель технического отдела. Сейчас на встрече с Климом, вашим сотрудником. Разговор серьезный, обсуждаете итоги квартала. Надо совместно проанализировать работу Клима и определить размер его премии. Оцениваете каждую квартальную цель и задачу по десятибалльной шкале. Одни задачи оценить просто. Сделал ли, хорошо ли сделал. Другие оценить сложнее: они хуже формализованы, предполагают исследования, больше творчества. Вы замечаете, что Клим явно занижает себе оценки. Хорошо выполненную задачу, за которую вы согласны поставить девятку, а то и десятку, Клим оценивает на семерку. Задачи, сделанные похуже, вы готовы оценить на восемь, а Клим ставит себе шесть и меньше. «Я считаю, что мог бы больше стараться и показать лучший результат», — скромно говорит Клим. Оценка существенно влияет на размер премии. Итоговая разница составит десятки тысяч рублей. Серьезная плата за скромность! Теперь премия Клима зависит от вашего решения.4,26%